戰略和文化是企業持續發展的兩個坐標軸。組織存在的本質，是一群人為了完成一個共同的目標走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標，讓怎樣的一群人走到一起來。接下來要回答的是，該怎么做才能實現這個目標。而戰略就是想明白企業到底該做什么。文化和戰略的協同發展，就像“精神文明和物質文明一起抓，缺一不可”，抓住了這兩個方面，也就抓住了企業發展的大方向，不會出現大偏差。

健全的組織形式是團隊生存的骨骼

組織形式是公司賴以存在的骨架，是命令得以傳布的渠道，組織形式不健全，管理者就無法使其指揮發生功效。

一個人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度，直接管理4～6人為宜。

日本著名管理專家山本成二就提出，主管的要素有三：人為；目標的貫徹；各自的自發行動。所謂“人為”，意思是指附加于人的行動，“為了有效地發揮組織的力量，必須適當地限制部下的自由意志”。

管理者必須明白，領導力就是建立在這種冷酷的事實之上，而且必須了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人類的本能，所以應該盡可能減少這種限制，進而減少這種限制對部下產生的心理上的刺激。

因此，管理者應該多運用積極的刺激，而不能用消極的刺激。甚至要使人類生理上動物本能的部分也能均衡地運作，以使部下不至于產生意志的自由受到限制的不愉快的感覺。

這一點，可以說是管理者領導成功與否的關鍵所在。

以平常人而論，如果桌上擺三四部電話，尚可以應付得過來，如果超過了六部電話，連哪一個在響大概都分不清楚。

同樣，如果要使數人同時運作，就得適當地加以分組。以一個2000人的公司為例，可以分成5個部門，一個部門又可以分為4個司，一個司又可分5個股，每股之下再分4個組，這樣最小的組織單元就僅有5個人。適當地把權責委任給各部門經理、主任、股長、組長，那么指揮兩千人，就如同指揮4～5個人一般輕松。

軍隊的組織常采用三三制，這樣的組織最容易指揮，辦公室、工廠自不必像軍隊那么嚴謹，可以稍為放松些。

比如說，一個工長如果管理20名車床工的話，他可以把他們分為3個組，自己只需指揮3個組長即可。

指揮的人數與號令、命令、訓令之間有很大的關系。體操的號令，只要通過麥克風，一個人就可以指揮幾萬人，因為集體操的動作都一樣。

如果每個人的動作各不相同，也就是說對每個人都得下不同的號令時，那么能夠指揮的人數頂多就是3人，而且3人就足以讓管理者手忙腳亂了。

而訓令的方式只在于表明意圖，實行的方法采用放任為主，所以是一種能指揮最多的人數的方式。

至于編組中的個人，必須只接受一人的命令進行動作。如果有兩位上司的話，他們同時下了不同的命令，就會使受令者難以適從。

因此當適當的組織形式健全之后，各級領導就必須盡量避免越級指揮，也不允許下級隨意越權上報。

舉例來說，廠長最好不要越過各車間主任而直接命令工長，而且還要避免同級的兩個部門同時對一個下級單位發布命令，因為一旦這些命令是相互沖突的，那么組織的工作就會發生混亂。

良好的團隊文化才能引起心靈共顫

可能在很多具有傳統觀念的朋友看來，團隊文化是十分虛化的東西，因為它不能直接產生效率和效益，而是通過對團隊成員施加價值觀和思維方式的影響，間接地提高生產力。不過在現代管理中，團隊文化絕對不是個可有可無的東西。

在新時代中，決定團隊興衰成敗的，不是資本的競爭力，而是文化的競爭力。優秀的團隊文化是指導和約束團隊行為的價值理念，是團隊管理的靈魂，是團隊發展到一定時期，在團隊管理水平不斷提高基礎上的必然產物，是團隊向更高層次發展的內在要求，是推動團隊發展的內驅動力。它不是游離于管理體制之外的，其本身就是管理體制的重要組成部分，更是領導者管理理念的直接反映。

不可否認，如今，很多管理者都認識到了團隊文化對于團隊發展的重要意義，但仍有很多朋友對于團隊文化的認識存在誤區。他們認為，團隊的文化就是自己的文化，自己設定一個什么樣的文化、什么樣的制度，團隊成員就應該照葫蘆畫瓢。不管這個瓢是圓是扁，作為下屬只管照樣子畫就好了。如果有什么疑異，那就是對自己的不忠、對團隊的不忠，就該受到懲罰，甚至應該走人下課。

這種專制主義帶來的后果是什么呢？毫無疑問，保住飯碗、保住薪水是團隊中每一個成員的基本想法，因此，對于這種強制性的團隊文化，他們都是敢怒而不敢言，長此以往，團隊就形成了以領導文化為核心的奴化式的團隊文化。在這樣的團隊里，把大家“凝聚”在一起的共同基礎不是真正的精神內核，不是共同的愿景目標和價值觀，而僅僅是薪水而已。

