第一節 績效管理理論

人類社會發展對經濟發展和財富增長的依賴，使人們更多地從經濟學的角度關注制度安排與制度創新，特別是現代市場經濟的發展，制度設計與制度安排只為效率服務，制度的空間似乎已沒有道德存在的地盤，制度的工具性價值遠遠超過其倫理價值。[3]就大學組織而言，關于績效管理的認識，人們從不同學科視角予以審視。一是經濟學視角。他們認為，大學實施績效管理是為了提高教育資源管理及利用效率，效率最大化是大學績效管理所追求的目標。所謂大學績效管理，“就是及時地將大學中的各種資源組織、動員起來，做到最充分、最有效以及最合理的利用”[4]；強調“以一定量的輸入求得最大的輸出，或是以較小的輸入求得一定量的輸出”[5]。二是組織行為學的視角。著重強調大學績效管理中組織、團體、個人協調發展的重要性。大學組織績效管理“是大學管理者和教職員工雙方就學校的發展目標及如何實現目標達成共識、增強教職工成功地達到目標的能力的管理方法以及促進教職工取得優異績效的管理過程”[6]。也有人認為：“它是一個多維動態的系統，組織、團隊與個人通過行為選擇實現大學戰略目標的同時，提升三者效能的過程”[7]。三是管理學的視角。認為績效管理是圍繞大學組織內部相關管理活動而展開：“績效管理是大學人力資源管理的重要內容，是大學實施發展戰略與實現辦學目標的重要手段，對于提高大學的辦學效益、提高教職員工的工作效率和質量、促進教職員工職業發展、完善大學內部管理體系具有不可替代的作用”[8]。有研究者強調：“實行績效管理是大學人事制度改革的需要，加強績效管理是落實大學發展戰略的重要基礎”[9]。以上不同學科視角試圖從大學組織的效率、協調和理性等方面考察績效管理應該做什么，是基于組織的封閉性、組織成員行為的確定性特點，將組織控制作為目的，以期在一定時期內達成組織目標，所遵循的邏輯思路是：組織目標、組織績效、績效管理、績效度量和績效評價。[10]大學績效管理的多維特點，必然要求我們在設計制度時予以關照，平衡各維度的效果，使制度充分發揮作用。

一 績效管理理論形成的回顧

績效管理理論的成熟與完善雖然是從20世紀七八十年代至今四十余年的事情，但其管理的思想與實踐卻至少可以追溯到泰勒時期，甚至更早的西方國家的文官制度。也有研究稱績效管理的思想起源于中國上千年的考試考核制度，如早在我國三國曹魏時期（公元221—265年），魏文帝曹丕推行的“九品中正制”就是運用績效考核理念來考察官員的能力與功績，從而評定官員等級的一種選官制度。[11]

近一個多世紀以來，績效管理的發展隨著能力評價（Merit Rating）、目標管理（Management by Objectives）以及績效評價（Performance Appraisal）的出現與發展而不斷向前推演，通過對它們的回顧與梳理，有助于厘清績效管理理論形成與發展脈絡。

（一）能力評價

績效管理最初以一種主觀的能力評價的方式出現，能力評價是通過對個人的判斷力、誠信等人格特質以及領導力、協作性等能力進行考核的過程。第一次世界大戰之前，受泰勒主義的影響，斯科特（W.D.Scott）將工業界評價工人工作效率的理念引入美國軍隊管理，創造了一種“兩兩比較法”（Man to Man Comparison Scale），用于考核軍隊官員的能力與績效。由于其在美國的成功，后又被借鑒至英國的軍隊事務管理中，以及后來發展成圖尺度評價法（Graphic Rating Scale）被引入工業界，并在工業界得到廣泛的應用。[12]

