著名管理咨詢家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規范規則。”所謂管理中的規范規則，即是指管理中的各項規章制度。有了規范的制度程序，才能保證執行的高效、到位。一套好的規章制度，甚至強于幾名管理人員。所以說，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定讓人各盡其職的制度。

管理制度不能生搬硬套，拿來就用

一些管理者，為了圖省事，或是快速建立起自己的管理制度，選擇了一條“捷徑”——直接把其他成熟企業管理制度拿來就用。事實上這是犯了管理的大忌。生搬硬套別人的制度，忽略了自己企業的現實背景，其結果就是，企業形態不倫不類，企業文化不洋不土、企業命運不生不死。

事實上，就是許多國際上先進的管理制度，也不一定符合中國企業的管理，因為基于國情的不同，被管理者的適應能力也不同。現代化管理，必須考慮自身的承受能力，把一套非常先進的管理制度引進來，但本身根本沒有這種承受能力，或者說，企業成員根本無法適應這套管理制度，那么再先進的管理制度也起不到良好的作用。

想要出臺一套好的管理制度，管理者就不能不深入基層作深入調查，不能浮在上面閉門造車。一個現代化管理體制的形成，必須經過自下而上，自上而下的幾經反復，不可能是一蹴而就的。華為公司的管理文化，也不是幾年內沉淀下來的。每個企業都有他自己實際情況與管理習慣，不是說你把華為的管理制度搬過來，明天你就變成華為了。

管理者應該明白，一些很現代化的管理制度，是要以一定的條件為前提的，若企業的條件還不成熟，先進的現代管理制度的推行就不能水到渠成。這就好比你一下子用五星級酒店的管理標準去要求大眾賓館的員工隊伍，會是什么樣子？

“金港美食”（化名）就是這么一個典型。作為國內一家小型餐飲企業，金港美食一直希望可以像肯德基、麥當勞一樣，建立一套成熟的管理制度。其愿景是，借助這些國際知名企業的制度，讓自己的企業遍地開花，成為全國性大型餐飲連鎖集團。

在這種想法的驅使下，他們高薪挖來了一家知名餐飲企業的高管。這位高管空降后，他原來所在企業的管理制度，也自然而然地成了金港美食的管理制度。全公司上下連續召開了好幾次培訓會議，來學習新制度。一個月以后，這些制度在金港美食開始正式實施。本以為，有了一流企業的先進管理制度，公司的發展一定能夠突飛猛進，沒料到，新的、先進的管理制度在自家根本無法實施。

以最簡單的考勤制度為例。金港美食是一家處在三線城市的企業，員工多半是居住在附近的市民，出勤原本管理的并不是特別嚴格。就比如洗碗工，專職的有一個，兼職的也有一些——主要是旺季過來。如果專職洗碗工臨時有事，實在無法出勤，能請到其他人來代班，只要告知一下店長即可，不必扣工資。簡單地說，只要當天的清洗消毒工作完成了，當天的工資就能發放。新制度實施以后，市里的幾家店都設立了一臺打卡機，不僅要按時出勤，請假要層層報批，而且不能請人代班。

一開始的時候，大家還能勉強執行，但慢慢有事必須請假時，還是按“老規矩”來，店長也睜一只眼閉一只眼。另一方面，代打卡的情況也在泛濫，有的人眼看要遲到了，就通知一下其他同事，幫忙代打卡。為了杜絕這些情況，公司馬上換了一批指紋打卡機，管理者心想，這下看你們還能耍什么花招。沒想到，沒幾天各店的洗碗工就先后辭職了。辭職的理由很簡單，本來工資就少，還要打卡上下班，有時候遇到必要的事情，請假要層層申請，要扣錢，找別人代班也不行，遲到也要扣錢，而且遲到的錢雖然扣了，該洗的碗一樣要洗，這樣扣來扣去，到手的工資更少的可憐了，還不如不干了。公司原本并不在意，人嘛，中國最不缺的就是這個。沒想到，招了20多天，也沒招來一個，連兼職的也慢慢不愿意做了。

前面說過，金港美食地處三線城市，年輕人大部分都到北上廣追求夢想去了，留在家里的年輕人也都不愿意做洗碗工。所以，洗碗工大多是年齡較大的中老年婦女，雖然干活干凈利索，但家里的事情也確實多，一看這公司到處都是規矩還動不動就要扣錢，誰都不愿意來。

就這樣，從洗碗工集體辭職開始，越來越多的人對企業的規章制度不滿意，企業逐漸陷入人員流失的困境。然后，前來就餐的人也越來越少——在小城市，員工和顧客往往都是沾親帶故的，離開的員工說幾句對企業的不滿，再加上碗洗得越來越不干凈，人們自然也就不愿意前來就餐了。