很難想象，這樣的團隊文化能給企業帶來多少凝聚力和創造力。沒有了凝聚力的團隊還能堅持多久？還能走多遠？

優秀的團隊文化是這樣的，它應該得到全體成員的認同，而每一名團隊成員都應該是團隊文化的創造者、完善者和體現者，而不是被動的承受者。如果說，團隊文化僅僅停留在口頭或者紙面上，僅僅依靠嚴格的規章制度來強制下屬遵守，那是不能稱其為團隊文化的。

作為管理者，我們必須認識到，文化與制度的區別就在于，制度往往是下屬的對立之物，而文化則超越了制度的對立，成為下屬的自覺之物。制度是一種強制力，而文化是一種更為強大的自然整合力。

文化的根本標志在于它的自動整合功能，它強大得無需再強調或者強制，它不知不覺地影響著每個人的思想和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。只有達到這種程度，一個團隊的價值理念體系才可能被稱之為企業文化。

那么，我們要如何才能做到這一點呢？我們來看看下面這件趣事，或許能給大家提個醒。據說有一教官向一班學員講授領導與管理的不同，他給學員出了一道題：“現在由你來領導本班，讓大家全部自動走出室外，切記！要大家心甘情愿！”

第一位學員不知道怎么辦才好，回到座位。

第二位學員對全班的學員說：“教官要我命令你們都出去，聽到沒有？！”全班沒有一個人走出室外。

第三位是這么做的：“大家都聽好了，現在教室要打掃，請各位離開！”但仍然還有一部分人留在教室內，值日生在待命掃地。

第四位看了紙片上的題目一眼后，微笑著對大家說：“好了，各位，午餐時間到了，現在下課！”不出數秒，全教室的人都走光了。

這是每一名管理者都應具備的智慧——讓別人為自己做事，而且是心甘情愿，該怎么說、如何說，都是一門藝術。用權威來壓人或者講大道理來說服，都不會收到好的效果。只有將自己的目的和對方的意愿或者切身利益結合起來，才能得到雙贏的結果。

換而言之，對于一個團隊而言，要想讓所有人都能全心全意地熱愛、信仰、遵從團隊文化，最好的辦法不是強制其全盤、被動地接受，而是讓他們參與進來。只有他們自己參與了，有關他們的切身利益、自身目標和企業的利益、愿景目標達成一致了，他們才會心服口服，認同團隊文化。

大家不要把這想得有多麻煩，其實，建立有凝聚力的團隊文化并不難，其真經就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。

具體實施起來，首先，我們要努力在組織和員工之間建立起一種長期的相互信任和相互依賴的關系。以長期雇傭為出發點，以外部勞動力市場為依托，強調對成員個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，強化組織與成員之間的互利合作意識以及一般成員的參與意識，才能得到他們的信任并最終留住人才。

其次，在各項具體的人力資源管理政策與實踐上，注意積極推動團隊的文化建設。主要包括：

1.組織在制定每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿團隊的所有人力資源管理活動之中。團隊及其管理人員必須承認，人才是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。

2.努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。團隊在招募和挑選新成員時，就應當注意執行以價值觀（即符合團隊文化要求的價值觀）為標準的雇傭政策。利用精心組織的面談等手段判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神等）與團隊的主導價值觀是否一致。

3.為人才提供就業保障和相對公平合理的報酬。首先，團隊盡量避免因外部原因隨意解雇成員，從而為他們提供一種長期的工作機會。其次，團隊為成員提供包括高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使他們有機會分享團隊的利潤。這兩個方面的內容都是要促使他們將自己看成是團隊共同體中的一員。

4.通過工作組織形式的調整和參與管理，在團隊成員中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。這包括：建立組織與成員進行雙向溝通的正式渠道和成員參與管理的辦法，確保每名團隊成員受到公平對待，并切實保障他們享有參與管理的機會。

5.制定各種人力資源開發計劃，努力滿足團隊成員的各種自我實現需要。不僅保證他們有機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為他們提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，我們這些管理者應致力于廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助他們進行自我提高和自我發展。

當團隊文化建立起來，團隊全體成員的價值觀也就達成了一致，進而改變落后的、消極的思維方式和工作模式。于是，虛轉化成了實，轉化成了無往不勝的戰斗力。

領導者的戰略眼光決定團隊的上限

有智慧的人目標遠大，所要謀求的事務高深。遠見就是指具有思考未來的能力，一個企業若想得到良好的發展更離不開管理者的遠見。只有具備遠見的人才能看清方向，把握商機。相反，如果一個企業管理者目光短淺，急功近利，那么，企業也就不可能獲得長遠發展。