在這一時期，雖然能力評價以各種形式被廣泛應用于各領域管理實踐中，然而與此同時，理論界也不乏批評的聲音。美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈（McGregor Douglas）就質疑這種評價方式的效用，他認為這是一種消極的評價方式，正如他在《哈佛商業評論》發文稱，應該從簡單的評價轉向仔細的分析，并從評價過去轉向未來，應該關注現實目標的設定以及怎樣才能最大限度地完成目標；在評價中，員工不應該只被指出劣勢，而應該是全面分析其優勢與劣勢，員工應該是一個主動的人，而不是被動的物。他強調對于員工的評價，應該著重于對其與預期結果所要求的行為進行分析，而不是只評價個體的品質特征。[13]也有其他學者與麥格雷戈持相似的觀點，認為這種評價的指標由于過于主觀[14]而可能帶有個人偏見，并且對于誰有資格及能力作出這樣的評價也是存在爭議的。

（二）目標管理

目標管理是一種實現企業共同目標、達到預期效果而在管理過程中實施的以結果導向和自我控制為指導思想的管理理論與實踐方法。1954年，美國管理學家彼得·德魯克（Peter Drucker）提出目標管理理論，他認為有效的管理必須是將所有經理人的努力指向一個共同的目標。德魯克告誡經理人必須實施目標管理，一方面可以將個人與企業的目標整合起來，另一方面能夠實現企業員工的自我控制，從而使追求共同福祉成為每個經理人的共同目標，最終實現企業的共同愿景。[15]在德魯克之后，道格拉斯·麥格雷戈、喬治·奧迪奧恩（Georges Odiorne）、維克多·弗魯姆（Victor Vroom）、愛德華·施萊（Edward Schley）和威廉·雷丁（William Reading）等學者繼續對目標管理的理論與實踐進行研究，促進了該理論的進一步發展。

20世紀六七十年代開始，目標管理受到各界追捧的同時，也開始引發一系列爭議，美國心理學家哈里·萊文森（Harry Levinson）是最早對目標管理理論進行質疑與批評的學者之一。1970年，萊文森在《哈佛商業評論》上發表《目標管理：從誰的目標著手？》一文，他批評目標管理的最大問題在于沒有考慮員工自身的動機與需求。他強調任何一個組織都是一個社會系統、一個人際關系的網絡，目標管理忽視了人性因素在管理中所起的作用，由于過分強調客觀性與量化的指標，而忽略了很多隱性的、不可評估的重要因素。[16]蓋里·克萊恩斯博士（Dr.Gerry Kraines，曾任萊文森領導力咨詢公司首席執行官）也提出了類似的反對意見，他尤其擔心目標與獎勵之間的聯系。他認為，“如果經理人將薪酬與員工是否達標聯系起來，并試圖以此引導員工的工作，那么就會產生對立關系”，“堅持回報最小化的做法符合員工的利益。那種回報最大化的做法催生貪婪，鼓勵員工與制度進行‘博弈’”[17]。美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow）也認為，目標管理理論中對于工人都是“有責任心的人”的人性假設過于理想化，因為人并不都是健康、有德行的，他們有各種不同層次的需求，而目標管理只對那些追求自我實現的工人才比較奏效。

（三）績效評價

1970年以后，受目標管理運動的影響，以結果為導向的績效評價方式得以發展，其主觀的能力評價指標也逐漸被客觀指標所取代。這個時期的績效評價，在仍然關注整體績效的同時，也開始關注個人的績效目標，如將員工的自我評估、培訓需求以及員工潛力評估列入評估范圍。在績效評價逐步完善的過程中，仍然難以擺脫一些痼疾，如在評價周期方面，績效評價仍然在由經理召開的一個年末評價會議上進行，經過一個自上而下的評價之后，開始對員工績效進行打分。因此有人指出基于不同評價主體會產生不同的評價結果，從而影響了評價的客觀性。克萊夫·弗萊徹（Clive Fletcher）則認為評價的時代已經成為過去，他說：“我們所見的是一個傳統的、整合的評價體系的終結……取而代之的是一系列彼此獨立卻又相互關聯的過程，這些過程根據企業環境與員工數量而以不同的方式得以應用。”[18]從克萊夫的論述可以看出，他認為從單純的績效評價體系到完整的績效管理體系的轉向將成為必然的趨勢。

