卷一 制度，才是管理制勝的王道

美國管理大師柯林斯在《第五項(xiàng)修煉》一書中說：“制度，是世界上最重要的東西，沒有制度就沒有品質(zhì)；沒有品質(zhì)就沒有進(jìn)步”。制度是管理的法寶，是企業(yè)成功的基石，而用制度進(jìn)行管理則是企業(yè)成長壯大的推動(dòng)力。市場競爭的本質(zhì)是企業(yè)制度的競爭，尤其在現(xiàn)實(shí)的社會，你有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，控得住人才。

落后的管理靠人治，先進(jìn)的管理靠法治

中國有句老話“沒有規(guī)矩，不成方圓”，著名管理咨詢家劉光起先生也說：“管理就是管出道理，道理就是規(guī)范規(guī)則?！边@“管理中的規(guī)范規(guī)則”，不外乎就是管理中的各項(xiàng)規(guī)章制度。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有了規(guī)范的制度程序，才能保證執(zhí)行的高效、到位。一套好的規(guī)章制度，甚至強(qiáng)于幾名管理人員。所以說，管理工作最重要的不是直接去管人，而是制定讓人各盡其職的制度。

說的直白一點(diǎn)，管理者與下屬畢竟存在著一種無形的對立關(guān)系，你單在嘴上說服管理，部分人便會對此置若罔聞。但你把規(guī)矩定下來，你把規(guī)矩?cái)[在那里，你告訴他們什么是規(guī)矩，破壞了規(guī)矩又該怎么處理，這樣，他們的心里便有了一個(gè)譜，知道底線在哪里。然后，你只要按規(guī)矩辦事，就不會有人覺得你濫用權(quán)力、厚此薄彼，你的管理行為會更有說服力，管理也會變得更加容易。

退一步說，即便你定下的這個(gè)規(guī)矩還不夠成熟，但也比沒有規(guī)矩要好的多。一個(gè)團(tuán)隊(duì)若是沒有規(guī)矩，團(tuán)隊(duì)成員心中便少了一桿秤。是的，他們知道你是他們的上司，但并不知道什么是你所允許的、什么是你所不允許的。今天張三犯了這樣一個(gè)錯(cuò)，你沒有察覺，你沒有糾正，別人看在眼里；明天李四犯了同樣的錯(cuò)誤，你發(fā)現(xiàn)了，你去批評，大家就迷茫了——這是怎么個(gè)情況？張三是領(lǐng)導(dǎo)家親戚？李四跟領(lǐng)導(dǎo)有仇？猜測各異，眾口不一，你并沒有弄清是怎么個(gè)狀況，但你的威嚴(yán)很可能已經(jīng)就此掃地了。但如果你把規(guī)矩?cái)[在那里，無論是張三李四、還是王五趙六，哪個(gè)敢輕易以身試法？就算你沒有發(fā)覺，張三躲過了，那別人也是替他暗自慶幸，李四被抓了個(gè)現(xiàn)行，那大家也會替他叫晦氣，無關(guān)乎你行事的公平性。

當(dāng)然，規(guī)章制度的重要性比這可要大的多，我們做管理者的拿著制度對下屬說話，永遠(yuǎn)比依靠個(gè)人權(quán)利發(fā)號施令底氣要硬、力度要大，也更具效率性。有這樣一件事就足以說明制度的重要性，我們不妨一起去看一下。

18世紀(jì)末，英國人來到澳洲，隨即宣布澳洲為他們的領(lǐng)地。但是，怎么開發(fā)這個(gè)遼闊的大陸呢？當(dāng)時(shí)英國沒有人愿意到荒涼的澳洲去。英國政府想了一個(gè)絕妙的辦法：把犯人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包了運(yùn)送犯人的工作。最初，政府以上船的人數(shù)支付船主費(fèi)用，船主為了牟取暴利，盡可能多裝人，卻把生活標(biāo)準(zhǔn)降到最低，所以犯人的死亡率很高。英國政府因此遭受了巨大的經(jīng)濟(jì)和人力資源損失。英國政府想了很多辦法都沒有解決這個(gè)問題。后來一位議員想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因?yàn)橹贫鹊娜毕菰谟谡督o船主的報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。假如倒過來，政府以到澳洲上岸的人數(shù)來計(jì)算報(bào)酬呢？政府采納了他的建議——不論你在英國裝多少人上船，到澳洲上岸時(shí)再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。一段時(shí)間以后，英國政府又做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)犯人的死亡率大大降低了，有些運(yùn)送幾百人的船經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。

