第二章 21世紀(jì)國(guó)際設(shè)備管理新理念

第一節(jié) 設(shè)備管理新理念

近年來(lái)，國(guó)際上對(duì)設(shè)備維修管理新經(jīng)驗(yàn)和新概念的討論十分活躍。維修管理除了技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的管理，更離不開對(duì)人和人機(jī)系統(tǒng)協(xié)調(diào)關(guān)系的管理。

比利時(shí)的沃特·休斯（Wout Theuws）提出了維修管理的第一觀念：企業(yè)是自己的造幣機(jī)，只有它轉(zhuǎn)起來(lái)，自己才有錢花。他指出，資產(chǎn)成本是讓火車跑起來(lái)的成本，是失去機(jī)會(huì)的成本和浪費(fèi)。從競(jìng)爭(zhēng)角度看，維修管理要面對(duì)批量小、庫(kù)存低，設(shè)備高效率利用，對(duì)設(shè)備速度要求高，維修費(fèi)用要不斷下降的壓力。關(guān)于成本改善，維修經(jīng)理要隨時(shí)思考什么工具可以開發(fā)利用，哪種工具可實(shí)現(xiàn)日常改善。

休斯認(rèn)為，人是成功的第一要素。在企業(yè)要樹立主人翁精神，要達(dá)成共識(shí)，要?jiǎng)?chuàng)新，要提倡走動(dòng)式管理和無(wú)指責(zé)管理。維修管理者不應(yīng)該等出錯(cuò)才去現(xiàn)場(chǎng)，要多聽取員工感受。

維修經(jīng)理要關(guān)注過程，將過程劃分為“關(guān)鍵—支持—合作”三部分，要形成PDCA循環(huán)。其流程如圖2.1-1所示。

關(guān)于成本改善，休斯認(rèn)為應(yīng)該包含兩個(gè)方面：一是日日改善，即小步驟、低投入、各方面、對(duì)同一裝置的改善；二是蛙跳式改善，即投入更多資金，采取完全不同方式，是生產(chǎn)、設(shè)備的大改變。兩者都不可偏廢。

維修經(jīng)理應(yīng)該不斷通過行動(dòng)減少服務(wù)成本。不少公司知道怎么做，但是不做；好公司不但知道怎么做，而且去做。這非常簡(jiǎn)單有效！

應(yīng)該挑戰(zhàn)“固定成本”的概念：沒有固定成本，所有成本都可變！向“因?yàn)槌杀臼枪潭ǖ模晕覀兪裁匆沧霾涣恕钡乃枷胩魬?zhàn)：成本在哪里？成本不是你付出的，而是從你自己的錢堆里撿回來(lái)的！

休斯提出維修經(jīng)理應(yīng)該注重知識(shí)管理：“知識(shí)與技能”是企業(yè)重要的資產(chǎn)；“利用我們已知的”——不要再?gòu)念^學(xué)習(xí)；如果知道怎么做，可以提高工作效率3倍；全球化使知識(shí)管理成為價(jià)值最大化的關(guān)鍵；如果成功的關(guān)鍵是已知的，為什么還要再去尋找？不要再證明別人證明過的東西！

休斯認(rèn)為維修經(jīng)理要聚焦過程：因?yàn)樵诋?dāng)代企業(yè)，時(shí)間、金錢的消耗都很大，盡量不要走錯(cuò)路；并不是所有的事情都重要，要真正抓住重點(diǎn)！

圖2.1-2指出了維修經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。從圖可以看出，多數(shù)設(shè)備需要處理的問題數(shù)量并不多；而處理問題數(shù)量多的設(shè)備數(shù)量較少，這大致符合80/20分布律。維修經(jīng)理應(yīng)該更關(guān)注那些問題多但是數(shù)量少的設(shè)備，要積極與維修技術(shù)人員和操作人員溝通；要對(duì)這些設(shè)備采取預(yù)防維修、預(yù)知維修以及糾正性維修模式處理，快速解決問題。對(duì)多數(shù)問題較少的設(shè)備，視情況采取糾正性維修或者預(yù)防維修加糾正性維修來(lái)處理。