看到公司呈現下滑趨勢，最初持否定和懷疑態度的人也紛紛站出來表達自己的不滿。就這樣，企業花重金請來的人和抄來的制度，非但沒有讓企業蓬勃發展，反而成了別人的笑柄。最終，在巨大的壓力下，企業高薪聘請過來的那位管理人才不得不羞愧地離開，企業又回到了之前的狀態。

一個人買衣服還要量體而定，一個企業的管理制度又怎么能照搬照抄？管理者需要認識到，我們不是追求制度越現代化越好，而關鍵是要考慮自身的適應性。企業如果不適應制度，那么強行推行制度的后果，可能反而起不到現代化管理應有的目的。

要想給企業做一套合身的制度，制定人就必須從企業現狀出發，結合企業實際情況，深入研究和分析，正確確定制度的內容和方向。使管理制度具有理性化、科學化，體現公正、公平、合理、嚴謹的原則，避免出現強迫性、獨裁性的推行。

當然，我們還需要有參考的范本。不照搬照抄別人的制度，不代表我們就要完全把其他優秀企業制度束之高閣。我們有必要認真地借鑒，并在對比中不斷完善，同時，也要在實踐中不斷改進，最終形成具有企業獨特基因的制度。

另外還要提醒管理者，你手中的規章制度應該是與時俱進、適應時代變化的，這樣才能發揮好管人的作用。也就是說，我們作為管理者，必須時刻注意本團隊的規則，發現不切實際或不合情理的要及時糾正，不斷改革，這一點很重要。可以這樣說，一個好的規章制度，必然是不斷發展不斷改革著的。這樣的規則是活的規則，只有活的規則才有意義。

用人制度的重點還是“以人為本”

制度需要嚴格執行，已是不爭的事實。企業在用人時更要如此。在用人方面日趨嚴格，這已經是大勢所趨。松松垮垮的領導只會把一個團隊搞成一盤散沙，無法協作工作。

著名企業馬克西姆餐廳的用人制度十分講究，對于員工嚴格任用、嚴格管理，使每個員工都素質很高。

嚴格任用就是用高標準來要求員工，以事擇人，不能勉強。一旦發現用人上的失誤和漏洞要及時修正，不能將就。馬克西姆餐廳有著嚴格的等級制度，在提升和任用各級管理人員時，有著十分嚴格的標準。不夠條件或條件不成熟的，決不輕意遷升。沒有達到領班水平的，決不能提升為領班，即使在領班短缺的情況下，也不可改變這一原則。這樣做的結果是最大程度地保證了每一級工作人員的水平，有利于提升整個餐廳的服務水準。

嚴格管理主要體現在各項規章制度上。馬克西姆餐廳從衛生條件到服務，甚至到回答客人的各種問題，都有嚴格的規定。內容全面具體，任何員工都不得違反。例如有這樣一條規定：對顧客提出的任何問題，永遠不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的問題，應向客人說明，馬上去問，然后給顧客一個滿意的答復。這在服務人員中已經形成了一種職業習慣，即必須盡力給顧客以滿意的回答。

規章制度的建立并不困難，難的是長期有效的執行。馬克西姆餐廳在這一點上，有它自己的獨到之處。雖然它們也像其他企業一樣有著嚴格的懲罰條例，但它們更注重調動工作人員的積極性，使他們能夠比較自覺地遵守各項制度。

有章可循是用人的關鍵點，在管理中落實下去也同樣重要。不能隨意姑息遷就，否則就會使企業疏于管理而陷入混亂。只要全體工作人員都能認真主動地工作，就能夠給企業帶來財富。大體上說，領導者在建立用人機制時，應注意從以下幾方面入手：

第一，建立過硬的選用監督制度。人才的選用需要嚴格謹慎地加以甄別，不可任人唯親。唯有如此，企業才能選到真正的人才，才能促使人才最大限度地發揮自己的潛能，才能使人才真正成為企業發展的雄厚資本。

第二，建立完善的用人保障機制。沒有人可以一眼辨別出“庸才”與“人才”，“人才”潛能的發揮，需要一定的時間，需要一個漸進的過程。領導者若想讓人才充分發揮他的才智，就需要為他解除后顧之憂，給予人才生活上的保障。

第三，建立完善的用人激勵機制。一個良好的激勵，能促使人發揮出更大的潛能。那些成功的企業家在經營實踐中認識到，激發出員工的熱情和潛力，讓他們最大限度地發揮自己的才智，企業才能夠得到更長遠的發展，企業和個人才能夠達到共贏。

第四，人才用在刀刃上。要想使人才成為企業發展的最大推動力，首先就要營造良好的用人環境，要納賢、愛賢，要為人才找到適合其發展的位置，為各類人才充分發揮自身所長創造有利條件。