大凡胸懷天下、目光深遠的管理者，常會做出不能為凡人所理解的超前決策，幾乎無一例外地，這樣的決策會遇到各種形式的抵制，需要決策者付出巨大的努力來應對。

要站得高就要看得遠，也就是高瞻遠矚。若從遠程目標高瞻遠矚地往下看，眼前的困難就變得微不足道；以同樣的觀點，你會發現很容易定下更高的目標，也能對自己提高要求，更經得起挫敗。當你了解到今天的鍛煉對你的成功是多么必要，你就會泰然處之，它們是你來日成大器的墊腳石。

面對優勝劣汰的市場經濟，很多企業都被無情地淘汰了，一個很重要的原因就是企業經營者缺少思考未來的長遠意識，只看到眼前的局限發展，沒有考慮到企業的長遠發展，沒有用進步的眼光、全球的眼光和時代的眼光來分析和思考問題，從而錯失了一個又一個良機。遠見是一個優秀的管理者必備的素質，只有具有遠見卓識的創業者，才能夠把握時機，才有望成為市場競爭的勝利者。

鼠目寸光難成大事，目光遠大可成大器。下面講述的是一個有關購買泥土的故事，特別耐人尋味。

3個年輕人一同結伴外出，尋求發財機會。在一個偏僻的山鎮，他們發現了一種又紅又大、味道香甜的蘋果。由于地處山區，信息交通都不發達，這種優質蘋果僅在當地銷售，售價非常便宜。第一個年輕人立刻傾其所有，購買了10噸最好的蘋果，運回家鄉，以比原價高出兩倍的價格出售，這樣往返數次，他成了家鄉第一名萬元戶。第二個年輕人用了一半的錢，購買了100棵最好的蘋果苗運回家鄉，承包了一片山坡，把果苗栽種，整整3年時間，他精心看護果樹，澆水灌溉，沒有一分錢的收入。第三個年輕人找到果園的主人，用手指指果樹下面說：“我想買些泥土。”主人一愣，接著搖搖頭說：“不，泥土不能賣。賣了還怎么長果子？”他彎腰在地上捧起滿滿一把泥土，懇求說：“我只要這一把，請你賣給我吧？要多少錢都行！”主人看著他，笑了：“好吧，你給一塊錢拿走吧。”他帶著這把泥土，返回家鄉，把泥土送到農業科技研究所，化驗分析出泥土的各種成分、濕度等。然后，他承包了一片荒山坡，用整整3年的時間，開墾、培育出與那把泥土一樣的土壤。然后，他在上面栽種了蘋果樹苗。

現在，10年過去了，這3位結伴外出尋求發財機會的年輕人的命運迥然不同。第一位購蘋果的年輕人現在每年依然還要購買蘋果，運回來銷售，但是因為當地信息和交通已經很發達，競爭者太多，所以每年賺的錢很少，有時不賺甚至賠錢。第二位購買樹苗的年輕人早已擁有了自己的果園，但是因為土壤的不同，長出來的蘋果有些遜色，但是仍然可以賺到相當的利潤。第三位購買泥土的年輕人，他種植的蘋果果大味美，和原蘋果相比不相上下，每年秋天引來無數競相購買者，總能賣到最好的價格。

卡耐基就曾經深有體會地說：“做生意要有遠大的眼光，要配合時代的需要。只有這樣，你才能成為一名稱職的和優秀的商人。”從這3個年輕人尋求發財機會的經歷里，我們更可以看出，遠見就是機遇，遠見就是金錢。

經營者能否引領企業走向更好的道路，關鍵在于是否能夠把握市場發展趨勢，看清前進方向，對市場變化的走勢、進程和結果做出正確的超前判斷，從而趨利避害，搶抓商機，掌握競爭的主動權。要做到這一點，創業者就要經常思考未來，練就獨特的戰略眼光，善于高瞻遠矚，審時度勢，從而運籌帷幄，在激烈的市場競爭中取得勝利。

目標管理是團隊步調統一的前提

如果說團隊沒有一個清晰的目標，那么大家不可能心往一塊想、勁往一塊使，那么這個團隊就不會有很強的競爭力與戰斗力，那么最終散伙的可能性就會很大。沒有目標的團隊只能走一步看一步，處于投機和僥幸的不確定狀態之中。顯然，這是每一個領導者一生也難以抹去的恥辱。所以說，為團隊設立一個清晰明確的目標，這是我們、是每一個希望把團隊做強做大的朋友，當前的首要任務。

目標之于團隊到底有沒有這么重要？你可能還帶有這樣的疑問，那么，我們不妨一起去看看沃爾瑪的發展歷程，相信你就會有所改觀。

山姆·沃爾頓創立第一家廉價商店以后，他的第一個目標是——5年內成為阿肯色州最好、獲利能力最強的雜貨店。要實現這個目標，他的店銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額7.2萬美元，增長到25萬美元。結果在所有員工的努力下，這家店達到了目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力最強的商店。

