第五節 華為的成功寶典

對華為的成功總結，肯定不是能夠簡單概括的，而是很多因素疊加在一起的結果。華為的創始人及其團隊并沒有三頭六臂，與中國大地上許許多多企業一樣，都是在中國土壤和相同的時代成長起來的，只不過很多企業經營跌宕起伏，而華為成功地克服了重重危機，幸運地越走越遠。不過，如果籠統地講，華為前期的成功得益于任正非入伍的經歷，他接受了那個時代的熏陶，在改革開放后西方經濟模式和思潮下堅持傳統組織管理。例如在改革開放之初中國大量引進外資時，華為則提出“知識資本化”，主張將員工創造的價值轉化為資本，而不是讓外部資本分享企業的紅利，這就使公司的利潤可以全部回饋員工，從而持續提高員工的收入。這種方式也培養了吃苦耐勞、艱苦奮斗、以客戶為中心的企業文化，在大浪淘沙時保持良性循環。

所以我們主張在強調華為學習西方公司管理經驗之前，首先要強調華為的這種文化，否則就不能解釋為什么那么多學習西方管理方法的職業經理人很難打造出另一個華為這樣的企業，為什么華為能夠后來居上，趕超一家又一家西方公司。與此同時，華為在1997年后的一系列變革又是全面對標西方企業，聘請大量的洋顧問，斥資數十乃至上百億元作為學費，不僅使華為與國際接軌，也切切實實地提高了華為的競爭力。東方文化善于把握人性，建立一個合理的企業制度，但制度再好，掙不到多少錢，就難以發揮激勵的作用。所以，華為的成功也要歸功于對西方管理經驗的學習，以及將東西方管理思想和技術融合起來。

華為的變革經歷了好幾個階段。第一階段著力于苦練內功。啟動于1997年，包括提升人力資源、管理架構、集成產品開發和集成供應鏈（Integrated Supply Chain，簡稱ISC）等內在核心能力。這一階段正值2000年互聯網經濟破滅的寒冬時節，華為甚至必須賣掉旗下電氣公司換得“一張過冬棉被”。新的春天來臨后，華為不僅活下來，而且脫胎換骨地變成了一個強者，踏上新的征程。第二階段著力于提高戰斗力。從2007年起，華為開展了新一輪密集的變革，提升營銷能力，包括集成財經服務變革（Integrated Finance Service，簡稱IFS）和線索到回款（Lead to Cash，簡稱LTC）、客戶期望與滿意度管理（Customer Expectation and Satisfaction Management，簡稱CESM）等流程在內的CRM項目群（即客戶關系管理項目群）。其他配套的變革也同時進行，如戰略管理方面的業務領先戰略與解碼（Business Leadership Model，簡稱BLM）、戰略到執行（Development Strategy To Execution，簡稱DSTE）和戰略解碼（Business Execution Model，簡稱BEM）等。

如今，上述這些變革已成為各家企業管理的經典案例，被企業效仿和學習。當然，這些方法適用于解決不同的問題，企業也是根據自己的需要有針對性地選擇。從很多企業的實踐看，在變通的能力上明顯還和華為有一定差距。我們很多事情不能變通時，往往是因為還沒有抓住更加根本、更加基本的內核，被很多引人注目的表象所蒙蔽。華為的這些管理方法有一個發展脈絡，如果我們不知道方法是怎么來的，當然也就不能自如地掌控它的發展、進化和變通。

華為向西方企業學習的各種管理方法中，最重視的是集成產品開發，作為其他管理方法的基礎。很多人以為IPD是集成產品開發的一種方法，但它本質上是一種管理理念，與產品研發并不直接相關。IPD的思想來源于美國PRTM公司1986年出版的《產品及生命周期優化法》（Product And Cycle-time Excellence，簡稱PACE），這種方法一改傳統的、不斷細化的產品研發和生命周期過程管理思維，提煉和抽象了幾個大的步驟。這對管理層介入很有好處，因為管理層不可能事無巨細地參與到業務的每個環節，而傳統研發和產品管理方法過于注重細節，使管理層管也不是，不管也不是。PACE的理念從構想開始，并不能迅速落地，直到1992年，IBM的團隊開始注意到這種方法并嘗試落地，才讓IPD走向應用。

