僅僅了解自己的購買者或消費者對于銷售人員來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在市場上，廠商并不是唯一，在同一行業(yè)中存在著或多或少的其他廠商，這些廠商對于本企業(yè)來說，存在著兩大威脅，他們可能與本企業(yè)爭奪老顧客，使本企業(yè)的購買者轉(zhuǎn)而去購買他們的產(chǎn)品，也可能占有新開辟的市場，使本企業(yè)喪失發(fā)展的機會。無論如何，他們的存在對本企業(yè)都是一種潛在的威脅。

因此，了解競爭者有效的營銷計劃是很關(guān)鍵的。一個公司必須經(jīng)常將他的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷與其接近的對手進行比較。孫子兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。用這種方法，公司就能確定競爭者的優(yōu)勢與劣勢，從而使公司能發(fā)動更為準(zhǔn)確的進攻以及在受到競爭者攻擊時能作較強的防衛(wèi)。

競爭分析主要分析三個方面的內(nèi)容：一是行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)類型；一是競爭者的情況；一是本企業(yè)的反應(yīng)戰(zhàn)略。

（第1節(jié)）行業(yè)競爭類型

行業(yè)由許多提供某種程度上具有同質(zhì)性的產(chǎn)品的公司組成，這些公司的產(chǎn)品由于具有同質(zhì)性，因此存在密切的相互替代關(guān)系。對于行業(yè)的競爭類型，在微觀經(jīng)濟學(xué)的教科書中已經(jīng)給出了全面的描述。

1.第一種：完全競爭

它的特點是：產(chǎn)品相同或差別很小，競爭者很多，但規(guī)模較小，并且信息完全流動，進入沒有障礙，也就是說企業(yè)可能自由進入或退出該市場，而沒有成本。在這種情況下，單個企業(yè)對總供給的影響可能忽略不計，因此個別企業(yè)無力控制價格，只能充當(dāng)價格的接受者。這樣的一種競爭狀態(tài)是經(jīng)濟學(xué)上分析的需要，現(xiàn)實生活中類似的市場幾乎不存在，但有些市場具有一定的相似性，如發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品市場由于屬于小農(nóng)經(jīng)濟所以各家各戶分散生產(chǎn)，這樣形成的農(nóng)產(chǎn)品市場可以近似地認(rèn)為是完全競爭市場。

2.第二種：壟斷競爭

壟斷競爭的行業(yè)是由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并使其具有特色的公司所組成。在這種市場中，各企業(yè)可以創(chuàng)造自己的特色或優(yōu)勢，主要是可以變異產(chǎn)品，其次是在價格、銷售方式、廣告和銷售地點上也有廣闊變動余地。獨特的產(chǎn)品可使企業(yè)離開競爭者，在一定時間內(nèi)和一定程度上取得壟斷地位，從而擁有較大的定價自由權(quán)。其中許多競爭者趨向于針對某些他們能夠更好地滿足顧客需要的細(xì)分市場并索取溢價。

3.第三種：寡頭壟斷

行業(yè)僅由幾家生產(chǎn)廠商組成，產(chǎn)品有所差別，該行業(yè)特點是一般需要大量投資和很高的專門技術(shù)，開辦企業(yè)不容易，所以競爭者很少，企業(yè)規(guī)模很大。在這種市場上少數(shù)生產(chǎn)者相互觀望，按當(dāng)時總供求形勢決定的市價供應(yīng)產(chǎn)品，少數(shù)企業(yè)為謀求進一步的壟斷地位，可能率先削價，因為產(chǎn)品基本相同，所以其他企業(yè)也會以削價相抗衡。寡頭壟斷競爭情形十分復(fù)雜，企業(yè)間往往既有競爭，又有合作。

4.第四種：完全壟斷

在一國或一個地區(qū)如果只有一個公司提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)，這種產(chǎn)品的市場就存在壟斷。壟斷可以是由規(guī)章法令、專利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟或其他因素所造成的結(jié)果。由于缺少密切替代品，一個追求最大利潤的大膽壟斷者會抬高價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務(wù)，因為在沒有密切替代品的情況下，顧客別無選擇，只得購買其產(chǎn)品。

這四種競爭結(jié)構(gòu)類型對于銷售人員意義是不同的，不同的類型對于銷售人員的壓力是不同的，而且可供銷售人員選用的營銷組合也不一樣。如在完全競爭情況下，公司做廣告的用處不大，要獲得不同的利潤率，只能通過降低成本來實現(xiàn)。而在壟斷競爭情況下，銷售人員就應(yīng)該極力通過各種營銷手段使自己的產(chǎn)品有別于其他企業(yè)的同類產(chǎn)品，從而達(dá)到細(xì)分市場的目的。