沃爾頓繼續為他的公司制定清晰的目標，10多年以后，他定出的目標是——在4年內成為年銷售額1億美元的公司。

很顯然，這個目標又實現了。不過，他的目標仍在繼續，而且也在不斷實現著。于是，我們看到了今天這個享譽全球的零售業巨頭。

其實不止是沃爾頓，那些優秀領導者都會為自己的團隊制定清晰而準確的目標。又比如說通用電氣前總裁杰克·韋爾奇，他剛剛當上公司CEO時制定的目標是——在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，并且改革公司，使其擁有小企業一般的速度和活力。我們知道，這也實現了。

大量的管理案例已經向我們證明，清晰、具體的目標之于團隊而言，就是海航路上的燈塔，這個燈塔如果一直明亮地立在那里，那么我們的團隊之舟就能滿載而歸；相反，如果這個燈塔忽明忽暗，或者說干脆滅掉，那我們不僅無法靠岸，甚至還有觸礁的危險。

換而言之，我們的團隊需要一個明確的目標，只有當目標確定以后，你及你的團隊才知道向哪個方向行進。目標不明確，這會令你的團隊成員無所適從，你想讓他們心甘情愿地做事，就要讓他們明白自己在做什么、為什么而做、這樣做的結果又是什么。通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，自然而然地生出一種自豪感，他們為了進一步滿足這種自豪感，會更加賣力的工作，大家想象一下，那將是一種什么樣的場面？

不過，我們也不要高興的太早，這里還有一個問題——共同的目標建立以后，大家能不能形成統一的步調。什么是統一的步調？具體到行動之中，就是行動的方案選擇。一般而言，要達成一個目標，會有很多種方案可供選擇，因為每個人看問題都有獨特的視角，所以即便是在相同的目標之下，大家所選擇的行動方案也會有所不同。

很多團隊在組建之初，都是情比金堅、無比團結的，但隨著團隊的做強做大，就出現了分歧，嚴重者甚至分道揚鑣，這很大程度上就是因為大家的步調無法達成一致。其實對于大多數團隊而言，目標一旦確定以后，是不會輕易改變的，但是隨著行動的深入，大家在選擇到達目標的路徑時就極有可能出現分歧，于是你走你的路，我走我的路，雖然目標統一都想把團隊做大，但在這種情況下又談何容易？

想必大家都知道一度傳的沸沸揚揚的“柳倪之爭”。他們的爭端就是這樣，一開始顯然沒有目標上的分歧，二人的目標是一致的，就是想把聯想做強做大。令他們產生分歧直至不歡而散的，正是路徑選擇上的不同。柳傳志想要帶領聯想走“貿工技”的道路，而倪光南則想帶領聯想走“技工貿”的道路，二人互不相讓，才最終導致了兩個人之間的權力斗爭。

很明顯，這只是一種戰略上的分歧，路線上的爭斗。其實仔細分析那些曾經閃亮一時、后來散了伙的團隊我們就會發現，他們很少是因為權力斗爭而分手的，大多數都是源自于戰略選擇的差異。而這種差異，確實能夠毀掉一個團隊的輝煌。所以，作為一個團隊的領導者，我們若是真心想把它帶的更加優秀，僅僅統一團隊的目標還不夠，還要統一團隊成員的認識，統一他們的行動，如果說你做不到這一點，那么只能說你還不夠稱職。

不過，這也并不是說要你動不動就開除異己者，那是什么管理？那是暴政！更何況，如果你是最高領導者，你或許還有這樣的權力，但如果說朋友，你只是個部門領導呢？如果說你上面還有一些管事的人呢？如果說你要裁掉的人和他們有裙帶關系呢？后果想必你是知道的。再者說，每個團隊在組建的時候，肯定都在成員數量方面做過規劃，基本上都是一個蘿卜一個坑，這樣做既可避免人浮于事，又不會因人力匱乏而影響工作進度。如果說你大手一揮，凡是持反對意見者統統拿下，那么勢必會給團隊的正常運轉帶來很大影響，相信這也是我們所不愿看到的。

既然不能用殺手锏，又不可避免地存在統一目標下的行動分歧，那我們該怎么辦？很簡單，我們可以用溝通化解這個問題，這是每一個合格領導必須掌握的功課。你如果不去溝通會怎樣？很可能有團隊成員因為持反對意見而產生抵觸心理，甚至故意不將自己的分內事做好，讓你的方案出岔子，以此證明他的正確性。這個時候，你就得把各種方案擺出來，讓你的組員共同來討論每一個方案的利弊，最后選定一個大家都認可的方案。你要曉之以理、動之以情，用事實說話，才能讓持反對意見者從內心里接受你的看法。

我們必須認識到，在一個團隊里，有沒有足夠清晰的目標，目標確立以后路徑能否統一，會直接影響這個團隊的成敗，因此，你必須花心思去關注這一點，并竭力使每一個人都走在同一條軌道上。