薪酬制度決定著人才的去留問題

人力資源素質是決定企業核心競爭力的關鍵性因素，企業如能建立一套合理靈活的薪酬制度，那么必能挽留人才、吸引人才，從而使企業發展壯大。

英國經濟學家格雷欣發現了一個有趣的現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現象稱之為“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅逐良幣規律”。

管理者應清楚地認識到薪酬制度的嚴肅性和公正性的重要，只有客觀、公正的制度才能使執行落到實處，才能促進工作卓有成效。一般來說，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

隨著企業制度的深化改革，以及部門獨立核算的形成，在很大程度上，許多大的集團公司已將員工的薪酬管理權力交到了部門負責人手里，即由部門管理者根據部門員工的切實情況制定報酬。

所有企業在薪酬或人力資源管理方面均可能發生與格雷欣所見類似的情形，實際生活中的例子亦屢見不鮮。由于企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降——一方面表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就；另一方面亦表現為企業外高素質人力資源對企業吸納訴求消極回應，這一般會導致企業低素質員工絕對量，尤其是相對量上升——一定數量高素質員工留下的工作崗位，需有更多低素質員工填補時尤其是這樣。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動時的情形。

我們當然不能將所有高素質員工的流失都歸結為“格雷欣法則”惹的禍。有時，高素質員工流失是由于用非所學；有時則由于個人的價值取向與企業主流文化存在難以彌合的差異等。但確有相當一部分高素質員工的流失，是由于薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。在薪酬上，一方面人力資源本身千差萬別；另一方面薪酬更為豐富多彩。因而，企業在員工的薪酬管理方面的“格雷欣法則”有諸多具體表現：

1.在同一企業，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，一些低素質員工的薪酬等于甚至超出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。

2.在同一企業，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質員工的薪酬超出了低素質員工，但與員工對企業的相對價值不成比例。現階段，這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。

面對以上兩種情況，企業要想遏制“格雷欣法則”需要做到：

1.須有新的薪酬觀。對所有企業來說，均須將員工薪酬的提升看做是員工素質提高、企業興旺發達的重要標志，這是因為，如果處理得當，薪酬提升可以啟動員工素質提升與企業效益提高的良性循環。

2.將薪酬調查作為企業薪酬管理不可忽視的環節。尤其注重對企業核心員工的薪酬調查。不僅要了解競爭性企業核心員工的薪酬水平，對其他行業核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解。

3.判定員工薪酬水平高于或是低于市場觀念。將市場薪酬水平作為員工薪酬水平判定的參照數。

4.為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對于行業內的領先企業，尤其必要。

5.重視內在報酬。除了工資、福利、津貼和晉升機會等外在報酬外，還有基于工作任務本身的內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內在報酬和員工的工作滿意度密切相關，對那些知識型員工來說，尤其如此。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。

6.收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪酬，工資標準由技能最低到最高劃分出不同等級。這種評估制度的最大好處在于：員工會因此較多地關注自身的發展。

暢銷書《執行力》的作者大衛·伯恩說，常見的工資支付方式有計時、計件、包工三種。這些方式各有利弊，其效果取決于工作性質和管理人的能力。支付方法和報酬率有賴于管理部門的能力和才智，工人的熱忱和車間的平靜氣氛也在很大程度上依賴于它們，如果運用得好，便可激勵員工的干勁。所以，企業在對員工執行薪酬制度時，應遵循以下幾點原則：

1.公平性原則。部門職工對工資分配的公平感，也就是對工資發放是否有公正的判斷與認識，是部門在設計工資制度和進行工資管理時首先需要考慮的因素。這里的公平性包括三個含義：本部門工資水平與其他同類部門工資水平相當，本部門中同類員工工資水平相當，員工工資與其所做貢獻相當。

2.激勵性原則。根據優劣情況，在部門職工的工資水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則。平均主義的“大鍋飯”分配制度的落后性及其獎懶罰勤的負面作用，人們分析得已經很多了，這里不再贅述。

3.經濟性原則。提高工資水準，固然可提高其競爭力與激勵作用，但同時不可避免地會導致人力成本的上升，所以工資制度不能不受經濟性原則的制約。不過企業人力資源主管在考察人力成本時，不能僅看工資水平的高低，還要看職工所能取得的績效水平。事實上，后者對企業產品的競爭力的影響，遠大于成本因素。也就是說，員工的工作熱情與革新精神，對企業在市場中的生存與發展起著關鍵作用，若過多計較他們的工資給多給少，難免因小失大。總之，合理的薪酬制度是充分發揮員工積極性的重要手段，是樹立高度的工作責任感，以及推動目標執行到位的重要保證。

績效考評制度是個重點也是難點

績效考評是公司新經理人績效管理的一個重要方面，也可以說是一個難點。績效考評是指對員工的工作進行客觀的評價，這種評價直接關系到薪金調整、獎金發放、職務升降等諸多員工的切身利益。如果做的不好，會起到適得其反的作用。

