第六節(jié) 以少勝多真英雄

除了華為，的確也有很多企業(yè)重視研發(fā)，甚至很多互聯(lián)網(wǎng)公司等高科技企業(yè)本身也和華為一樣，只做產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)端，其產(chǎn)品也是外包完成，這樣的企業(yè)是否也在運(yùn)用“兵法”呢？

區(qū)別“華為”和“不是華為”還有一個(gè)重要的標(biāo)志——對資本的倚重。當(dāng)下為什么那么多企業(yè)要上市？因?yàn)樯鲜辛司陀辛速Y本，像騰訊、阿里那樣所向披靡。但是，這是平常人的思維，而優(yōu)秀的軍事家之所以被人們崇拜，是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)例是以少勝多，這是兵法的魅力！華為不上市，沒有用資本碾壓對手，依然能夠打敗資本強(qiáng)大的對手，這是華為的魅力！

我們通常認(rèn)為企業(yè)離不開大量資本的支持，購買設(shè)備需要資本，雇傭高端人才需要資本，因此融資是企業(yè)不可避免的話題，甚至融資本身就成了企業(yè)成功與否的標(biāo)志。例如現(xiàn)在很多人辦企業(yè)的目的就是上市圈錢，而不是創(chuàng)辦一家百年老店。拋開這些無心于實(shí)業(yè)的人不說，即使對于那些真心想致力于實(shí)業(yè)發(fā)展的企業(yè)，最終往往會發(fā)現(xiàn)資本成為沉重的包袱——企業(yè)因?yàn)橹Ц顿Y本回報(bào)而減少了用于發(fā)展的投入，并且往往為了兼顧資本的利益而犧牲發(fā)展目標(biāo)。西方很多知名的公司（如惠普、雅虎、諾基亞、朗訊、北方電信等）都曾經(jīng)被資本追捧，但一旦被資本所掌控，企業(yè)就會成為輸血機(jī)器而失去了創(chuàng)新的能力，最終走向衰落。

當(dāng)然，美國依然是世界上創(chuàng)新力最強(qiáng)的國家，盡管有明星企業(yè)不斷衰落，但又會有亞馬遜、Facebook、特斯拉等一批又一批新興企業(yè)誕生，這是因?yàn)橘Y本雖然在摧毀這些企業(yè)，但沒有摧毀這些企業(yè)里的人才。他們只不過不愿意在資本的壓榨下失去自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會，轉(zhuǎn)向了新興的、更加尊重人才的企業(yè)。上述一切說明，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展最活躍的因素不是資本，而是人才。

人才就是資本。華為認(rèn)識到了這一點(diǎn)，因此在《華為基本法》中就提出了“知識資本化”的概念，確立了企業(yè)的資本不是來自外部，而是源于內(nèi)部員工的創(chuàng)造和積累。如第十七條是如下表述的：

“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。

“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。”

它概括了華為堅(jiān)持不上市的原因。堅(jiān)持不上市可以確保企業(yè)的剩余價(jià)值不被資本家分一杯羹，這樣員工就可以比其他企業(yè)員工多一點(diǎn)點(diǎn)收入。不要小看這一點(diǎn)點(diǎn)收入，從軍事上講可能就是打破平衡的關(guān)鍵。兩軍對壘，接受資本的一方實(shí)際上是負(fù)上了承重的責(zé)任，如同從山腳沖向山頂?shù)难龉ィ忍焯幵诹觿莸匚弧谋宜枷胫v，馬謖說“居高臨下可勢如破竹”這話是沒錯(cuò)的，不能因?yàn)閬G失街亭而否認(rèn)這一條軍事原則，大部分勝仗就是看誰搶先一步占領(lǐng)制高點(diǎn)，因?yàn)槁浜笳邔⒏冻龈蟮拇鷥r(jià)才能奪得高地，如同企業(yè)在競爭中總希望拔得頭籌，為此前赴后繼。

當(dāng)然，華為的高地也可能被“圍剿”。例如強(qiáng)行限制華為生產(chǎn)高端手機(jī)所需的芯片，可能使華為在這一領(lǐng)域暫時(shí)失勢，但對手奪得高地后會如何？昔日功臣可能獲得一筆獎賞，收獲風(fēng)景的卻是資本方，功臣們只能繼續(xù)尋找下一個(gè)東家實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會。這就是“華為”和“不是華為”的區(qū)別。通常，西方企業(yè)將這種方式稱為“資源最優(yōu)配置”，追求的是“最優(yōu)”，資本獲得最高回報(bào)而人才在流動中尋找歸宿。而在華為獲得的是“極優(yōu)”，員工們知道企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)剩余價(jià)值全員分配的極值，有什么理由不與這家企業(yè)一起共融共生呢？因而華為不像一般企業(yè)那樣容易自損戰(zhàn)斗力，在西方企業(yè)完成從成長到衰落的循環(huán)時(shí)，華為依然保持著增長力。

對資本認(rèn)識的差異導(dǎo)致“華為”與“不是華為”兩類企業(yè)在經(jīng)營管理上有許多顯著的差別。首先，華為更容易建立一種平臺型組織。企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機(jī)制，賦予員工更高的自由度，為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作。平臺型組織是一種服務(wù)型組織，企業(yè)為員工的成功而成功，員工與企業(yè)共融，而不是視員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。很多企業(yè)也聲稱是平臺型組織，自詡來去自由，其實(shí)他們充其量是管道型組織，這頭來多少另一頭就走多少。平臺型組織應(yīng)當(dāng)對人才有充分的吸引力，盡管離職是自由的，但大多數(shù)人不愿意走。人才之所以愿意留下，是因?yàn)槠脚_型組織管理層的任務(wù)是服務(wù)好這家企業(yè)，與員工共融共生。如果一家企業(yè)被資本所控制，很難保障這家企業(yè)以員工利益為上，在利益這個(gè)問題上，資本首先考慮的是自己的回報(bào)。華為有效地通過全員持股的體制將股東利益與員工利益統(tǒng)一起來，為股東服務(wù)就是為員工服務(wù)，它比以往任何一種形式的企業(yè)更容易打造真正的平臺型組織。

其次，華為這個(gè)平臺型組織更容易沉淀奮斗者。現(xiàn)在的社會似乎產(chǎn)生這樣的定式：當(dāng)大學(xué)生們走出校園，他們要么進(jìn)入一家企業(yè)，獲取一份工資，如同圈養(yǎng)的羔羊，努力工作；要么靠自我奮斗獲得投資者的青睞，一輪又一輪地爭取資金涌入。大概只有進(jìn)入華為這個(gè)平臺，人們才可以不尋找資本，就靠一群狼性般的奮斗者在市場中打開自己的天地。每一種人都在奮斗，但大家發(fā)現(xiàn)華為人的平均收獲是最多的。這里強(qiáng)調(diào)的是“平均”水平，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)人來講，“平均”的集體富裕才是最好的，這種滿意度無疑是企業(yè)戰(zhàn)斗力的來源。

最后，這種平均的滿意度提高了集體的創(chuàng)新力。實(shí)際上當(dāng)今社會已經(jīng)越來越需要集體協(xié)作的創(chuàng)新而不是智力超常的大腦，蘋果公司的輝煌是因?yàn)樗既粨碛辛藛滩妓梗A為的不斷成功卻依賴不知名的群體。無疑，華為是當(dāng)前科技界的勁旅，這是源于深層次基因的。