戰略目標與績效目標應相輔相成

一個企業成功了，受到稱贊的往往是企業的管理者，因為企業是在“他管理”下獲得的成功，他們總是用一種自豪的語氣夸耀：“我的企業養活了多少員工……”換言之，成功是管理的成功，員工只是由于管理妥當才得以生存。究竟誰是企業的功臣，誰養活了公司？

李嘉誠的一段話或許值得我們深思：“一個企業就像一個大家庭，員工才是企業的功臣……說管理者養活了員工是舊式企業的觀點，應該說是員工養活了老板、養活了公司。”確實，沒有廣大員工的苦干，再有本事的老板也是孤掌難鳴。為什么企業的風險要求員工共同承擔，而企業的成果就歸于管理者一個人呢？這顯然是不合理的，員工既然分享了風險，那他們就有權分享成功。

如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周期、復雜的表格、繁瑣的評價項目、上下級在制定目標時的討價還價……無一不讓管理者頭疼。

這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？

究其原因，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。

首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果。

一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。

另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤’’的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。

仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，對于不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔。

造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。

在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態的職能界定。

基于去年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。

此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。

那么，如何解決績效目標和戰略目標的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。

平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落實。

平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈，即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效。另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈，是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現這個價值定位的。

平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。

當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。

同時，要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。

戰略最主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標的設定也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是保證戰略性績效目標得以實現的舉措。

當然，對企業生存至關重要的目標，雖然不一定體現變動的戰略，也仍然應設計為考核目標。總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰略性績效管理體系的設計。作為“戰略性”的體現，最為重要的就是績效目標和戰略目標的緊密結合。

第一，管理者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。

第二，管理者都有必要讓員工看到自己的勞動成果，及時與員工分享成功。這種成功不只是給員工帶來經濟上的利益，也會激發員工的潛力，鼓勵員工持續追求進步的動力。

領導者決策力直接關乎團隊競爭力

決策是領導工作的關鍵環節，決策能力體現的是管理者的基本功，這就要求我們每一個管理者要在實踐中不斷提高自己的決策能力。決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在競爭面前立于不敗之地。

那么，如何提高決策的準確度呢？科學的決策程序主要分為7個階段即7個環節，這7個環節是依次銜接，互相聯系，不可缺少的。簡化和忽略其中一環，決策都將受到影響。

1.發現問題。發現問題是管理工作的起點，也是管理者的職責。所謂問題，就是應有現象和實際現象之間存在的差距。通過調查、收集和整理情報，發現差距，確認問題，找出問題的關鍵所在，從而構成了決策的起點。決策是為了解決現實所提出的、需要解決的問題。沒有問題，則不需要決策；問題不明，也難以作出正確的決策。應看到，問題的存在和問題的發現有時并不一致，由于客觀事物的復雜性和主觀認識上的差異，發現問題并不容易。即使看到了問題，進而要確認它是需要解決的問題，是一件十分嚴肅的事情。同一事物，有的人認為是問題，有的人則認為不是問題。有的事物，利弊參半，也為我們確認問題增加了難度。2.確定目標。問題發現以后，就要確定目標。所謂目標，是指在一定的環境和條件下，在預測的基礎上所期望的結果。目標是決策的基礎，沒有目標，就無所謂決策；而目標選擇的正確與否，則直接關系到決策的成敗。

但是，目標的確立不能是隨心所欲的。一般來講，它有四個特征：

①單一性。目標是單一的，只能作一種理解。

②定量性。目標的成果或程度是可以計量的。

③明確性。設立目標必須具體明確，目標應當是可以計量成果、規定時間、確立責任的。

④目標必須區分主次。當決策目標不止一個，而是多個的時候，領導者就要權衡輕重，列出先后次序，分為“必須達成的”和“希望達成的”目標。

3.擬訂方案。擬訂方案就是尋找達到決策目標的有效途徑。途徑有效與否，要經過比較才能鑒別，因此必須擬訂多種可供選擇的方案。而且多個方案之間必須要有原則的區別，而不只是細節上的差異。在擬訂方案的過程中，應廣泛采用各種智囊技術，例如“頭腦風暴法”、“哥頓法”、“對演法”等。這些方法盡管各有不同特點，總的要求是盡可能開發創造性思維的方法，鼓勵和推動新觀念和創造性見解的涌現。

4.分析評估。制訂出各種可行方案之后，接下來就是分析評估，選擇一個最有利于實現目標的方案。對所擬訂的各個方案，都應從定性和定量兩個方面加以分析評估。定性分析主要是直接利用人們的知識、經驗和能力，根據已知情況和現有資料，對決策方案作出相應的評價。對一些受社會經濟因素影響較大、所含因素錯綜復雜而多變、綜合性較強的戰略決策，定性分析成為極其重要的作用。但這類方法往往主觀成分較強、論證不很嚴密，需要用定量分析方法作補充，兩種方法結合起來應用。在分析評估的基礎上，權衡，對比各方案的利弊得失，并將各種方案按優先順序排列，提出取舍意見，送交最高決策機構。