休斯認(rèn)為維修經(jīng)理要主動(dòng)向故障學(xué)習(xí)，因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤最容易進(jìn)步。可通過如圖2.1-3所示的過程總結(jié)提高。

西班牙的哲拉德·阿瓦萊滋（Gerard Alvarez）系統(tǒng)地描述了整個(gè)設(shè)備壽命周期內(nèi)維修的作用，各階段的作用各具自身特色，其階段劃分如圖2.1-4所示。

他認(rèn)為，在各階段都有良好的維修管理與缺乏維修管理相比，對(duì)過程成本的影響效果大不相同，如圖2.1-5所示。

瑞典的詹·佛蘭倫（Jan Franlund）提出維修管理要做顯形英雄或者隱形英雄的論點(diǎn)。所謂的顯形英雄，就是解決出現(xiàn)的故障問題；而隱形英雄，則要防止故障發(fā)生，或者通過任何經(jīng)濟(jì)的、非事后處理的方式解決問題，達(dá)到綜合費(fèi)用最小化的目標(biāo)。設(shè)備管理者應(yīng)該設(shè)法讓隱形英雄變成顯形英雄。佛蘭倫通過隱形英雄的概念闡述了費(fèi)用有效性維修的思路。

為什么不少企業(yè)把維修看成不必要的成本？圖2.1-6給出了維修的直接費(fèi)用、外部維修費(fèi)用、間接費(fèi)用（包括故障停機(jī)損失對(duì)OEE的影響）對(duì)企業(yè)收入的影響。

那么，維修管理到底要做隱形英雄還是顯形英雄？圖2.1-7給出了最好的邏輯說明。也就是說，對(duì)于設(shè)備狀態(tài)的應(yīng)對(duì)或者處理，始終要遵循經(jīng)濟(jì)合理的原則。

這讓人聯(lián)想到我國(guó)古代名醫(yī)扁鵲的故事。大家在贊美扁鵲的醫(yī)術(shù)時(shí)，扁鵲說：“我的兩個(gè)哥哥都比我厲害。大哥常給附近村民開些偏方秘訣，村民的小病藥到病除，不會(huì)發(fā)展成大病；二哥將自己研究的養(yǎng)生之道教給村民，左鄰右舍從來(lái)不得大病，村里百歲老人很多。你們病入膏肓才找到我，所以把我顯露出來(lái)。”這個(gè)故事告訴我們要做隱形英雄，要運(yùn)用好預(yù)防策略。

維修投資回報(bào)（ROMI）是無(wú)預(yù)防維修損失的費(fèi)用與預(yù)防維修實(shí)際費(fèi)用之差。其具體項(xiàng)目如圖2.1-8所示。首先，在采取無(wú)預(yù)防維修策略時(shí)，一定存在糾正性維修的風(fēng)險(xiǎn)，其中包括人-機(jī)-料無(wú)利用成本、凈收入損失等，這一塊的總和為故障的總經(jīng)濟(jì)后果。

如果采取預(yù)防維修策略，上述的損失就轉(zhuǎn)變成收益了，但應(yīng)該扣除預(yù)防維修本身發(fā)生的所有費(fèi)用，其中包括內(nèi)部直接維修費(fèi)用、內(nèi)部間接維修費(fèi)用、外部維修費(fèi)用等。

維修效益可以表現(xiàn)為壽命周期利潤(rùn)的增值，如圖2.1-9所示。在資本費(fèi)用固定、運(yùn)行支持費(fèi)用固定時(shí)，維修費(fèi)用投入增加一定幅度（下面帶斜線條帶），實(shí)現(xiàn)的收入將大幅度增加（上面條帶）。這表明適當(dāng)增加的維修費(fèi)用投入可以使企業(yè)的收入增加、利潤(rùn)提升。維修經(jīng)理、部長(zhǎng)可以用這個(gè)圖來(lái)說服企業(yè)的高層決策者——維修費(fèi)用投入是有收益的！