許多新經理人都有這樣的體會：漲工資和發獎金都不是一件容易的事情。如果新經理人對這些事情的處理無法得到員工的滿意，很容易讓員工對公司產生抱怨，或者讓員工之間發生沖突。之所以讓員工不能感到滿意，是因為企業無法拿出有說服力的證據，來說明誰的工作出色，誰的不出色，出色的與不出色的到底差別有多大，對員工進行績效考評可以解決這個問題。除此之外，績效考評還可以讓員工們明白自己在企業的真實表現（企業對員工的評價）和企業對員工的期望，并且能為員工的晉升和降職提供有力的參考依據。

績效是業績和效率的統稱，包括活動過程的效率和活動的結果兩層含義。經營業績是指經營者在經營管理企業的過程中對企業的生存與發展所取得的成果和所作出的貢獻；管理效率是指在獲得經營業績過程中所表現出來的盈利能力和核心競爭能力。

績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。美國組織行為學家約翰·伊凡斯維奇認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：

1.為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。

2.組織對員工的績效考評的反饋。

3.對員工和團隊對組織的貢獻進行評估。

4.為員工的薪酬決策提供依據。

5.對招聘選擇和工作分配的決策進行評估。

6.了解員工和團隊的培訓和教育的需要。

7.對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估。

8.對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

根據績效考評的考評內容，可以分為效果主導型、品質主導型和行為主導型三種類型：

1.效果主導型。考評的內容以考評工作效果為主，效果主導型著眼于“干出了什么”，重點在結果，而不是行為。由于它考評的是工作業績，而不是工作過程，所以考評的標準容易制定，并且考評也容易操作。目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評。效果主導型考評具有短期性和表現性的缺點。它對具體生產操作的員工較適合，但對事務性工作人員的考評不太適合。

2.品質主導型。考評的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎么樣？”由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信，有協作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與效度較差。但是它適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。

3.行為主導型。考評的內容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作過程，而非工作結果。考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評。

績效考評最顯而易見的用途是為員工的工資調整、職務變更提供了依據。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。另外，績效考評還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協作。

具體而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：

1.為員工的薪酬調整、獎金發放提供依據。績效考評會為每位員工得出一個評價考評，這個考評結論不論是描述性的，還是量化的，都可以為員工的薪酬調整、獎金發放提供重要的依據。這個考評結論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認同。所以，以它作為依據是非常有說服力的。

2.為員工的職務調整提供依據。員工的職務調整包括員工的晉升、降職、調崗，甚至辭退。績效考評的結果會客觀地對員工是否適合該崗位做出明確的評判。基于這種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。

3.為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會。考評溝通是績效考評的一種重要環節，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面地對考評結果進行討論，并指出其優點、缺點和需改進的地方。考評溝通為管理者和員工之間創造了一個正式的溝通機會。利用這個溝通機會，管理者可以及時了解員工的實際工作狀況及深層次的原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃。考評溝通促進了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。

4.讓員工清楚企業對自己的真實評價。雖然管理者和員工可能經常會見面，并且可能經常談論一些工作上的計劃和任務。但是員工還是很難清楚地明白企業對他自己的評價。績效考評是一種正規的、周期性的對員工進行評價的系統，由于評價結果是向員工公開的，員工就有機會正面的清楚企業對他的評價。這樣可以防止員工不正確地估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。

5.讓員工清楚企業對他的期望。每位員工都希望自己在工作中有所發展，企業的職業生涯規劃就是為了滿足員工的自我發展的需要。但是，僅僅有目標，而沒有進行引導，往往也會讓員工不知所措。績效考評就是這樣一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發展鋪平了道路。

6.企業及時準確地獲得員工的工作信息。為改進企業政策提供依據。通過績效考評，企業管理者和人力資源部門可以及時準確地獲得員工的工作信息。通過這些信息的整理和分析，可以對企業的招聘制度、選擇方式、激勵政策及培訓制度等一系列管理政策的效果進行評估。及時發現政策中的不足和問題，從而為改進企業政策提供了有效的依據。

怎樣做，才能把考評做好做到位

制定考評內容是編制考評的第一步，新經理人在制定內容時，要注意體現以下兩個方面的東西：

1.公司的管理原則，即公司鼓勵什么，反對什么。

2.該崗位的工作要項。考評內容要抓重點，不能面面俱到，另外對于難于考評的項目也要謹慎處理。

績效考評是考評員工的工作水平，所以員工個人的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容不宜作為考評項目出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。考評項目是客觀考評還是主觀考評，要根據被考評崗位的具體情況處理。如對項目組開發人員的考評，由于開發人員每個任務不可能一樣，所以宜使用主觀考評，如任務難度、任務緊迫度、協作精神、努力程度等；對辦公室文員的考評應使用具體內容和抽象內容相結合的形式，因為文員有常規性事物處理，如打字、訂車票、采購辦公用品、維護固定資產等，這些具體工作使用客觀考評，另外對他的工作態度和作風也有要求，如是否熱情、是否公正等，這是主觀考評。