5.方案選優。選擇方案，是決策過程中決定性的一環。這個工作應當由決策者來完成。在這里，決策者通常依據經驗、實驗和分析，去作最后選擇。在對各種備選方案的權衡中，并不一定各個指標都優的就是最好的方案，往往是主要指標較好，而能兼顧其他指標的方案是領導者所要選擇的方案。此外，在選擇方案的過程中，領導者要認真聽取各方面不同的意見，包括一些尖銳的反對意見。因為不少好的方案是根據對立的觀點提出來的。高明的領導者往往不是在眾多方案中選取一個方案，舍棄其余方案，而是善于攝取各種方案的優點和長處，綜合出一個最佳方案。

6.方案實施。制訂決定方案的最終目的是為了貫徹實施，實現預定目標。所以，決策制訂以后，開始進入實施階段。當方案選定以后，必須進行局部性試驗，以驗證其可行與可靠性。如果試驗成功，就可以普遍實施。在普遍實施的過程中，要做好四項工作：（1）編制具體實施計劃，把決策方案具體化；（2）組織動員群眾力量，調動群眾的積極性、主動性和創造性；（3）落實責任，建立嚴格的責任制；（4）建立檢查監督制度。

7.追蹤決策。在決策的實施階段，由于外部情況的急劇變化，或者由于決策本身的嚴重錯誤，原有決策方案在實施中已表明脫離實際，甚至危及決策目標的實現時，就必須對原有方案進行根本性的修正，對此我們稱之為追蹤決策。因為決策是人作的，人的錯誤總是難免的，再高明的領導者，也有失誤的可能。因此，在進行追蹤決策時，領導者要有一定的勇氣，敢于承認現實，正視現實，克服阻力，盡可能的減少損失，彌補失誤。

按照上述程序進行決策，是現代科學決策的重要方面，實踐證明，違反了科學決策的程序，就要犯錯誤，走彎路。領導者應引以為戒，重視對科學決策程序的學習和研究。

科學決策必須眾謀、獨斷、詳慮、力行

當前，在管理活動中，普遍存在著“決策水平不高，決策執行不好”的問題，它給企業帶來的損失和危害不言而喻，對企業的發展和壯大妨礙極大。怎樣解決這個問題？從管理者的實際情況看，“決策水平不高”，主要是“失之于思路不對頭，設想不實際”；“決策執行不好”，主要是“失之于作風不過硬，工作抓得不實”。一個是決策素質問題，一個是領導作風問題，想要從根本上解決，那么就必須把握好決策的四個原則與方法——眾謀、獨斷、詳慮、力行。

1.眾謀

眾謀體現決策民主化的原則。這一原則，不僅保證領導決策的正確性、有效性，也是讓下屬參與決策，發揮其積極性和創造性的主要途徑。在現代社會活動高度群體化的今天，“多謀善斷”不能只靠一個人去完成，而要靠領導者集思廣益，專家“智囊”參與，從群眾中來到群眾中去的過程來完成。

眾謀也是決策過程的思維碰撞原則。實踐證明，任何決策，都不是在“眾口一調”的求同思維中得到的，而是在眾說紛紜的思維碰撞中做出正確判斷和選擇的。如果大家都是一味地同聲相應，一味地同氣相求，領導者最好不要急于決斷。因為這時還沒有產生思維之間互相碰撞的“火花”。“火花”閃爍之時才是領導決策的成功“曙光”。為此，凡是重大決策，還應建立決策對抗程序，有意尋找否定決策方案的材料，把潛在的矛盾和可能產生的矛盾充分地揭發出來，使決策方案作肯定證明的同時，也作否定證明。如果否定證明能成立，那么該決策方案就是不正確的；如果否定證明不能成立，那么就更證明了決策方案的正確。通過這種方式糾正決策制訂過程中產生的思維定勢，彌補單向論證缺陷，提高決策的正確率，也可避免或減少在實踐過程中陷入多種矛盾糾紛而不能自拔的現象。

2.獨斷

獨斷，是決策的集中原則。誠然，領導者應十分重視決策的民主化，但是，決策的民主化決不能代替領導者個人的獨斷力。因為決策的過程并不是從收集信息資料開始的，而是從決策者的獨立判斷力開始的。一個目標決策的過程，要伴隨著民主和獨斷的交替進行，而領導者的獨斷力在決策中起著一錘定音的關鍵作用。如果一個領導者，只知道“謀之貴眾”，而不懂得“斷之貴獨”；只知道實施民主程序的重要，而不懂得發揮領導決斷權威的重要，那將是一個不清醒的領導者。有的領導者在知識和智慧方面、民主作風方面并無多大欠缺，但卻在需要作出決斷時，怕擔風險，怕負責任，猶豫不決，以致喪失時機。這種領導不會是成功和有效的。