二 績效管理理論的發展

績效管理理論是在對以往的績效考核、評價與管理理論進行改進和發展的基礎上逐步形成和發展起來的，績效管理正式作為一個術語使用始于20世紀70年代，被解釋為“績效管理是將個人、團體的工作行為與組織的效益聯系起來，并由組織制定的戰略目標所確定”[19]。這個描述將績效管理與其他評估方式作出了區分，然而其對績效管理所作出的解釋與今天的績效管理理論仍然相去甚遠。后人繼續致力于績效管理的相關研究，為該理論的完善與發展作出了貢獻，他們是普拉奇·R.J.與普拉奇·S.J.（Plachy，R.J.and Plachy，S.J., 1988）、福勒（Fowler，A., 1990）、貝文和湯普森（Bevan and Thompson，1991）、哈特爾（Hartle，F., 1995）、阿姆斯特朗和巴倫（Armstrong and Baron，1998）、帕姆·瓊斯（Pam Jones，1999）、萊瑟姆、蘇爾斯基和麥克唐納德（Latham，G., Sulsky，L.M.and Macdonald，H., 2008）、斯派洛（Sparrow，P., 2008）等。[20]

比爾（Beer，Michael）與魯哈（Ruh，Robert A.）將績效管理與其他評估方案的區別表述為績效管理同時關注發展與評估、績效管理正式認可上司在與下屬的關系中所扮演的多重角色、在績效文本中顯示員工優勢及其發展需求、將結果與獲得結果的途徑整合起來四個方面。[21]阿姆斯特朗對績效管理與績效評價以及目標管理的特征進行了詳細的比較，從三者的比較之中可以更清晰地看出績效管理的特征、優勢以及完善的績效管理需具備的關鍵要素（表1—1）。

表1—1 績效管理、目標管理、績效評價三者之間的比較

從表1—1可以看出，績效管理包含目標管理與績效評價的諸多理念與方法，但又具有自身較為顯著的特征。績效管理相較目標管理與績效評價的成熟性與完善性主要表現在管理（評價）目標、評估周期、運行方向、管理對象、與薪酬的關系等方面。要特別指出的是，成熟的績效管理理論要求既要關注組織目標的達成，又要關注員工的發展；同時，績效管理不應該是管理層在年終必須進行的例行公事性質的、繁瑣的行為，而應該是貫穿于整個年度的管理過程。

績效管理理論在被企業實踐之初，財務績效評價幾乎成為企業績效管理的全部，繼而又發展為多維度的評價，包括企業的競爭能力、創新能力、顧客滿意度等。隨著理論研究與實踐發展的逐步深入，出現了兩種重要的績效管理理論導向，分別是基于戰略的績效管理與基于利益相關者的績效管理。

（一）基于戰略的績效管理

1990年，林奇（Lynch）與克羅斯（Cross）在績效測量改革的進程中提出了把企業總體戰略與企業財務與非財務信息結合起來的企業績效金字塔模型（圖1—1），該模型描述了不同組織層面的各種績效變量之間的因果關系以及其他關聯性。[22]績效金字塔模型的最頂端是組織愿景，企業最高管理層根據組織愿景制定企業總體戰略，戰略目標向下呈多級瀑布式傳遞，首先傳遞給企業的戰略績效單位，產生市場滿意度與財務績效兩項指標；戰略目標進一步向下傳遞給核心業務系統，產生顧客滿意度、靈活性、生產率等指標，前兩者共同構成企業的市場目標，生產效率構成財務指標；企業戰略目標傳遞到具體的部門、團隊、工作組，產生質量、交貨期、周轉期、成本等指標，其中，質量與交貨期構成顧客滿意度，交貨期與周轉期構成靈活性，周轉期與成本構成生產率；企業的戰略目標經過層層分解，最后滲透到個體層面，關涉每一位員工的個體績效，績效評估的信息再從最底層開始逐級向上反饋，最終達到企業的最高管理層，最高管理層根據各方反饋的績效信息來總結組織愿景并制定下一階段的戰略目標。

圖1—1 績效金字塔模型[23]