犯人還是同樣的犯人，船主還是那些船主，不同的是船主們得到了制度的約束。于是，所有的問題解決了，這不就是制度的力量？在現(xiàn)代管理中，制度的重要性更是不言而喻。我們做管理者的都知道，如今的競爭在很大程度上就是人才的競爭，而人復(fù)雜多樣的價(jià)值取向和行為特質(zhì)，就要求我們必須營造出有利于共同理念和精神價(jià)值觀形成的制度和文件環(huán)境，并約束、規(guī)范、整合人的行為，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目的的一致性，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同利益。因?yàn)槿说谋拘跃褪菓卸枳运降?，這一點(diǎn)毋庸置疑，你不用制度約束他，他就不給你玩活，所以，不管你只是一個(gè)小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，還是大企業(yè)的舵手，都不能忽視制度的重要性。而且，我們不能只是心里有這么一個(gè)概念，隨便拿出那么一個(gè)方案，這不夠，這達(dá)不到我們想要的效果。你如果不是只為了擺擺樣子，嚇嚇你的下屬，你如果真希望自己的制度能夠推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，那么在以下幾個(gè)方面，你都要有所關(guān)注：

1.制度的可行性。制度是用來規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)，它必須符合團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況并能夠解決團(tuán)隊(duì)存在的一些問題。所以我們在制定制度的過程中，一定要對團(tuán)隊(duì)有個(gè)準(zhǔn)確的評估，你得多查查、多看看，對現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行深入的調(diào)查分析，對需要解決的問題按輕重緩急做出科學(xué)合理的劃分，采取先重要后主要再次要的處理方式。同時(shí)，在制度的制定過程中，你必須與團(tuán)隊(duì)主要成員做好充分的溝通，明確制度的適用范圍和目的，預(yù)設(shè)制度執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題以及應(yīng)對措施。否則，就是你的文采再好，那也不過是冠冕堂皇的條文，與現(xiàn)實(shí)情形背道而馳，無異于一紙空文。

2.制度的文件化。你不能當(dāng)著下屬的面做一次口頭傳達(dá)，就覺得那是團(tuán)隊(duì)制度了，更不能朝令夕改。嚴(yán)肅的制度必須以文件的形式予以明確，并確保制度的穩(wěn)定性。你別小瞧這文件化的重要性，你要知道，在法律上，口頭承諾永遠(yuǎn)沒有契約具備法律效應(yīng)。是的，你的團(tuán)隊(duì)制度或許涉及不到這么嚴(yán)重的問題，但意義上其實(shí)大同小異。你把它做成文件，把它放在每個(gè)下屬每天都能看到的地方，那就形成了一種威懾性，它會每天提醒大家注意自己的行為，這樣，效果就出來了。如果你不這樣做，你只發(fā)布個(gè)口頭命令，那別人記不記得住暫且兩說，日子久了，大家頭腦中的概念肯定會模糊，那么制度的威懾性也就模糊了。

3.制度的執(zhí)行性。有了制度而無法貫徹執(zhí)行，那便與沒有無異。在制度的執(zhí)行過程中，你要讓手下的人知道，制度不僅僅是規(guī)范他們的行為，同時(shí)也是為了保障他們的利益和安全，是為了營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，以確保大家都能得到更好的發(fā)展、都能得到公平的對待，這樣，你的下屬才能認(rèn)可制度，而不是去抵觸。同時(shí)，作為制度的制定者，你不能搞特權(quán)主義，不能覺得自己高高在上不受任何約束，你應(yīng)該給下屬一種“天子犯法與庶民同罪”的印象，這是很重要的一點(diǎn)，你能做得到，制度才會發(fā)揮更大的效用，團(tuán)隊(duì)的管理才能真正的提高。最后一點(diǎn)非常重要，但其實(shí)也很容易做到，即，你所制定的制度必須符合國家的法律法規(guī)，不能凌駕于國家的法規(guī)之上。這一點(diǎn)若是出了問題，那你可真要面臨大問題了。

企業(yè)規(guī)范化的第一個(gè)標(biāo)志就是制度化

以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。企業(yè)規(guī)范化的第一個(gè)標(biāo)志就是制度化。制度，是所有管理模式的基礎(chǔ)，沒有制度，管理沒有底蘊(yùn)，任何管理形式都難以向前推進(jìn)。進(jìn)行制度化建設(shè)和管理，就是為企業(yè)管理的提升奠定一個(gè)基礎(chǔ)，以這個(gè)基礎(chǔ)為本，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)管理向圖表化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和數(shù)字化建設(shè)邁進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)向規(guī)范化方向發(fā)展。

當(dāng)年，青島電冰箱廠（海爾集團(tuán)的前身）虧損147萬元，張瑞敏一上任就開始了一系列的規(guī)章制度管理，進(jìn)而成就了今天的海爾文化。2007年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元，成為中國家電第一品牌；2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時(shí)報(bào)》，被評選為“中國十大世界級品牌”。