行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)會隨時間而變化。剛開始可能公司處于壟斷地位，但隨著別的廠商的模仿，少數(shù)幾家企業(yè)也開始進入這一市場，逐漸形成寡頭壟斷或壟斷競爭，一旦這種產(chǎn)品的生產(chǎn)變得非常普遍，技術(shù)非常成熟，進入的障礙降低后，市場就接近于完全競爭結(jié)構(gòu)了。

（第2節(jié)）競爭者分析

對顧客需要的準(zhǔn)確及時的把握加上對競爭者情況的全面了解，企業(yè)在競爭中就能處于不敗之地。對競爭者的分析應(yīng)該清楚誰是競爭者，競爭者所采取的戰(zhàn)略，競爭者的目標(biāo)，并了解競爭者的優(yōu)勢與劣勢。

在寡頭壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)下，識別競爭者是很容易的，可口可樂公司的最大競爭對手就是百事可樂公司，但是實際上，這樣簡單地判斷競爭者是很不全面的，公司的實際和潛在的競爭者范圍是廣泛的。我們在技術(shù)環(huán)境因素中其實已經(jīng)提到過了，未來的競爭者可能是公司最終的埋葬者，他們?yōu)橄M者帶來更好、更方便的產(chǎn)品，從而使公司的產(chǎn)品被淘汰。

因此識別競爭者是相當(dāng)重要的，有些競爭者往往通過一些間接的影響制約了公司的發(fā)展。要準(zhǔn)確全面地識別競爭者，需要銷售人員具有市場競爭的觀念，對本企業(yè)的產(chǎn)品不能有狹隘的看法，如電話服務(wù)，不應(yīng)簡單地看待，而應(yīng)視其為通訊產(chǎn)品，因此所有能夠進行信息傳播的工具的廠商都是自己的競爭者，IP電話的出現(xiàn)，對原來傳統(tǒng)的電話通訊就是一個挑戰(zhàn)，而且隨著網(wǎng)絡(luò)電話的完善，傳統(tǒng)的電信業(yè)將可能消亡。

我們在前面已經(jīng)從產(chǎn)品替代程度的不同，就競爭者的各種類型作了簡要的介紹，這里不再贅述。總之，企業(yè)銷售人員應(yīng)有開闊的市場觀念，對企業(yè)所屬市場的競爭者有清醒的認(rèn)識。

確定了競爭者之后，銷售人員應(yīng)該通過市場調(diào)查，判斷競爭者的戰(zhàn)略，競爭者進入市場后往往其所確立的細(xì)分市場就是其戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)，如競爭者開拓高質(zhì)量產(chǎn)品的市場，那么對于技術(shù)力量比較薄弱的廠商來說，這個細(xì)分市場的門檻就比較高。當(dāng)然競爭者的競爭戰(zhàn)略不會如此簡單化，僅由一個變量來構(gòu)成。

競爭者可以用各種手段來鞏固他的市場份額并力爭發(fā)展他的市場。如利用產(chǎn)品差異、產(chǎn)品組合、顧客服務(wù)、定價策略、分銷渠道、廣告和促銷手段、研究開發(fā)不斷創(chuàng)新等策略來鞏固自己的地位。

戰(zhàn)略后面是企業(yè)的目標(biāo)，也就是說銷售人員在了解了競爭者所采用的競爭戰(zhàn)略后，應(yīng)該進一步確定競爭者的目標(biāo)。明確競爭者的目標(biāo)對營銷的意義在于，銷售人員可以據(jù)此來判斷競爭者對于競爭的態(tài)度，以及他們碰到競爭時可能采取的行動。

企業(yè)的目標(biāo)可以是利潤、市場份額、流動性、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。不同企業(yè)對這些方面的重視程度是不一樣的。如美國公司多數(shù)按最大限度擴大短期利潤的模式來經(jīng)營，這因為其當(dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東們進行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本減少，日本公司則主要按照最大限度擴大市場份額的模式來經(jīng)營。由于為其提供大部分資金的銀行所尋求的只是平穩(wěn)的利息而不是風(fēng)險比較大的高額收益，所以日本的公司對利潤要求比較低。結(jié)果，日本公司的定價較低，并在建立公司形象進入市場方面顯示出更大耐心。