領導者的“獨斷”能力，不光表現于一種風格和作風，而是一種膽識和求實的勇氣。現代領導工作，“謀”是專家智囊、群眾智慧的群體活動；“斷”是領導者本身的主要職能，是領導者綜合才能的突出表現，是從理論到實踐的決定性轉折和飛躍。“獨斷”，也同“眾謀”一樣，言人人所言容易，言人人想言而不敢言不容易。而領導者在決斷時，集中“完全一致”的意見或多數人的正確意見容易，而支持少數人正確的意見或“力排眾議”則不容易；有對正確的東西“敢為”之勇，而缺少對錯誤的東西“敢不為”之勇。解決這個問題，必須從根本上堅持一切從企業利益出發，把對企業負責和對員工負責統一起來。

因此，獨斷也是決策的責任原則。責任原則，要求領導決策從“湊議”轉變為“審議”。所謂“湊議式”，即名曰集體領導，實則無人負責，參與決策者湊合議事，決定問題。用這種方式來處理眼前的、比較單純的問題也許可以。但是用它來處理性質復雜、聯系廣泛、具有戰略意義的問題，就會出現很多弊端。

①由于決策成敗與決策參與者沒有直接的利害關系，要做到人人竭盡全力追求最佳效應總是很難的。

②由于決策成員對自己的表決不負實在的責任，點頭搖頭都沒有風險，不負責任的現象也就難以避免了。

③由于不追究個人責任，誰職務高誰說了算，誰資格老誰說了算，誰搶先說誰了算，誰霸道誰說了算，這種沒有責任的“個人說了算”比負有全權責任的“個人說了算”危害更大。

④由于領導核心“集體把關”，參與謀劃的職能機構就被閑置了。

所謂“審議式”，就是議題確定之后，責令專人或職能機構進行調查論證，準備議案，并在會前將議案通報決策參與者進行醞釀，然后正式提交會議討論審查，作出決定的決策方式。討論和表決情況均須記錄在案，決議案應成文、歸檔。責任原則是“審議式”的靈魂。追究個人責任，應注意四個方面：

①因調查和提供的情況有誤導致決策錯誤，造成工作失誤和偏差的，應追究議案準備人的責任。

②因盲目贊成或反對某項議案而導致決策錯誤和工作失誤的，應追究決策成員的個人責任。

③在執行過程中，因背離決策精神錯誤和工作失誤的，應追究執行人的責任。

④因違背決策程序導致決策錯誤和工作失誤的，應由當事人或會議召集人負全部責任。

在落實責任的同時，對在正確決策中起重要作用，促進該項工作取得突破性進展的決策、參謀人員的個人功績，也應予以肯定和鼓勵。在強調不能以個人功績抹煞團隊功績的同時，也應強調不能以團隊功績抹煞個人功績。實事求是地評價個人功過，是激發人的內在動力和巨大杠桿。在集體智慧的基礎上，經過深思熟慮的個人獨立見解，往往比膚淺的集體湊議的意見更周密、正確得多。

3.詳慮

詳慮，是決策的優化原則和可行性原則。現代決策，已經不是只在非此即彼、“是”與“非”之間的選擇，而是在各種方案中的優化選擇。沒有選擇，就沒有決策。

為此，領導者要重視專家爭鳴在決策中的作用，并采取正確的態度。在這方面周恩來總理為我們樹立了榜樣。抗日戰爭期間，美國工程師薩凡奇曾提出過在南津關河段修建三峽大壩的方案。解放后，長江流域規劃辦公室的同志認為，上述河段石灰溶洞發育，存在溶洞繞壩漏水問題，基礎不容許建壩，另選了基礎好的南津關上游45公里處的美人沱河段為三峽大壩壩址。當時蘇聯專家不贊成“長辦”的意見，認為這樣就會損失十米水頭，等于失掉一座二三百萬千瓦裝機的大電站，還會使美人沱河段至南津關峽谷河段的水位降低，有礙航道。因此，主張采納薩凡奇方案。周恩來總理作為決策集體中的具體責任者，曾多次聽取中蘇專家的辯論，但只是靜心聽，從不插話。由于他的正確態度，使中蘇專家之間不同意見的爭鳴得以健康展開，并取得良好成果。雙方認真研究了自己方案中的不合理性之后，集中雙方方案的優點，形成新的合理方案，即“三峽大壩——葛洲壩方案”除在美人沱河段建三峽大壩外，再在葛洲壩這個地方修建一座大壩。多建一座葛洲壩，既多發電，又可改善峽谷河段的航道。

這一方案兼有“長辦”和薩凡奇方案的優點，又避開了這兩個方案的弊端。

詳慮，也是決策的利害原則。任何一項決策都必須考慮：是有利無害，還是有害無利，還是有害有利。在有利無害中，要權衡利大利小；在有害無利中，要權衡害大害小；在有利有害中，要權衡利大害小、害大利小和利害相當。利害不清，不能決策。