這兩塊費(fèi)用之差則是預(yù)防維修的投資回報(bào)。雖然從概念上預(yù)防維修優(yōu)于事后糾正性維修，但是否采取預(yù)防性維修，最終要看維修投資回報(bào)。盡管其計(jì)算有時(shí)是困難的，但維修經(jīng)理具備這些概念是十分重要的。

維修管理從顯形英雄變成隱形英雄，是逐漸由“高維修投入——低效益產(chǎn)出”到“低維修投入——低效益產(chǎn)出”，再到“高維修投入-高效益產(chǎn)出”，最后到“低維修投入-高效益產(chǎn)出”的不斷追求、不斷優(yōu)化的過程，如圖2.1-10所示。

英國(guó)的布萊克·阿萊頓（Black Aladen）在他的《時(shí)間之劍》報(bào)告中提出用熱力學(xué)第二定律來(lái)描述故障過程的概念。

他指出能量從集中到分散，如降落傘從高空下降，空氣不斷被擠出傘外，潛能在耗散；又如紙張燃燒與氧作用，生成水和二氧化碳，變成灰，也是能量的耗散過程，如圖2.1-11所示。

他認(rèn)為，故障過程就是系統(tǒng)的無(wú)組織過程。這個(gè)過程中往往存在一個(gè)故障激發(fā)器，讓激發(fā)的能量作用于設(shè)備，促使故障發(fā)生。這一過程如圖2.1-12所示。

阿萊頓認(rèn)為，能量?jī)A向于從集中之處擴(kuò)展開來(lái)，降落傘在下降過程中將空氣擠出傘外，隨著時(shí)間的推移，勢(shì)能轉(zhuǎn)化為摩擦熱能，使傘速下降。紙張燃燒也是此過程，紙燃燒時(shí)與氧作用，生成水和二氧化碳，可以認(rèn)為紙與氧處于較高能位，而水與二氧化碳處于低能位。擴(kuò)散的障礙是物理和化學(xué)的紐帶。例如，大的巖石不會(huì)馬上成為一堆砂，是因?yàn)閹r石化學(xué)鍵的凝聚作用。紙和氧也不會(huì)自動(dòng)變成二氧化碳和水，因?yàn)榛瘜W(xué)鍵阻礙能量擴(kuò)散，而明火可以打破這些鍵的捆綁，明火即為激發(fā)能量。人拿一根木棒，然后把它折斷，人的能量打破木棒分子的捆綁，但未改變木棒能級(jí)。把人與棒放在一個(gè)系統(tǒng)里，整個(gè)能級(jí)也耗散、下降了。

談到維修，因?yàn)槭Р庞芯S修，如無(wú)失效就不需要維修。熱動(dòng)力學(xué)第二定律包含三個(gè)要素：故障過程、故障激發(fā)器與故障狀態(tài)。

1）故障過程——系統(tǒng)的無(wú)組織過程。

2）故障激發(fā)器——激活的能量作用于物體，促使故障發(fā)生，稱為故障激發(fā)器。

3）故障狀態(tài)——功能的喪失。

系統(tǒng)無(wú)故障工作的條件是：初始能級(jí)要足夠高，使系統(tǒng)工作；初始能級(jí)與故障能級(jí)之差要足夠大，以抵御劣化。

談到熱動(dòng)力學(xué)第二定律的應(yīng)用，阿萊頓指出：

1）如果沒有故障激發(fā)器，時(shí)間與故障往往無(wú)關(guān)；故障激發(fā)器是讓時(shí)效故障轉(zhuǎn)化為隨機(jī)故障的關(guān)鍵。

