第一篇 前端防雜 降低復雜度，提高供應鏈的規模效益

復雜度是你的敵人。任何傻瓜都可以把事情弄得很復雜，要做簡單不容易。

——理查德·布蘭森，維珍航空創始人

讓我們繼續蘋果的故事。

1997年，蘋果巨虧近10億美元，處于破產邊緣。用戴爾電腦的創始人邁克爾·戴爾的話就是，到了“把門關了，把（剩下的）錢還給股東”的地步。[1]當然，我們知道，蘋果沒有關門，也沒有把剩下的錢還給股東。倒是16年后，戴爾完成了私有化，雖說沒關門，卻可以說是把剩下的錢還給了股東。這應了香港武打片中的一句話：出來混，遲早是要還的。

或許有人會問，當年的蘋果是如何脫離困境的呢？這跟喬布斯在產品和供應鏈管理上的一系列舉措有關。供應鏈方面在前文已經講過，這里談產品的復雜度控制。

那一年，喬布斯返回蘋果，發現蘋果從產品到運營都充斥著高復雜度。在當時的計算機市場，主流應用是基于Windows的PC機，由戴爾、康柏、惠普等主宰。蘋果的Mac系統只是個小眾應用，在全球僅有3.3%的市場份額，[2]但僅臺式機的型號就有12種。除了電腦，蘋果還生產一長串的產品，比如打印機、照相機、掌中寶和其他外圍設備，而這些產品中，真正賺錢的屈指可數。產品、型號那么多，注定沒有規模效益，成本做不下來，虧本也就不難理解了。

用喬布斯自己的話說，蘋果當時在“18個方向發力”，產品多得客戶都搞不清。即使回歸幾個月了，喬布斯自己也還是弄不清。不過喬布斯非常清楚，蘋果沒有足夠的資源做好所有的產品，滿足所有人的需求。[3]四面出擊，注定只能做出平庸的產品。于是他砍掉了70%的產品，精簡了3000多名員工，確保蘋果集中精力，聚焦為數不多的優秀產品，而不是眾多的二流產品。

在精簡產品線之外，喬布斯還著手簡化產品型號。比如對蘋果的主流產品電腦，喬布斯畫了一個四象限圖，橫軸是消費能力，縱軸是移動性，要求每個象限只能填充一個電腦（見圖1-1）。就便攜機來說，高端用戶對應的是又小又輕的MacBook Air，大眾消費者用更加厚重一點MacBook Pro。臺式機今天雖然還在生產，卻已經簡化到只有一種機型了。

多年來，蘋果的產品都能看到四象限的影子。比如手機有iPhone（標配）、iPhone Mini（標配，小屏幕）、iPhone Pro（高配）、iPhone Pro Max（高配，大屏幕）；筆記本則延續了MacBook Pro（大眾型）和MacBook Air（輕巧型）之分，前者在屏幕尺寸上又有13英寸和16英寸之分。

這后面就是喬布斯的精品戰略：不是不同，而是更好。“不同”是開發更多的產品，以求與競爭對手不一樣。但這沒用，如果我們的產品不是“更好”的話，還是沒法獲得差異化優勢，反而容易陷入復雜度的泥淖?！安煌笔且远嗳?，“更好”是精品戰略：很少的好產品，要比很多的平庸產品好。

自此，簡單的產品線成為蘋果簡約風格的一部分，也是其精品戰略的核心，為供應鏈的規模效益奠定了基礎。而我們眾多的本土企業產品線泛濫，復雜度大增，注定成本高昂，競爭力不足，就如下面案例中的漢王科技。