績效金字塔模型展示了一個商業績效測量的等級結構式觀點，它不僅列出一些績效指標的維度，而且顯示了這些要素的等級式邏輯結構[24]，該模型在企業各層級指標執行及效果間建立了有效的反饋機制，在績效動因與結果之間建立了關聯性，其描述的循環過程揭示了企業持續發展的能力，強調了組織戰略在指標制定中所扮演的重要角色，在很大程度上促進了績效管理理論的發展，但其存在一個明顯的缺陷，即忽略了企業利益相關者對企業的貢獻與利益訴求。

（二）基于利益相關者的績效管理

與傳統的股東至上主義企業理論的主要區別在于，利益相關者理論認為任何一個企業的發展都離不開各種利益相關者的投入或參與，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某個主體的利益[25]，利益相關者關心企業經營的績效，在對企業經營作出貢獻的同時，其利益訴求也應受到企業管理制度設計者的重視。2002年，英國克蘭菲爾德大學管理學院企業績效管理中心的安迪·尼利（Andy Neely）、克里斯·亞當斯（Chris Adams）與邁克·肯納利（Mike Kennerley）合著《績效棱柱》一書，提出基于利益相關者的企業績效棱柱模型，該模型是一個具有三個側面的棱柱（圖1—2），棱柱的每個面分別代表企業的一個績效要素，頂層與底面代表利益相關者的滿意度與利益相關者的貢獻，三個側面分別代表了企業的戰略、流程與能力。

績效管理的五個績效要素既相互獨立，又具有邏輯上的一定聯系，企業績效管理的制度設計也許可從以下五個關鍵問題來尋求思路：

·利益相關者滿意度：誰是企業的關鍵利益相關者，他們的需求與期望是什么？

圖1—2 績效棱柱模型一[26]

·利益相關者貢獻：利益相關者能為企業作出哪些貢獻？

·戰略：企業可以采取何種戰略來滿足利益相關者的需求與期望？

·流程：如果企業執行這些戰略，需要哪些關鍵流程？

·能力：企業需要達到什么樣的能力來運作與加強這些流程？[27]

績效管理模型提出的企業五個績效要素及其所對應的五個問題共同構成一個閉環的系統（圖1—3），整個系統以利益相關者的滿意度為出發點，并將利益相關者貢獻與之對應，形成企業與利益相關者之間付出與收獲的交換，即從對方那里獲得自己的所需。企業與利益相關者之間的這種動態關系，需要企業明確應采取何種戰略，以保證為其利益相關者分配資源，從而實現價值；為了實施這些戰略，企業還要設計關鍵流程，做到既有效果又有效率。績效棱柱所涉及的三個維度五個方面的績效指標，要求企業建立利益相關者“雷達掃描”系統，進一步提高利益相關者管理能力，對企業運行進行全息式績效管理。[28]

圖1—3 績效棱柱模型二[29]

三 績效管理理論在大學組織中的運用

績效管理并不是從企業直接移植到高等教育管理實踐中的，而是在20世紀80年代的新公共管理運動中，經由公共部門的績效管理實踐為中介而遷移到高等教育領域。自80年代以來，新公共管理思想在高等教育領域中的滲透促使大學進行市場化管理改革，政府開始對大學的績效進行管理與評估，其中以英國最具代表性。自撒切爾上臺以來，英國的高等教育連續遭受成本與預算的削減，高等教育經費的分配更加透明化，同時隨著市場與準市場機制的引入，大學打破了教職工終身雇傭制和國家標準薪酬制的傳統，變革為任期合同制與績效薪酬制。1985年，英國大學校長聯席會議頒布《大學效率研究指導委員會報告》又稱《賈納特報告》（Jarratt Report）。《賈納特報告》指出，為提高大學的績效，需借鑒私營部門的管理理論與實踐，將大學治理公司化，由此掀開了英國大學以“關注效率為核心”的管理體制改革的序幕。英國政府在減少對高等院校資金提供的同時，還通過各種措施加強對大學的外部監控：通過采用公共問責機制、質量保證機制以及績效管理機制對高等院校資源的使用情況以及所產生的效果進行監督，避免資源的浪費，并讓公眾獲得更多關于高等院校各個方面的信息。[30]英國高等教育領域的新公共管理改革使得政府與大學的關系從信任走向問責，政府通過質量保障、審計、績效評價和撥款等方式“遙控”大學[31]，績效評估成為英國學術職業最主要的評價方式，被視為實現經濟效率和效能目標的有效手段。