考評的尺度一般使用五類標準：極差、較差、一般、良好、優秀。也可以使用分數，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據重要性的不同，需使用不同的分數區間；使用五類標準考評時，在計算總成績時也要使用不同的權重。

人事部門制定考評內容的初稿，然后要與被考評人和考評人深入地進行討論，最終的定稿需經雙方認可。

考評內容制定完成后，要制定相應的考評實施程序。考評實施程序一般分為自評、互評、上級考評、考評溝通四個步驟。

1.自評。自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀地進行考評。

2.互評。互評可以在部門內部員工之間進行，也可以由其他部門進行考評。如在一個人數較多的部門中，部門內部員工之間適合進行互評；如果人數少，而這些人主要是服務于其他部門的（如財務部、行政部等），適合由其他部門進行考評。

在互評中要注意兩個問題，首先互評的項目只應是互評人有考評條件的項目，協作精神、努力程度等可以考評，某項工作的完成度則不宜考評（應由直接上級考評）；另外互評要不記名，并相互保密，這樣才能保證互評的客觀性和真實性。

3.上級考評。上級考評是考評中必不可少的環節，因為被考評人的上級對他的工作情況最為了解。上級考評要考評所有項目。該考評一般由直接上級進行。

4.考評溝通。考評成績統計結束后，考評人要與被考評人做一次溝通，主要是通報考評成績，并指出被考評人的優缺點和努力方向，指導被考評人改善自己的工作。

在考評溝通中，往往容易發生被考評人不認可自己某些缺點的爭執。這要求考評人應事前根據自評結果找出可能產生爭執的項目，并對相關內容進行客觀的廣泛的調查，在解決這些爭執時，才能做到有理有據。最終要使被考評人接受考評結果。

員工在工作的過程中，希望自己的工作被企業承認并得到應有的待遇和事業上的進步，同時也希望被指導，從這種意義上說，員工是希望被考評的。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專家認為，在對員工進行考評的時侯，應確立以下的原則：

1.明確化、公開化的原則：企業的考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中嚴格遵守這些規定，同時這些規定在企業內應該對員工公開，這樣才能令員工對考評產生信任感并接受考評的結果。

2.客觀考評的原則：考評應該在遵守上述規定的同時，要以客觀事實為考評的準則，避免加入主觀性和感情傾向。

3.單頭考評原則：對員工的考評，都應由被考評者的直接上級進行，因為直接上級最了解被考評人的實際工作表現，更高層的領導不應隨便對考評的評語進行修改（除非確實有修正的必要）。

4.反饋的原則：考評的結果一定要反饋給被考評者，否則就不能達到考評的主要目的，應向被考評者進行解釋并提出指導。

5.差別的原則：考評的等級之間應有明顯的差別界限，針對不同考評結果的員工在工資、使用、晉升等方面應體現其差別，使考評帶有激勵性。

紀律制度的威嚴性不容任何人侵犯

紀律是一切制度的基石，組織與團隊要長久存在，其重要的維系力就是執行團隊紀律。毫無疑問，每個團隊都有自己的規章制度，如何維護制度的權威性是每個管理者都必須要面對的問題。這首先要求我們這些做管理的，首先要帶頭遵守，尊重制度的權威性。其次要讓全體成員明確制度內容，讓他們看到“沒有規矩”的后果，該獎則獎、該罰則罰，以保證政令暢通，落實到位。

也就是說，在管理中，我們不能只求做個老好人，要嚴、嚴厲、“不講情面”，管理團隊就要這樣。因為從某種程度上講，任何團隊要想讓組織高效運行，就應該執行嚴格的管理政策，管理者就要以“鐵手腕”嚴格執行既定的規章制度。

咱們中國還有句老話“國有國法，家有家規”，我們制定出來的各種規章制度，不能只是紙上談兵，如果是這樣，那要它有何用？所以手軟是絕對不行的，它達不到你想要的效果。在這方面，英特爾的管理層為我們做出了很好的表率。

英特爾從創立開始就非常強調“制度”，處處都有清楚的規定，每天早上的上班制度，就是最明顯的例證。在英特爾，每天上班時間從早上8點整開始，8:05分以后才報到的就要簽名在“英雄榜”上，背負遲到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，當天上班時間仍是上午8點。這和20世紀70年代嬉皮盛行、個人享樂主義凌駕于一切的美國有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。

