第二章 21世紀國際設備管理新理念

第一節 設備管理新理念

近年來，國際上對設備維修管理新經驗和新概念的討論十分活躍。維修管理除了技術、經濟的管理，更離不開對人和人機系統協調關系的管理。

比利時的沃特·休斯（Wout Theuws）提出了維修管理的第一觀念：企業是自己的造幣機，只有它轉起來，自己才有錢花。他指出，資產成本是讓火車跑起來的成本，是失去機會的成本和浪費。從競爭角度看，維修管理要面對批量小、庫存低，設備高效率利用，對設備速度要求高，維修費用要不斷下降的壓力。關于成本改善，維修經理要隨時思考什么工具可以開發利用，哪種工具可實現日常改善。

休斯認為，人是成功的第一要素。在企業要樹立主人翁精神，要達成共識，要創新，要提倡走動式管理和無指責管理。維修管理者不應該等出錯才去現場，要多聽取員工感受。

維修經理要關注過程，將過程劃分為“關鍵—支持—合作”三部分，要形成PDCA循環。其流程如圖2.1-1所示。

關于成本改善，休斯認為應該包含兩個方面：一是日日改善，即小步驟、低投入、各方面、對同一裝置的改善；二是蛙跳式改善，即投入更多資金，采取完全不同方式，是生產、設備的大改變。兩者都不可偏廢。

維修經理應該不斷通過行動減少服務成本。不少公司知道怎么做，但是不做；好公司不但知道怎么做，而且去做。這非常簡單有效！

應該挑戰“固定成本”的概念：沒有固定成本，所有成本都可變！向“因為成本是固定的，所以我們什么也做不了”的思想挑戰：成本在哪里？成本不是你付出的，而是從你自己的錢堆里撿回來的！

休斯提出維修經理應該注重知識管理：“知識與技能”是企業重要的資產；“利用我們已知的”——不要再從頭學習；如果知道怎么做，可以提高工作效率3倍；全球化使知識管理成為價值最大化的關鍵；如果成功的關鍵是已知的，為什么還要再去尋找？不要再證明別人證明過的東西！

休斯認為維修經理要聚焦過程：因為在當代企業，時間、金錢的消耗都很大，盡量不要走錯路；并不是所有的事情都重要，要真正抓住重點！

圖2.1-2指出了維修經理應該關注的重點。從圖可以看出，多數設備需要處理的問題數量并不多；而處理問題數量多的設備數量較少，這大致符合80/20分布律。維修經理應該更關注那些問題多但是數量少的設備，要積極與維修技術人員和操作人員溝通；要對這些設備采取預防維修、預知維修以及糾正性維修模式處理，快速解決問題。對多數問題較少的設備，視情況采取糾正性維修或者預防維修加糾正性維修來處理。

休斯認為維修經理要主動向故障學習，因為犯了錯誤最容易進步。可通過如圖2.1-3所示的過程總結提高。

西班牙的哲拉德·阿瓦萊滋（Gerard Alvarez）系統地描述了整個設備壽命周期內維修的作用，各階段的作用各具自身特色，其階段劃分如圖2.1-4所示。

他認為，在各階段都有良好的維修管理與缺乏維修管理相比，對過程成本的影響效果大不相同，如圖2.1-5所示。

瑞典的詹·佛蘭倫（Jan Franlund）提出維修管理要做顯形英雄或者隱形英雄的論點。所謂的顯形英雄，就是解決出現的故障問題；而隱形英雄，則要防止故障發生，或者通過任何經濟的、非事后處理的方式解決問題，達到綜合費用最小化的目標。設備管理者應該設法讓隱形英雄變成顯形英雄。佛蘭倫通過隱形英雄的概念闡述了費用有效性維修的思路。

為什么不少企業把維修看成不必要的成本？圖2.1-6給出了維修的直接費用、外部維修費用、間接費用（包括故障停機損失對OEE的影響）對企業收入的影響。

那么，維修管理到底要做隱形英雄還是顯形英雄？圖2.1-7給出了最好的邏輯說明。也就是說，對于設備狀態的應對或者處理，始終要遵循經濟合理的原則。

這讓人聯想到我國古代名醫扁鵲的故事。大家在贊美扁鵲的醫術時，扁鵲說：“我的兩個哥哥都比我厲害。大哥常給附近村民開些偏方秘訣，村民的小病藥到病除，不會發展成大病；二哥將自己研究的養生之道教給村民，左鄰右舍從來不得大病，村里百歲老人很多。你們病入膏肓才找到我，所以把我顯露出來。”這個故事告訴我們要做隱形英雄，要運用好預防策略。

維修投資回報（ROMI）是無預防維修損失的費用與預防維修實際費用之差。其具體項目如圖2.1-8所示。首先，在采取無預防維修策略時，一定存在糾正性維修的風險，其中包括人-機-料無利用成本、凈收入損失等，這一塊的總和為故障的總經濟后果。

如果采取預防維修策略，上述的損失就轉變成收益了，但應該扣除預防維修本身發生的所有費用，其中包括內部直接維修費用、內部間接維修費用、外部維修費用等。

維修效益可以表現為壽命周期利潤的增值，如圖2.1-9所示。在資本費用固定、運行支持費用固定時，維修費用投入增加一定幅度（下面帶斜線條帶），實現的收入將大幅度增加（上面條帶）。這表明適當增加的維修費用投入可以使企業的收入增加、利潤提升。維修經理、部長可以用這個圖來說服企業的高層決策者——維修費用投入是有收益的！

