016與下屬平等相處會贏得尊重

真正有經(jīng)驗、有修養(yǎng)的上司，都能夠平易近人，與下屬平等相處。因為只有這樣，才能贏得下屬的真心擁護和愛戴，才能樹立自己的威信。

上司是權(quán)力的擁有者，在有些場合，出于工作需要，確實可以強調(diào)自己的身份地位，以利于充分發(fā)揮權(quán)力的職能作用。但是，作為上司，千萬不能因為自己擁有一定的權(quán)力就覺得處處高人一等，處處以嚴肅的面孔出現(xiàn)，給人以居高臨下的感覺。因為這樣的話，你的下屬可能就會認為你面目可憎，不愿接近你，你也就難以與下屬建立融洽的工作關(guān)系。

真正有經(jīng)驗、有修養(yǎng)的上司，都能夠平易近人，與下屬平等相處。因為只有這樣，才能贏得下屬的真心擁護和愛戴，才能樹立自己的威信。

要做到這一點，首先上司的言行必須平民化，待人隨和、親切。不要耀武揚威、故示尊嚴，使人覺得高不可攀，仿佛一尊巍巍的塑像，但卻不能使別人產(chǎn)生敬畏，這樣的上司不可能有融洽的人際關(guān)系，他自己的生活也會孤寂而沒有生氣。

有位稅務(wù)局的局長在平時進餐館、逛市場的時候，認識他的業(yè)主對他都畢恭畢敬，他對此也習(xí)以為常。一次他去醫(yī)院看病，由于病人較多，他排了一個小時的隊才走進醫(yī)生的診療室。醫(yī)生頭也沒有抬，指著桌前的一張椅子說：“坐下”，稅務(wù)局長從未受到這種冷落，覺得非常惱火，便仍然站著提醒醫(yī)生道：“我是稅務(wù)局的局長。”醫(yī)生抬頭看了他一會兒，若有所悟地點點頭，說到：“噢，那么，請你坐兩把椅子。”

這是一個幽默故事，很顯然，看病時坐兩把椅子并不比坐一把椅子更舒服，或者顯得更加高貴。其實，作為上司，在一般的場合中，不必要求那么大的威嚴。如果把自己看作一個普通人，既不會遭受不必要的心理失落，同時也更能贏得他人的真心擁戴。

領(lǐng)導(dǎo)者要統(tǒng)御下屬，除了規(guī)章制度的限制之外，就是要緊緊抓住下屬的心，讓他們尊重你，服你。而要做到這一點，關(guān)鍵是要讓下屬感到你就在他們的身邊，時時刻刻與他們的心在一起。

一些領(lǐng)導(dǎo)者在下屬之中口碑很好，其主要原因就是能與下屬打成一片，與他們平等相處。日本本田在汽車業(yè)中排名第三，在國外市場上是后起之秀，直追豐田。公司前總裁本田宗一郎就是一位與下屬平等相處的好領(lǐng)導(dǎo)。他不擺架子，經(jīng)常穿著工作服在工廠食堂里吃飯。他作風(fēng)平易近人，與下屬沒有隔閡，大家都禮貌地尊稱他為“老爹”。正是總裁的這一作風(fēng)影響著全公司員工的士氣。他有33400多名員工，每年創(chuàng)造52億多美元的收入。據(jù)統(tǒng)計，在世界的摩托車中，四輛就有一輛是本田產(chǎn)的。公司的業(yè)績來自所有員工的努力，但總裁的功勞則是不可磨滅的。

還有，在中國紅軍長征開始后，一部分紅軍留在了江南堅持游擊戰(zhàn)。四面都是敵人，陳毅帶領(lǐng)的部隊幾乎是在夾縫之中生存，一旦遭敵包圍，那更是困難重重。《梅嶺三章》充分反映了戰(zhàn)爭條件的艱苦。陳毅作為領(lǐng)導(dǎo)，他沒有搞特殊，而是與士兵吃在一起，住在一起，有領(lǐng)導(dǎo)在身邊，士兵們當然是感到欣慰，在殺敵之時就更加英勇。經(jīng)過三年艱苦的游擊戰(zhàn)，軍隊的力量得以鞏固，國共合作后，這支部隊重新編為新四軍。