英特爾整個公司的管理制度都很嚴明，從制造、工程到財務，甚至營銷部門，每件事情都有清楚的規范，人人都以這些規范來作為自己工作的準則。許多公司重視人性化管理，以重視員工為口號，只有英特爾強調制度勝于一切。這種注重企業自主管理的經驗和方法，使英特爾的企業文化獨樹一幟。

大家看，這就是執行力的作用。只不過時至今日，仍有很多做管理的朋友認為“制度就是那么一回事，沒有必要去較真”。但事實是：你不較真，他們就不認真！這幾乎是世界上所有動物的一種惰性——他們沒有了威脅，就會散漫起來。基于此，西方管理學家曾提出一個“熱爐法則”，它的實際指導意義在于，當有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。

這與獎賞之類的正面強化手段相反，屬于反面強化手段，但其目的殊途同歸，都是為了使下屬更好地發揮自身的潛能。對于我們這些管理者而言，參考一下“熱爐法則”有四大懲處原則是很有必要的：

1.預警性原則

熱爐通紅，就擺在那里，只要不是傻子，不用手去摸就知道爐子是熱的，會燙傷人。這通紅的“火爐”就好比紀律法規，是一柄時刻懸在團隊每一名成員心頭上、閃著寒光的“達摩克利斯劍”。縱然是我們這些管理者，雖權力在握，但也不可忘乎所以，必須對法則慎獨慎微，讓下屬看看，讓他們知道你也在時時想想那通紅灼人的“火爐”，這樣從上到下，誰都不敢為所欲為了。

2.必然性原則

當有人觸摸熱爐時，無論是誰、采取什么樣的方式觸摸，都肯定會被燙傷。換而言之，團隊中的任何人，只要觸犯了制度中的明文規定，就一定要受到處罰，這一點我們絕不能手軟。事實上有時候，“樹上有一只鳥被打死，其他九只鳥卻嚇不跑”。這些“菜鳥”就是抱著一種僥幸心理，以為自己摸了“熱爐”，不一定會被灼傷。要抑制這種現象，我們必須彰顯出制度法規約束力的絕對權威，使那些貪婪之人，掂量掂量炙熱“火爐”的溫度，他們也就不敢伸手了。

3.即刻性原則

當有人碰到熱爐時，立即會被灼傷。在管理中，懲處必須在錯誤行為發生后及時進行。“刑罰不時，則民傷；教令不節，則俗弊”。要想鏟除腐敗之癌，“除惡務快”是很重要的一環。

4.公平性原則

“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什么人，無論何時何地，只要觸摸了“熱爐”，都會被燙傷。“伸手必被捉”。只要做到“不辨親疏，不異貴賤，一致于法”，除惡務盡，有邪念者就不敢再去觸碰“熱爐”了。

“巨壑雖深，獸知所避；烈火雖猛，人無蹈死。”看來，我們這些做管理的人，必須充分發揮“熱爐法則”的巨大威力，使“作奸犯科”真正受到懲處和震懾，這樣教育才有說服力，制度和監督才有約束力。那么在制定規章制度時，還有哪些問題不能忽視呢？

不過同時我們也要搞清楚，“不手軟”并不等于濫施權力、粗暴蠻橫地對待下屬，一味顯示自己的威信。我們對待下屬，無論怎樣嚴厲，都要講一個公道，在處罰時要有條、有理、有根據，甚至要向他們解釋清楚團隊為何要制定這條規章，為何要采取這樣一個紀律處分，以及我們希望這個處分能夠產生什么樣效果。我們要知道的是，執行任何的規章制度，目的都是為了維護良好的秩序，而不是處罰本身。因此，你應該向你的下屬表示你對他的信任和期望。在對違反規定的員工處罰完以后，要肯定他的價值，以向上的激情去鼓勵他，以消除他對處罰的怨恨和郁悶之情。

此外還有一點需要提醒大家注意，很多朋友也許認為“這些規定誰都知道，沒有必要整天把制度掛在嘴邊”。事實上我們不能這樣想，要知道，那些新來的團隊成員，甚至有時有些老家伙，直到自己違反了某項規定，才恍然大悟，才知道原來還有這樣的一條規定。因此，加大對制度的宣傳、學習，也是十分必要的。

當然了，作為管理人員，我們自己更應該明白以身作則的重要性。如果你沒有這樣做，那你就是在向其他人表示，制度只不過是一種擺設。這不是搬起石頭砸自己的腳嗎？

賞罰制度務必保證公平性和原則性

賞罰也是一種有效的約束和激勵手段，在管理實踐中，有些管理者不懂得賞罰之道。在賞罰過程中，失去分寸和節制，結果走向極端，過猶不及，反而導致約束或激勵無效。

我們都知道懲罰不適度就會影響約束或激勵員工的效果，獎勵不適度同樣也會影響員工工作的激情，并且還會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產生驕傲和自滿的情緒，失去進一步提高的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。比如，有的時候員工的期望值是月收入2000元，你給了3000元，等到員工的期望值沒有升高的時候，你又漲到了4000元，萬一出現特殊情況，你再把收入降到3000元的時候，矛盾就會出現，那樣你的激勵就失去了意義。