美國政府對大學統制的放松與間接化程度在世界高等教育中頗具典型性，主要有三種模式：一是“契約、評估型”方式，它以政府和大學之間的契約和績效評估為媒介。二是“以達標度為基準的補助金計算”方式（計算式），在這種方式中，政府對大學的撥款被納入了大學教育研究成果的指標，并將其作為決定性因素，由此激勵大學完成政府所期待的職能。三是“間接資助”方式，即政府不直接將資金撥給大學，而是將研究資金通過研究課題的競爭性研究費撥款、教育經費通過學生獎學金這些形式間接地撥給大學；前者介入了政府的選擇，后者介入了學生對大學的選擇。總之，兩種情況都激發了大學之間的競爭。間接資助隨著美國1972年《高等教育法》的修正而成為一項明確的政策。美國政府主要通過立法與科研撥款機制來分配高等教育經費，對大學采用市場化的管理方式，大學通過競爭的方式爭取經費。因此，為獲取更多的經費，大學必須努力提高辦學效益，以高績效來回應政府與公眾的問責。美國大學較為推崇新公共管理倡導的績效觀，之所以如此，主要源于績效管理可以提升大學組織的學術生產力、管理效益、教育質量以及社會服務的能力與透明度。美國大學通常采用柔性、寬松、適度的績效管理制度，強調績效評價與教職工個人職業發展并重，引導教師職業發展與大學的戰略目標齊頭并進。如耶魯大學把績效管理作為創建高績效組織和促進教師發展的可靠載體，希冀通過績效管理在組織發展和教師發展之間尋求一種基本的平衡[32]，在設定個人績效目標時，耶魯大學通常會通過召開績效目標設定會議由管理者和個人合作設定一個可視化的預期目標，即SMART目標[33]，意指設定的績效目標應該是具體而明確的、可衡量的、可達成的、與本職工作相關的、需要在特定時限內完成的[34]，大學管理層、院系領導和教師也會共同商討教師在實現學校目標方面的潛能和貢獻。

在澳大利亞，對高等教育進行教學與單位評估由來已久，兩百多年以前澳大利亞政府就開始用績效評估來獲知學生對教學質量的認知、鑒別教學中好的實踐以及有哪些地方需要改進。在一些大學機構，績效評估還用于評價教職工績效與鑒定專業發展的需求。近年來，澳大利亞政府對高等教育質量保證與績效撥款方面的政策規定，使一些重點大學的教學與單位評估由之前的志愿行為轉變為一種強制性的工具，用于評估及獎勵學術人員的績效。[35]

在我國，政府對大學的績效管理主要表現為政府對大學開展的一系列績效評估活動，如對大學進行教學、專業上的評估（教學工作水平評估、學位點定期評估、重點學科評選評估）以及其他專項評估。我國政府對大學實施績效評估的內容涉及教學、科研水平、學科建設、人才、基地等諸多方面。2010年，政府頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》中，要求大學要“改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理”，由此越來越多的績效管理實踐在我國大學內部展開。我國大學內部的績效管理主要包括設定績效目標、進行績效考評以及考核結果的應用三個方面。首先，大學的績效目標是綜合政府要求、大學自身戰略發展需要而制定的，然后通過目標的層層分解與任務的逐步下達形成具體行政部門及基層學術組織的績效目標，進一步分解最終形成個人績效目標。其次，績效考評是大學績效管理的核心環節，我國大學內部績效考核包含對部門、單位的考評與對教職工個人績效的考評。其中，部門、單位的考評主要以人才培養、教師隊伍建設、學科建設、科研與成果轉化、辦學國際化等方面；對教職工個人的考評主要集中在個人應承擔教學科研任務的完成情況、工作的態度等。再次，我國大學績效管理的考核結果主要應用在單位部門資源的配置、個人職務的評聘與升降、薪酬及職業發展等方面。