前人的經(jīng)驗說明，要征服自己的下屬就應(yīng)該與他們同呼吸，共命運。

在困難的時刻，領(lǐng)導(dǎo)也跟下屬們一起吃苦，這樣，上下級關(guān)系一下就拉近了，下級感到領(lǐng)導(dǎo)是那么地親近，而領(lǐng)導(dǎo)則會更深一步體察到下邊的難處。其實，在多數(shù)下屬看來，工資待遇這些都不是最重要的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)能夠關(guān)心他們，理解他們。與下屬一同吃苦，這便是最好的理解，“此時無聲勝有聲”。

與下屬同苦，還應(yīng)共甘，切不可“兔死狗烹”，過河拆橋。成功是大家共同努力的結(jié)果，有領(lǐng)導(dǎo)的一半也有下屬的一半。領(lǐng)導(dǎo)最好與下屬共同分享成果，而有的領(lǐng)導(dǎo)偏偏私心太重，在困難的時候?qū)ο聦僬媸前侔憷瓟n，但一旦情況變了，領(lǐng)導(dǎo)也變了，他把大部分的利益都納入自己名下，而留給下屬一丁點兒。這樣下去，在你重陷困境的時候，下屬就不會與你一同渡過難關(guān)了。

近幾年，由于種種原因許多企業(yè)效率不高，負債累累，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倒好，心想：“再苦也不能苦了領(lǐng)導(dǎo)。”企業(yè)職工工資都發(fā)不起，公司領(lǐng)導(dǎo)還照樣買車，弄得職工們怨聲載道。這又怎么能夠統(tǒng)御好下屬，團結(jié)好下屬呢。“平等相處”不是嘴上說的，而是要靠實際行動去實現(xiàn)的。

作為管理者的你，在對待下屬的時候，不要以為他們是下屬，就低你一等，你就可以隨便批評他們。他們也有自尊，也要面子，你不妨多用一點建議代替批評，他們會覺得你這個上司平易近人，因此自然也會對你尊重起來。

一些脾氣火暴的管理者，缺乏對人的尊重。本來對他人就比較淡漠，一著急，“尊重人”的意識就蕩然無存了。當然，尊重也分對象。在皇帝面前，朝臣們竭盡所能討好取悅的欲望蓋過了所有的沖動。當朝臣們想像不到皇帝內(nèi)心的想法而無法取悅時，就是對皇帝的極大不敬了。凡以十二萬分的小心和敬重侍奉皇帝或上司的人，都有強烈的欲望等候著屬下以加倍的敬重來討好他。而他為屬下準備的，則是蠻橫和霸氣。

歷史的邏輯同樣無情：不尊重別人，也不會得到別人的真正尊重。尊重，是一種互動的情愫，是人與人之間關(guān)系的紐帶。失去尊重，自絕于人。

017容忍下屬的短處，不要苛求完美

管理者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點的人才予以任用，那恐怕就得永遠孤軍奮戰(zhàn)了。

清末名人曾國藩的家族中有個代代相傳的故事。說的是曾國藩在京城做官時，有一天收到湖南老家來信，說府上為蓋新宅，與一墻之隔的鄰居為地界發(fā)生爭執(zhí)，甚至鬧到要打官司的地步。家人欲求助于曾國藩的權(quán)勢，解決這件事。曾國藩收到此信后，想起康熙年間大學(xué)士張英寫的詩。于是便回了一封長信給弟弟曾國潢，并附上張英的詩：“千里修書只為墻，讓他三尺有何妨，長城萬里今猶在，不見當年秦始皇。”曾家父子兄弟讀了曾國藩的信和此詩后，豁然開朗。“讓他三尺有何妨！”毅然將圍墻退后三尺。曾家的這一舉動，深深地感動了鄰居。不僅不再與曾家爭執(zhí)，也秉著“讓他三尺有何妨”的寬忍，退讓了三尺。于是就有了在當?shù)刂摹傲吆薄Ｆ髽I(yè)的管理者又何嘗不應(yīng)如此呢？有謙讓之德，容人之肚、納人之量；有大智若愚之風(fēng)，高處著手，妥善處理，既展現(xiàn)了管理者的高尚風(fēng)格，又贏得了他人的尊重，這是一種大智慧的體現(xiàn)。

管理者都希望團隊成員個個是優(yōu)秀的人才，只有長處而沒有令他擔心的短處。但實際上這幾乎是不可能的。因為每個人或多或少皆有不足的地方，管理者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點的人才予以任用，那恐怕就得永遠孤軍奮戰(zhàn)了。所以，管理者的任務(wù)就是讓團隊中的成員皆能將其長處充分發(fā)揮。