求利原則，是次策者的價值取向。但“利”有“近利”和“遠利”；“小利”和“大利”；“自利”和“共利”。具有高素質的領導者，總是瞻前顧后，有大系統觀；居高臨下，有大局觀；寓“自利”于“他利”和“共利”之中，有大哲學觀；融經濟效益與社會效益于一體，有大效益觀。詳慮，需要大智大勇。放棄眼前利益，以求長遠的發展；犧牲局部利益，以求全局的發展。有效領導者的成功，來自利害的取舍和對機會選擇的智慧和勇氣。

4.力行

力行，是決策的效益原則，是決策與執行之間的關鍵性轉化。經過眾謀、詳慮之后的決策，能否達到預期的效果和目標，重在力行。現在，有些工作不落實，或沒有做好，不在于“坐言”而在于“起行”。“坐言”時是“系統工程”，“起行”時是“半截子工程”；“坐言”時是剛性的，“起行”時是彈性的。這樣，致使一些符合實際的好決策思想，由于缺乏“力行”，而束之高閣，沒有實效。這些問題，固然有客觀條件的變化和宏觀因素的制約等原因，但主要的還是決策的執行不力。一打再好的綱領，不如一個實際行動步驟重要。

力行，也是決定的權變原則。有效的領導決策并不取決于固定不變的最好的原則和方法，而是具體情況具體分析，隨著情況的發展變化，不失時機地因時、因地、因人、因事制宜地做出處理，將原則性與靈活性的巧妙實效。權變方法論的核心在于適變、應變和制變。

適變，在于順勢。在適應環境中改造環境，在緩沖矛盾中解決矛盾，在吸納群眾的發泄中，化解群眾的不滿情緒，維持社會心理平衡等，這就是順勢。一個高明的領導者，不僅在于自身才華的出眾，而更在于“無能”而能順眾勢，“無智”而能聚眾智。適度、平衡、穩定，“損失值”最小，“收益值”最大。

應變，在于度勢。決策可分確定性和非確定性決策，常規性和非常規性決策。現代決策許多是在非確定性和非常規性的情況下進行，需要領導者有很強的應變能力。它對領導者提出了特殊的要求，必須善于審時度勢。現代領導者必須把握決策的動態原則，必須具備決策的應變能力。處理非常規性、非確定性甚至偶發性、突發性的問題，常常是檢驗一個領導者的應變能力強弱的標志。缺乏應變能力的領導者面對這些情況，往往是驚慌失措，一籌莫展，陷入被動。能從容地應付這些事件的領導者，則具有足夠的智慧、勇氣和善于應變的能力。

制變，在于控勢。制變能力比適變和應變能力難度更大，技巧更高，并以二者為基礎。對群眾矛盾、社會沖突的處理，就是領導者充分表演制變能力的舞臺。一個組織是否穩定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于領導者有效控制，在于領導者是否具有身處事變而善于控制局勢、駕馭事態發展，直至有理有利有節地妥善解決各種矛盾沖突的能力。有這種能力，大問題可以化小；無這種能力，小問題可以變大。領導者的制變能力，實際是智力、知識和經驗的結晶，與領導者的政治素養、學識水平和能力強弱密切相關。

力行，這是決策的堅定性原則。組織決策實施是科學決策全過程的一個重要組成部分。決策一旦作出，就要堅決執行。力行，體現了領導者意志的堅定性。它要求領導者要有氣魄和膽略，此時的任何猶豫和動搖，都會產生嚴重的不良后果，甚至導致全局的失敗。作出決策不容易，實施決策則更難。實施決策的過程中會遇到種種困難和阻力，領導者應具有百折不撓的精神。同時，要做好實施決策的組織宣傳工作。要向有關人員講明決策的原因、目標、具體方法步驟，使之深刻認識決策的意義、作用和要達到的效果統一認識，統一步調。還要注意做好思想工作。掃除各種思想障礙，以便同心協力落實決策。決策實施后，領導者要加強追蹤、檢查和反饋工作，及時發現問題，隨時作出恰當處置，確保決策目標的最終實現。

阿里巴巴集團董事局主席馬云曾說：“三流的點子加上一流的執行，強于一流的點子加上三流的執行。”執行力要解決的問題是思路、戰略、運營和目標的實現問題，也就是想到能否做到，做到能否做好的問題。無疑它是決定企業成敗的一個重要因素，是企業核心競爭力的要素之一。但是對許多企業來說，“執行”的問題并沒有得到很好的重視和解決，在擁有諸多資源和優勢的情況下，企業卻無法形成競爭優勢。效率低、反應慢、質量差、麻煩多，企業期望的目標總是遙不可及，這些都是“執行無力”造成的。而星巴克、麥當勞全世界開花，其經營手段和管理制度曝光于大庭廣眾之下，卻沒有哪一家企業能與之爭鋒。分析發現，這些企業成功的關鍵原因在于，他們的員工擁有超強的執行力。