獎勵和懲罰始終與激勵聯系在一起。獎功罰罪，自古以來，概莫能外。但如何掌握適度原則，就涉及管理者的藝術問題了。

如何賞罰適度，也許我們可以從古代的賢君名將身上得到啟發。曹操歷來堅持有功就賞，有罪就罰，無功不賞，無罪不罰，大罪大罰，小罪小罰，大功大賞，小功小賞，一視同仁，不分貴賤。部下只要有功，必給相應獎賞，而且針對不同的人、不同情況給予不同的獎勵。曹操可謂對激勵的適度原則運用自如，實為歷史上罕見。所以，曹操網羅了許多人才，他們甘愿為其賣命、為其效忠，終于成就了他三國分其一的偉業。

賞罰有度的激勵原則主要應注意以下五點：

1.賞罰要出于公平。賞罰必須公平，該賞則賞，該罰則罰，不能照顧親疏。“所憎者，有功必賞，所愛者，有罪必罰”，才能使大家心服口服。如果“對其所喜者，鉆皮出羽以掩其過，對其所惡者，洗垢求瘢以彰其疵”，那么，賞罰就失去了“強化”作用，有時會收到相反的效果，鬧得眾叛親離。

2.賞罰要注意講清道理。戚繼光從自己的治軍實踐中認識到：賞罰要合乎情理。他認為，“理興于心，情迫于理”，“賞罰”人人知其所以賞罰之故，則感心發而頑心消，畏心生而怨心止。賞與罰，先把道理講清楚，將善惡、功過分清楚，大家知道了受賞受罰的原因，賞則會使大家見其功而心悅誠服，罰則會使大家及本人真正受到教育而消失怨恨。

3.賞罰要注意有度。從管理學角度講，動力原理的運用要重視“刺激量”，“刺激量”不足，“刺激量”過大，都不能有效地運用動力原理。賞罰只有適度，恰到好處，才能達到激勵與懲戒的目的。賞不能過高和過濫，獎賞過高，群眾就會不滿意；獎賞過濫，無功受祿，無勞受賞，在獎勵上搞平均主義，會賞而無恩，起不到教育作用。賞無論是過高或過濫，都不能調動人的積極性。處罰不當，處罰過輕，不能教育本人和他人；處罰過重，不給犯錯誤者以改過的機會，會將人“一棍子”打死，不符合“懲前毖后、治病救人”的原則。不管是輕過重處還是重過輕處都是不合適的。

4.賞罰要嚴守信用。古代兵書《尉繚子》中說：“賞如日月，信如四時”，“賞者貴信，罰者貴必”。管理者實施賞罰，必須嚴格執行規章制度，言出法隨，說到做到，不能隨心所欲，說了不算。如果高興即賞，不高興即罰，會搞得部下無所適從，人心混亂，長此以往，管理者所說的話就失去了信度和效度。

5.賞罰要注意時效性。賞罰只有在恰當的時間實施，才會收到教育的效果。古人強調“賞不逾時”，“罰不遷列”，獎賞及時，是為了讓群眾盡快見到為善的好處，當場處罰，是為了讓群眾迅速看到不為善的害處。一般情況下，賞罰要注意及時性，時過境遷，賞罰的作用就不明顯了。

通過上述五點，不難看出及時和適度是互相聯系，相輔相成的。適度原則的核心是賞罰和功過相一致。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度下的及時和及時下的適度，才能最大限度地發揮激勵的作用。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果，這二者都是我們在管理中所不愿發生的。

具體來說，管理者在進行賞罰之時，應分別注意遵循以下原則：

1.賞的原則。獎勵，是指對某種行為進行獎賞和鼓勵，促使其保持和發揚某種作用和作為，獎勵的方法是多種多樣的，一般分為物質獎勵和精神獎勵，以及兩種獎勵的結合。物質獎勵滿足人們的生理需要，精神獎勵滿足人的心理需要。為了增強獎勵的激勵作用，實行獎勵時應注意下列技巧性問題：

①物質獎勵和精神激勵相結合。進行獎勵，不能搞“金錢萬能”，也不能搞“精神萬能”，應當把物質獎勵和精神激勵相結合。

②創造良好的獎勵氣氛。要發揮獎勵的作用，就要創造一個“先進光榮，落后可恥”的氣氛。在獲獎光榮的氣氛下獎勵，能使獲獎者產生榮譽感，更加積極進取。未獲獎者產生羨慕心理，奮起直追。而在平淡的氣氛下獎勵，降低了獎勵在人們心目中的地位，很難發揮激勵作用。