《貞觀政要》一書中提到，貞觀十一年，有關(guān)部門向唐太宗報告，說凌敬，魏征舉薦而為官，向人乞求借貸。唐太宗聽了之后非常生氣，責(zé)備魏征等大臣濫薦官員，欲做懲處。

魏征回答說：“臣等每次承蒙陛下垂詢，總是會列出被舉薦者的長處和他們的短處。凌敬這個人，有學(xué)識，敢于諫誨，是他的長處；愛好生活享受，喜歡經(jīng)營財利，是他的短處。現(xiàn)在凌敬為人撰寫碑文，教人讀《漢書》，借此附帶請托，彼此交換條件來謀求利益，這與我向陛下所稟報的相同嗎？陛下沒有用他的長處，卻只看見他的短處，而怪罪我們欺君罔上，實在不能使我們心服。”唐太宗聽了之后覺得有理，就采納了魏征的意見，沒有做處分。

管理者經(jīng)常很容易犯這樣的錯誤，當聽到成員有不適當?shù)难孕袝r，總是立刻就作判斷，甚至直接怪罪責(zé)罵，不去深入地了解事實真相，做綜合性考慮。這樣的處理模式極易造成彼此之間的誤解，甚至引起人才流失。

成功的管理者在帶領(lǐng)團隊時，并不是不知道人有短處，而是知道他的最大任務(wù)在于發(fā)揮他人的長處。同時，也應(yīng)該考慮到若是一個人的短處妨礙其長處的發(fā)揮，或者妨礙到團隊的組織紀律、正常運作與發(fā)展時，管理者就不能視而不見，必須嚴正的處理。特別是在品德操守方面，人的品德與正直，其本身并不一定能成就什么，但是一個人在品德與正直方面如果有缺點，則大足以敗事。因此管理者要容忍短處但也要設(shè)定判斷及處理的準則。

不知你是否有這樣的經(jīng)驗，當你只關(guān)注一個人的缺點時，你的注意力會集中在期待他犯錯，而不是關(guān)心他在哪里有好的表現(xiàn)了。用人時若是盡挑短處，不僅無法放心委任，還容易變得患得患失。

018維護下屬自尊心更能激發(fā)工作熱情

每個人，無論是誰，無論官職大小都是有自尊的。人若沒了自尊，那便無藥可救了。

每個人，無論是誰，無論官職大小都是有自尊的。人若沒了自尊，那便無藥可救了。沒有自尊的人有兩種情況：一是自己不珍惜而失去的；二是讓別人給毀傷的。所以，身為領(lǐng)導(dǎo)必須時時刻刻注意，不能用言行來打擊部下，尤其是在公眾場合。即使你非常討厭他，也不能當眾表現(xiàn)出來。

有些人工作能力較差，做不好事情，不時地給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩，于是整個單位都想將他調(diào)走。有的領(lǐng)導(dǎo)便會說：“他要是能調(diào)走，我磕頭都來不及！”這種話是極傷人自尊心的，一定要注意說話的分寸、場合。

美國通用電氣公司曾經(jīng)面臨一項需要慎重處理的工作，免除查爾斯·史坦恩梅茲擔任的部門主管的職務(wù)。史坦恩梅茲在電器方面有著異乎尋常的天才，他曾擔任電器部門的總管，將部門工作治理得井井有條。但是他被任命為計算機部門的主管卻遭到徹底的失敗。看著計算機部門糟糕的業(yè)績，通用高層領(lǐng)導(dǎo)心急如焚，但他們不敢冒犯史坦恩梅茲，畢竟，他為公司做過貢獻，而且，公司也絕對少不了這樣一個人才。最后，通過協(xié)商他們想到了一個絕妙的辦法，既可以讓敏感而又極其自尊的史坦恩梅茲愉快地接受工作調(diào)動，又不打擊他的自尊心。通用公司決定成立一個新的部門——通用電氣公司顧問部。史坦恩梅茲擔任“顧問總工程師”，并且兼任部門主管。史坦恩梅茲愉快地接受了調(diào)動，而且沒有認為這有損自己的面子。

自尊之心，人皆有之。即使是那些有這樣那樣缺點，甚至犯過錯誤的同事，都有自尊心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分考慮到下屬的這種心理需要，真心誠意、不摻半點虛偽地尊重他們。正如洛克菲勒所做的。