這兩塊費用之差則是預防維修的投資回報。雖然從概念上預防維修優于事后糾正性維修，但是否采取預防性維修，最終要看維修投資回報。盡管其計算有時是困難的，但維修經理具備這些概念是十分重要的。

維修管理從顯形英雄變成隱形英雄，是逐漸由“高維修投入——低效益產出”到“低維修投入——低效益產出”，再到“高維修投入-高效益產出”，最后到“低維修投入-高效益產出”的不斷追求、不斷優化的過程，如圖2.1-10所示。

英國的布萊克·阿萊頓（Black Aladen）在他的《時間之劍》報告中提出用熱力學第二定律來描述故障過程的概念。

他指出能量從集中到分散，如降落傘從高空下降，空氣不斷被擠出傘外，潛能在耗散；又如紙張燃燒與氧作用，生成水和二氧化碳，變成灰，也是能量的耗散過程，如圖2.1-11所示。

他認為，故障過程就是系統的無組織過程。這個過程中往往存在一個故障激發器，讓激發的能量作用于設備，促使故障發生。這一過程如圖2.1-12所示。

阿萊頓認為，能量傾向于從集中之處擴展開來，降落傘在下降過程中將空氣擠出傘外，隨著時間的推移，勢能轉化為摩擦熱能，使傘速下降。紙張燃燒也是此過程，紙燃燒時與氧作用，生成水和二氧化碳，可以認為紙與氧處于較高能位，而水與二氧化碳處于低能位。擴散的障礙是物理和化學的紐帶。例如，大的巖石不會馬上成為一堆砂，是因為巖石化學鍵的凝聚作用。紙和氧也不會自動變成二氧化碳和水，因為化學鍵阻礙能量擴散，而明火可以打破這些鍵的捆綁，明火即為激發能量。人拿一根木棒，然后把它折斷，人的能量打破木棒分子的捆綁，但未改變木棒能級。把人與棒放在一個系統里，整個能級也耗散、下降了。

談到維修，因為失效才有維修，如無失效就不需要維修。熱動力學第二定律包含三個要素：故障過程、故障激發器與故障狀態。

1）故障過程——系統的無組織過程。

2）故障激發器——激活的能量作用于物體，促使故障發生，稱為故障激發器。

3）故障狀態——功能的喪失。

系統無故障工作的條件是：初始能級要足夠高，使系統工作；初始能級與故障能級之差要足夠大，以抵御劣化。

談到熱動力學第二定律的應用，阿萊頓指出：

1）如果沒有故障激發器，時間與故障往往無關；故障激發器是讓時效故障轉化為隨機故障的關鍵。

2）周期性地激發能量也可以導致故障發生。

按照熱動力學第二定律，既然故障是必然傾向，維修管理應專注于故障管理：

1）改變人的行為，定義人的動作規范，不產生激發能量。

2）清楚故障機理就是清楚故障激發能量。

3）檢查、監測，發現潛在激發能量的作用過程。

4）改變系統設計及物理狀況，控制初始能量和激發能量位置。

故障管理有以下幾種方式：

1）預知與狀態維修。

2）故障檢查技術。

3）改變系統物理狀態，減少、控制故障過程和故障激發能量。

4）改變人的行為。

5）改變系統設計，控制故障后果。

西班牙的路易斯·阿曼德拉（Luis Amendola）對國際維修管理與維修工程的發展提出了自己的見解。他首先給出幾個重要術語：

1）KPI——關鍵性能指標（Key Performance Index）。

2）BSC——平衡計分卡（Balanced Score Card）。

3）財務狀況——聯系著目標、指標和管理指標。

4）EVA——經濟價值的增加（Economic Value Added）。

5）ROI——投資回報（Return Over Investment）。

6）ROCE——稅前利潤占總資本投資比例（Return on Capital Employed）。

這里，EVA（增值）=收入-費用-資本成本。

他認為，維修策略與實踐應該專注于創造增值活動。企業的戰略模型聯系著企業的愿景和目標，也聯系著任務計劃和實踐行動，而這些要素之間也是相互關聯的。這些指標的平衡系統如圖2.1-13所示。

為了讓維修管理進入良性循環，在企業愿景的驅使下，首先應該進行策略分析，將策略落實到行動計劃；下一步就需要考慮資源配置和相關指標；為了實現目標，需要對過程進行控制；最后又回到策略，這有些類似PDCA循環過程。策略實施模型如圖2.1-14所示。

什么是世界級企業的哲學？圖2.1-15給出了世界級企業維修管理的基本概念。首先要有科學的維修組織作為支撐；除了企業內部組織結構設計，還要做好外部資源整合，將服務與原材料供應商進行良好的集成。這里，承包商的承諾與效率對組織效率也有明顯的影響。

世界級企業的維修管理還需要合理的管理愿景的設計和支持。為了實現愿景，要有切實可行的計劃和工作程序，并將系統過程集成對接，形成管理閉環；將過程的執行進行規范，以保證執行的正確性，減少偏差和隨意性。

世界級企業的另外一個共同特征是持續改善。改善是沒有止境的，從維修管理的角度，就是要聚焦于減少停機損失，做好停機管理，建立起基于可靠性的生產體系，對設備的可靠性、人的可靠性、過程的可靠性進行管理，以及在設備前期管理和技術改造中關注設備的可維修性。

世界級企業致力于保證維修計劃的準確實施；不斷強化對員工進行診斷分析、維修能力的培訓；注意數據采集和挖掘，保證正確地使用和管理數據，采集設備數據的主要方式是通過設備監測和檢查；強化維修執行過程管理是保證維修質量的基礎。