③及時予以獎勵。這不僅能充分發揮獎勵的作用，而且能使職工增加對獎勵的重視，過期獎勵成了“馬后炮”，不僅會削弱獎勵的激勵作用，而且可能使職工對獎勵產生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元認為“賞務速而后勸”，他主張“必使為善者，不越月逾時而得其賞，則人勇而有焉”。他說的“賞務速”就是獎要及時的意思。同時，獎勵要及時兌現，取信于民。“信”是立足之本，言而無信，當獎不獎，職工就會感到受騙，從而產生反感情緒。④獎勵要考慮受獎者的需要和特點。獎勵只有能滿足受獎者需要，才會產生激勵作用。因此，獎勵者應注意摸清受獎者需要什么，不需要什么，根據不同需要給予不同獎勵。

2.罰的原則。懲罰的作用在于使人從懲罰中吸取教訓，消除某種消極行為。懲罰的方法也是多種多樣的，如檢討、處分、經濟制裁，法律懲辦等。懲罰作為一種教育和激勵手段，本來是一般人所不歡迎的，因為它不是人們的精神需要，如果掌握不好，則容易傷害被懲罰者的感情，甚至受罰者為之耿耿于懷，由此消極和頹唐下去。但是，只要我們講究懲罰的藝術性，不僅可以消除懲罰所帶來的副作用，還能夠收到既教育被懲罰者又教育了別人，化消極因素為積極因素的效果。實行懲罰要注意以下幾點：

①懲罰與教育相結合。懲罰的目的是使人知錯改錯，棄舊圖新。因此，要把懲罰和教育結合起來。這個結合的常用公式是“教育——懲罰——教育”。就是說，首先，要注意先教后“誅”，即說服教育在先，懲罰在后，使人知法守法，知紀守紀。這樣做可以減少犯錯誤和違紀行為，即使犯了錯誤，因為有言在先，在執行法紀時，也容易認識錯誤，樂于改正。如果不教而“誅”，則人們就會不服氣，產生怨氣。其次，要做好實施懲罰后的思想教育工作，使他正確對待懲罰，幫助他從犯錯誤中吸取教訓，改正錯誤。

②一視同仁，公正無私。懲罰對任何人都要一視同仁，要以事實為依據，以法律為準繩，不能感情用事。對同樣過錯，不能因出身、職位、聲譽和親疏緣故而處理不一，表現出前后矛盾，甚至輕錯重處，重錯輕處。這樣的懲罰只會渙散人心，松懈斗志，毫無激勵的價值。要做到公正無私，首先要“懲不畏強”。不能欺軟怕硬，懲弱怕強。要敢于碰硬，特別對于那些逞兇霸道、蠻不講理之徒，要拿出魄力，看準“火候”，敢于懲治那些害群之馬。這樣做，能夠警醒一批協從者，教育一些追隨者，使廣大正直的人們為之拍手稱快，干勁倍添。其次，要“罰不避親”。要做到“親者嚴，疏者寬”，對于親近者的過錯更要果斷而恰如其分地處理，不徇私情，必要時要“大義滅親”。只有這樣，才能贏得群眾的擁護，從而激起人們的工作熱情。

③掌握時機，慎重穩妥。一旦查明事實真相就要及時處理，以免錯過良機，造成更大危害。適時是指掌握恰當的時機，瞧準火候。什么是懲罰最佳火候呢？其一，事實已查清，問題性質已分清；其二，當事人已冷靜下來，對問題有所認識；其三，其錯誤的危害性已為群眾所意識到。具備這三個條件，就是懲罰的恰當時機。這三個條件要靠懲罰者去創造，不能消極等待時機。懲罰，還應注意穩妥，不能一味蠻干，有的適當放一放，以免激化矛盾。特別是對一個人的首次懲罰，更要慎重穩妥，要十分講究方式、方法。當然，也不能久拖不行，否則，時過境遷，就會降低懲罰的效果。

④功過分明。功與過是兩種性質完全不同的行為要素。功就是功，過就是過，不能混同，也不能互相抵消。因此，在實施激勵時，有功則賞，有過必罰，功過要分明。決不能因為某人過去工作有成績或立過功，而對他所犯的錯誤姑息遷就，搞所謂以功抵過。這樣做對他自己、對集體都沒有好處，只有害處。同樣，也不能因為一個人有了錯誤，而一筆抹煞他過去的成績，或對他犯錯誤后所做的成績不予承認，不予獎勵。這樣做也是不利于犯錯誤者進步的。對于一個人犯錯誤以后做出的成績，更應注意給予肯定和獎勵，這樣才能使他們看到自己的進步。