實際上華為在1999年向IBM學習IPD時，這個理念并沒有完全成熟，是IBM的顧問與華為團隊共同持續打磨這個方法，不斷填充內容，才逐漸完善起來。其實，與其說IPD是集成產品開發的方法，不如說是管理程序的改進，因為研發方法本身并不依賴于IPD，例如項目管理也和傳統管理一樣，在管理過程方面相當完善，卻沒有給企業管理方留出合理的介入窗口，而IPD則強調了幾個大的階段，例如立項階段、概念階段、計劃階段，管理層可以通過評審對這些階段進行把關。這是上下協同的一種連接方式，通過戰略、項目、子項目等層層分解，按階段的窗口進行評審管理，使工作規劃或計劃能夠高質量地執行。這是一種標準化的流程，而過往管理工作往往依賴管理者的素質，很難保障執行的質量，因為每一層管理者的失誤都會在下一環節被放大。

這種把管理工作標準化、流程化的思維模式對華為產生很大的影響。管理工作始于計劃，而計劃工作隨著執行層級的加大容易走樣。華為要做大做強，就必須突破這個瓶頸。事實上，IPD的實施效果也十分顯著，原來亂糟糟的研發管理變得井然有序，并且項目質量高，得到員工們的認可。在潛移默化中，IPD的核心模式也逐漸被運用到其他領域。

例如首先影響到了2000年華為的集成供應鏈變革。與IPD一樣，也是請IBM顧問進行ISC指導，并且ISC在IBM也是個“半成品”，需要與華為共同打磨。ISC基于供應鏈運作參考模型SCOR定義的基本流程，結合IPD的思想進行落地實施，也建立了IPD那種分層級的管理和評審組織，建立了三個層級的計劃委員會，對計劃與訂單進行評審和決策，執行層面也不斷完善采購、認證、預測等環節。

到了2007年華為進行銷售領域的LTC變革時，IPD的思想也從研發應用到了銷售管理。華為進行LTC變革時選擇的咨詢公司不是IBM，而是埃森哲。在項目啟動之前，華為已經摸索出很多銷售管理的方法，只不過百家爭鳴，沒有形成權威的方案，于是借助西方咨詢公司，用他們擅長的理性分析方法進行整理。LTC作為銷售流程，當時業界的方法就是CRM中用到的“銷售管道管理”（也叫作銷售漏斗，Sales Pipeline）。但這種方法當時并沒有管理層介入的明確窗口，而華為效仿IPD模式建立了多級的銷售決策團隊組織，并且規定了決策和授權的時點，如立項決策（ATI）、投標決策（ATB）、合同決策（ATC）等。

經過多年實踐，華為已經將IPD的這種思想歸納成一個通用的方法，稱為PMOP（項目群管理和運作流程），并不針對特定領域，只要是大的流程問題均可用這種方法來解決。PMOP在流程形式上與IPD極為相似，也是由立項、概念、計劃、試點、推行等階段構成，只是對具體的決策點做了一些微調。至此，IPD的內核作為一種管理思想，真正抽象成一種既通用的又是核心的管理方法。

此外，也有一些領域的管理并不與IPD相仿，但也有相互依存的聯系。例如戰略管理，它可以作為研發工作的前端，引導研發正確的方向。兩者一前一后，缺一不可，沒有IPD的承接，戰略管理也做不好。再比如，人力資源管理相對其他變革有其特殊性，側重管人而不是管事，但人力資源管理也要以業務成果為靶向，組織設計、人員考核等都要與各業務領域的管理相適應，沒有配套的人力資源管理體系，IPD等變革也難以貫徹和落地。所以，從某種意義上講，華為一切的管理都圍繞IPD思想，是華為從西方學到的寶典。

這里再次強調一下，IPD重要的是其思想，而不是把IPD當作一套研發管理的方法。實際上，企業經營本身就是研發工作，是對企業自身的研究和發展。研發不一定只是針對產品，管理方法可以研發，銷售方法也可以研發，都與打仗一樣，要攻堅克難。打仗并非打打殺殺，攻防兼備才是正道，企業兵法的目的就是將企業管理的方方面面有機地統一起來。