美國石油大王洛克菲勒有一位同事名叫貝特福特，他既是洛克菲勒的合作者，也是他的下屬。

一次，貝特福特獨自負責(zé)一樁南美的生意，不幸的是，他失敗了，而且損失慘重。貝特福特認為實在是無顏面對洛克菲勒。在董事會上，貝特福特硬著頭皮來到會議室，做好充分的思想準備，等洛克菲勒的批評。

“貝特福特先生，”洛克菲勒開始講話了，語氣嚴肅。

那一刻，貝特福特先生心里緊張極了。

“首先，我不得不說你在南美確實做了一件不成功的事情。但是，”洛克菲勒的語氣變得十分緩和、親切。

“大家都明白你確實盡力了。雖然這次失敗了，但是我相信在這件事情上沒有人會比你做得更好。我們正在計劃讓你重整旗鼓……”

一席話，讓貝特福特備感溫暖，他又重新找到了自信。尤其是在董事會上洛克菲勒沒有讓他難堪，這讓他對洛克菲勒感激備至。

事實上，即使是被大多數(shù)人認為“無用”的人，也有他自己的長處。他或許比別人差一點，卻在某一方面潛藏著特長；也許他比別人笨拙，卻也因此比別人更勤奮賣力，也因此，總會有適合他的一項工作。身為領(lǐng)導(dǎo)，切不可對他抱有嫌棄的態(tài)度。

有一項研究調(diào)查表明：凡是自尊心強的人，不論在什么崗位上，都會盡自己的最大努力而不愿落于人后。所以，作為一名明智的領(lǐng)導(dǎo)一定要保護下屬的自尊心。不要因為一點點工作上的失誤就當眾批評他，即使你非常地不喜歡他。尤其當其他同事在場時，更要注意。你可以采取一些其他辦法，比如，當你的秘書在整理文件時出現(xiàn)了錯誤，你可以這樣跟他，她，說：“你的報表做的非常認真，但是這些數(shù)字你看還有沒有可以補充的？”這樣，他，她，一定會認真而虛心地接受，以后的工作也一定會更加努力。

019濫發(fā)脾氣只能激化下屬抵觸心理

作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該講原則，不能萬事只是一時沖動，要少發(fā)脾氣。有些人脾氣暴躁，情緒容易失去控制。

作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該講原則，不能做事只憑一時沖動。有些人脾氣暴躁，情緒容易失去控制。這些人成為管理者，只要一碰到不如意的小事，容易大發(fā)雷霆，把下屬訓(xùn)斥得一無是處。

有這樣一個故事，一次一個小飯店的電線出了問題，依照慣例應(yīng)是由電工來修理的。但是，等待電工來要一段時間，這必定會耽誤營業(yè)。有個廚師為了節(jié)省時間，自告奮勇上前修理。雖說他是好意，但是卻把事情搞得更糟。這時，飯店的經(jīng)理趕來，不問青紅皂白，就把這位廚師狠狠地批評了一頓。

這樣做嚴重地挫傷了飯店員工的積極性，以后店里再出現(xiàn)類似事情，他們都以不是本職工作為借口默然處之。

動不動就因為下屬的言談舉止不合自己的意志，而大發(fā)脾氣，出言不遜，這種極為不明智的做法，不僅會損害管理者的形象，還會造成更深層次的不利影響。

有些下屬性情比較魯莽，對這種下屬以沖撞的言辭冒犯管理者的情形，管理者尤其要注意控制自己的情緒，冷靜地分析和處理，切不可因下屬的沖撞而覺得丟了臉面而與之對陣，否則有可能追悔莫及。

1947年的一天，一個中年人走進小沃森先生——IBM第二任總裁的辦公室，他毫無顧忌地嚷道：“我沒有什么盼頭了，銷售總經(jīng)理的差事丟了，現(xiàn)在干著沒有人干的閑差……”

這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司未來需求部的負責(zé)人。他是剛剛?cè)ナ啦痪玫腎BM公司第二把手柯克的好友。由于柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他。于是決定破罐破摔，并且打算辭職。

沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并沒有發(fā)火。他了解他的心理，小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛?cè)ナ赖目驴诉€有能力。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。

小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那么，不僅在柯克手下，在我的手下同樣能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應(yīng)該留下，因為這里有許多的機遇。”

后來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在使IBM做起計算機生意方面，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責(zé)人盡快投入計算機行業(yè)時，公司總部響應(yīng)者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM走向更輝煌的成功之路。