不同目標(biāo)下的公司的攻擊性是不同的，一個追求低成本依靠的競爭者對于競爭者在制造過程的技術(shù)突破所作出的反應(yīng)遠(yuǎn)比同一位競爭者增加廣告預(yù)算所作出的反應(yīng)要強烈得多。所以銷售人員了解競爭者的目標(biāo)，就可以針對其目標(biāo)，采取不同的競爭手段，可以避開其敏感的方面，也可以主動攻擊其最擔(dān)心的方面。

實現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須通過一定的戰(zhàn)略，但實行戰(zhàn)略需要資源的保證，企業(yè)所占有的資源相差很大，所占有資源的不同在競爭中就體現(xiàn)為競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)銷售人員需要辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢。首先應(yīng)該收集每個競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力。有些信息可以從其報表中取得，有些則比較困難。其次應(yīng)該進行顧客調(diào)查，無論是優(yōu)勢還是劣勢，最終都體現(xiàn)于顧客對他們的評價，由企業(yè)自稱的優(yōu)勢是沒有任何意義的，只有顧客認(rèn)可，才能稱為真正的優(yōu)勢。顧客調(diào)查主要調(diào)查以下幾個指標(biāo)，顧客知曉度、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品利用率、技術(shù)服務(wù)、推銷人員。最后進行比較，把本企業(yè)的指標(biāo)與競爭對手的指標(biāo)值進行對比，從中可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，也可發(fā)現(xiàn)本企業(yè)應(yīng)該努力的方向。

由于競爭是一種連續(xù)的博弈過程，本企業(yè)的攻擊策略肯定會得到競爭對手的反應(yīng)，因此預(yù)測競爭對手的反應(yīng)，對于企業(yè)間的競爭是必須的。競爭者的反應(yīng)模式與其目標(biāo)、資源有關(guān)，同時還與企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營哲學(xué)有很大關(guān)系，企業(yè)競爭反應(yīng)模式可以分為以下幾種。

第一種是從容競爭者，大企業(yè)由于有過輝煌的過去，而且本身也具有了一定的實力，因此對于競爭的殘酷程度往往會有所低估，對競爭者的行動不會進行迅速而有力的反應(yīng)，有時這種策略是正確的，有時卻可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

第二種是選擇型競爭者，這種競爭者對本企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢有一定的了解，因此并不對所有的競爭行為做出反應(yīng)，但如果競爭對手的策略對其有較大威脅時，它就會做出強烈的反應(yīng)。

第三種是兇狠型競爭者，這種競爭者力圖在某類市場保持壟斷地位，對任何企圖進入該市場的企業(yè)都進行嚴(yán)酷無情的打擊。對于這種企業(yè)而言，他們認(rèn)為市場容量有限，如果不排除一切競爭者，對企業(yè)自身利益就會造成損害。

第四種是隨機型競爭者，這類競爭者的反應(yīng)模式并不固定。

在市場競爭中，確定競爭對手的反應(yīng)模式是相當(dāng)重要的，針對不同的反應(yīng)模式，企業(yè)應(yīng)該有不同的應(yīng)對。競爭是一種博弈，所以不同的反應(yīng)就構(gòu)成不同的對局，這時企業(yè)的收益是不同的，因此企業(yè)進行營銷時，一定要對不同反應(yīng)模式下企業(yè)的收益變動有清楚的認(rèn)識，才能據(jù)以確定合適的營銷策略。

（第3節(jié)）企業(yè)競爭策略

在對市場結(jié)構(gòu)與競爭者分析的基礎(chǔ)上，并結(jié)合自身的情況，企業(yè)可以確定競爭的策略。現(xiàn)實營銷實踐中，企業(yè)競爭策略可以分為很多種，這里主要介紹兩種分類。

根據(jù)自身在市場中的地位制定競爭策略

企業(yè)按其市場占有率的大小可以分市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者。處于不同的市場地位其所關(guān)注的方面肯定不同，所制定的競爭策略也是迥異。

1.市場領(lǐng)導(dǎo)者

市場領(lǐng)導(dǎo)者必須注意保持優(yōu)勢和繼續(xù)擴大優(yōu)勢，同時還要應(yīng)付來自各企業(yè)的挑戰(zhàn)與威脅。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，最好的策略應(yīng)該是以攻為守，不斷地為產(chǎn)品尋找新的用戶，開拓新的用途，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，只有這樣，才能保證不被潛在的對手所超越，甚至擠垮。