2）周期性地激發(fā)能量也可以導(dǎo)致故障發(fā)生。

按照熱動(dòng)力學(xué)第二定律，既然故障是必然傾向，維修管理應(yīng)專注于故障管理：

1）改變?nèi)说男袨椋x人的動(dòng)作規(guī)范，不產(chǎn)生激發(fā)能量。

2）清楚故障機(jī)理就是清楚故障激發(fā)能量。

3）檢查、監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)潛在激發(fā)能量的作用過程。

4）改變系統(tǒng)設(shè)計(jì)及物理狀況，控制初始能量和激發(fā)能量位置。

故障管理有以下幾種方式：

1）預(yù)知與狀態(tài)維修。

2）故障檢查技術(shù)。

3）改變系統(tǒng)物理狀態(tài)，減少、控制故障過程和故障激發(fā)能量。

4）改變?nèi)说男袨椤?/p>

5）改變系統(tǒng)設(shè)計(jì)，控制故障后果。

西班牙的路易斯·阿曼德拉（Luis Amendola）對(duì)國(guó)際維修管理與維修工程的發(fā)展提出了自己的見解。他首先給出幾個(gè)重要術(shù)語(yǔ)：

1）KPI——關(guān)鍵性能指標(biāo)（Key Performance Index）。

2）BSC——平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）。

3）財(cái)務(wù)狀況——聯(lián)系著目標(biāo)、指標(biāo)和管理指標(biāo)。

4）EVA——經(jīng)濟(jì)價(jià)值的增加（Economic Value Added）。

5）ROI——投資回報(bào)（Return Over Investment）。

6）ROCE——稅前利潤(rùn)占總資本投資比例（Return on Capital Employed）。

這里，EVA（增值）=收入-費(fèi)用-資本成本。

他認(rèn)為，維修策略與實(shí)踐應(yīng)該專注于創(chuàng)造增值活動(dòng)。企業(yè)的戰(zhàn)略模型聯(lián)系著企業(yè)的愿景和目標(biāo)，也聯(lián)系著任務(wù)計(jì)劃和實(shí)踐行動(dòng)，而這些要素之間也是相互關(guān)聯(lián)的。這些指標(biāo)的平衡系統(tǒng)如圖2.1-13所示。

為了讓維修管理進(jìn)入良性循環(huán)，在企業(yè)愿景的驅(qū)使下，首先應(yīng)該進(jìn)行策略分析，將策略落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃；下一步就需要考慮資源配置和相關(guān)指標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要對(duì)過程進(jìn)行控制；最后又回到策略，這有些類似PDCA循環(huán)過程。策略實(shí)施模型如圖2.1-14所示。

什么是世界級(jí)企業(yè)的哲學(xué)？圖2.1-15給出了世界級(jí)企業(yè)維修管理的基本概念。首先要有科學(xué)的維修組織作為支撐；除了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還要做好外部資源整合，將服務(wù)與原材料供應(yīng)商進(jìn)行良好的集成。這里，承包商的承諾與效率對(duì)組織效率也有明顯的影響。

世界級(jí)企業(yè)的維修管理還需要合理的管理愿景的設(shè)計(jì)和支持。為了實(shí)現(xiàn)愿景，要有切實(shí)可行的計(jì)劃和工作程序，并將系統(tǒng)過程集成對(duì)接，形成管理閉環(huán)；將過程的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，以保證執(zhí)行的正確性，減少偏差和隨意性。

世界級(jí)企業(yè)的另外一個(gè)共同特征是持續(xù)改善。改善是沒有止境的，從維修管理的角度，就是要聚焦于減少停機(jī)損失，做好停機(jī)管理，建立起基于可靠性的生產(chǎn)體系，對(duì)設(shè)備的可靠性、人的可靠性、過程的可靠性進(jìn)行管理，以及在設(shè)備前期管理和技術(shù)改造中關(guān)注設(shè)備的可維修性。

世界級(jí)企業(yè)致力于保證維修計(jì)劃的準(zhǔn)確實(shí)施；不斷強(qiáng)化對(duì)員工進(jìn)行診斷分析、維修能力的培訓(xùn)；注意數(shù)據(jù)采集和挖掘，保證正確地使用和管理數(shù)據(jù)，采集設(shè)備數(shù)據(jù)的主要方式是通過設(shè)備監(jiān)測(cè)和檢查；強(qiáng)化維修執(zhí)行過程管理是保證維修質(zhì)量的基礎(chǔ)。