2.市場挑戰(zhàn)者

市場挑戰(zhàn)者當(dāng)然渴望能夠成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，而且它本身又具有挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)，所以他的戰(zhàn)略往往更具有攻擊性。但進攻不是盲目的，市場挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)方式可能多種多樣，既可以正面進攻，與對手作一殊死搏斗；也可以是側(cè)翼攻擊，通過發(fā)現(xiàn)市場缺口迅速填補，發(fā)展成強大的細(xì)分市場；還可以是迂回攻擊，開展多元化經(jīng)營，在自己占優(yōu)勢的市場里向?qū)κ职l(fā)起挑戰(zhàn)。

3.市場追隨者

市場追隨者并不和它的名稱一樣，只是被動挨打或單純模仿，它往往被作為挑戰(zhàn)者進攻的主要目標(biāo)，必須保持低成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，一旦有新市場則很快進入占有一席之地。追隨者市場策略隨其積極程度不同而各有差異。它們可以做完全模仿的寄生蟲，也可以進行有限模仿，保持一定差異。或更積極地學(xué)習(xí)，改進領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品并有所提高，成為將來的挑戰(zhàn)者。作為追隨者，收益較少，但卻不必支付任何技術(shù)革新的費用。

4.市場補缺者

小企業(yè)較具有靈活性，它們不必與大企業(yè)在主要市場上一較高下，可以在較小細(xì)分市場上做領(lǐng)導(dǎo)者。雖然市場份額較小，仍可以通過靈活地查漏補缺獲得高額利潤，其策略調(diào)整的靈活性以及對需求的了解的深入性，是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

從企業(yè)競爭策略的側(cè)重點出發(fā)對策略進行區(qū)分

企業(yè)的競爭策略可以從成本、產(chǎn)品、市場開拓等方面著手。

1.降低成本策略

降低成本能夠使企業(yè)獲得高于平均水平的利潤，因為成本最低在競爭中可使企業(yè)受到保護，處于有利地位：首先成本最低使企業(yè)轉(zhuǎn)換的余地較大，當(dāng)其他企業(yè)在競爭中已失去利潤時，成本領(lǐng)先者仍然有利可圖；其次有利于企業(yè)在與買主進行談判時，即便在較低的價格水平下，企業(yè)仍然可以接受；成本低還可以使企業(yè)設(shè)立成本障礙，阻礙其他企業(yè)的進入。所以成本戰(zhàn)略不失為企業(yè)進行市場競爭的一種有力手段。

2.產(chǎn)品競爭策略

產(chǎn)品策略可有多種，我們在產(chǎn)品策略相關(guān)章節(jié)中將會涉及到，諸如差異戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略等。

3.市場開拓策略

市場戰(zhàn)略則有更多，如開拓目標(biāo)市場，對市場細(xì)分從而確定目標(biāo)顧客群等。

（第4節(jié)）共生營銷：競爭與合作

市場競爭相當(dāng)殘酷，但是并不是說企業(yè)與企業(yè)間就只存在著競爭關(guān)系，只能是你死我活的斗爭，事實上，企業(yè)與企業(yè)之間既有競爭同時又存在一定的合作的可能。當(dāng)今全球經(jīng)濟趨向一體化，企業(yè)兼并浪潮風(fēng)起云涌，國際商界興起了共生營銷戰(zhàn)略，美國營銷家阿德勒將其定義為：通過兩個或更多個相互獨立的商業(yè)組織之間在資源或項目上的合作，達(dá)到增強市場競爭能力的目的。

如美國運通公司和MCI電訊公司達(dá)成協(xié)議，運通卡的用戶在使用MCI的長途電話時，可以享受一定的折扣，而MCI公司則憑借運通公司所掌握的1000萬戶的信息資料，大大增強了自己的競爭能力。

共生營銷的方式可以是共享設(shè)施等資源；可以是特許經(jīng)營，通過頒發(fā)許可證的方式，使其經(jīng)銷商實行特許專賣制度經(jīng)營其產(chǎn)品；可以是共同提高產(chǎn)品的質(zhì)量，如一條龍的聯(lián)合，可以為顧客提供更方便的服務(wù)；共同開發(fā)生產(chǎn)，可以節(jié)省研究開發(fā)費用，分散高風(fēng)險；也可以共同銷售，共同開辦新企業(yè)等。

共生營銷方式使銷售人員的思維發(fā)生了一定的變化，不能老用競爭的眼光去看待別的企業(yè)，也許二者的聯(lián)合對己對人都是有利的事情。所以競爭分析是一方面，有時也可以采用逆向思維，合作也許是更好的選擇。