電子商務(wù)方面的領(lǐng)袖人物馬云35歲創(chuàng)立阿里巴巴，49歲辭任CEO，他的團(tuán)隊(duì)及其本人可以說長時(shí)間驚艷著中國互聯(lián)網(wǎng)。而馬云在建立董事會制度、培養(yǎng)接班人和權(quán)利控制分配等方面的獨(dú)特管理思維，無疑是非常值得當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者和管理者們借鑒和學(xué)習(xí)的。

在阿里巴巴集團(tuán)，有一個(gè)很不錯(cuò)的績效制度。按制度要求，公司每個(gè)季度都要對員工進(jìn)行業(yè)績評分，而對其中的優(yōu)秀者，會以加薪，股票期權(quán)，獎(jiǎng)金和新工作機(jī)會等形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這種管理制度極大的提高了員工的工作積極性，促使他們以公司目標(biāo)為自己的目標(biāo)，不遺余力地提升工作效率。

制度的建立，可以給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)參考，使他們明確自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量，進(jìn)而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成向上的力量，最終就是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

制度健全而規(guī)范的企業(yè)更容易吸引優(yōu)秀人才加盟。一方面，規(guī)范的制度本身就意味著需要有良好的信任作為支撐。在當(dāng)今社會信任普遍處于低谷之時(shí)，具有良好信任支撐的企業(yè)在人才競爭中很容易獲得優(yōu)勢；另一方面，規(guī)范的制度最大程度地體現(xiàn)了企業(yè)管理的公正性和公平性，人們普遍愿意在公平、公正的環(huán)境下參與競爭和工作；同時(shí)規(guī)范而誘人的激勵(lì)制度是企業(yè)贏得人才爭奪戰(zhàn)的最為有力的武器。

健全的企業(yè)制度以及科學(xué)的制度管理，能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀人才的智慧科學(xué)地轉(zhuǎn)化成公司具體經(jīng)營管理的行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的制度體系，使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展；能夠更有效發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配合，可以避免公司中由于員工能力和特性的差異，使企業(yè)經(jīng)營管理出現(xiàn)差異和波動(dòng)。

制度化管理使企業(yè)管理工作包括市場調(diào)研、供應(yīng)商及客戶的管理和溝通等工作都得以規(guī)范化和程序化，在企業(yè)內(nèi)部形成快速反應(yīng)機(jī)制，使企業(yè)能及時(shí)掌握市場變化情況并及時(shí)調(diào)整對策，也使整個(gè)供應(yīng)鏈的市場應(yīng)變能力得到增強(qiáng)，從而提高供應(yīng)鏈和企業(yè)本身的競爭力。

但是，以制度化控制為特征的流程式管理也有它的局限和弊端，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.制度僵硬，扼殺員工創(chuàng)造性

現(xiàn)代美國著名企業(yè)家艾柯卡有一句被事實(shí)驗(yàn)證過無數(shù)次的箴言：“不創(chuàng)新，就死亡。”近年來比較典型的事例無疑就是諾基亞的故事。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，創(chuàng)造性就是生命力，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的源泉。如果管理者思維過于僵化，企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)工作的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，在一定程度上就會抑制員工的個(gè)性，尤其是知識型員工，他們較為崇尚個(gè)性發(fā)揮。呆板的、僵化的、過于強(qiáng)調(diào)工作程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的制度會打擊他們創(chuàng)造性地開展工作的積極性和熱情。久而久之，企業(yè)的整體運(yùn)行就會陷入因循守舊、不思進(jìn)取的惡性怪圈。

2.信息透明化，會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

由于制度化管理的本質(zhì)就是文件化、程序化（電腦化）、信息透明化，使企業(yè)的決策，客戶檔案等內(nèi)部資料及商業(yè)機(jī)密等不再成為秘密，就有可能被泄露或被惡意利用，使企業(yè)蒙受損失。

3.制度化管理初期，會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)

企業(yè)制度的制定必須經(jīng)歷擬定、討論、審定等許多環(huán)節(jié)，必須投入大量的人力和時(shí)間資源，這是負(fù)擔(dān)之一；同時(shí)，為了使制度便于推行與實(shí)施，企業(yè)必須讓員工參與討論并必須對全體員工進(jìn)行宣傳貫徹和培訓(xùn)，這是負(fù)擔(dān)之二；其三，制度化管理的初期，在制度的理解與執(zhí)行之間及制度與傳統(tǒng)之間總是存在著不同程度的沖突，加上制度本身不夠完善造成操作性較差等都對企業(yè)有效推行制度化管理形成障礙。

事實(shí)上，任何事物都有他的兩面性，制度化管理也是一樣，它有利也有弊，這其中的關(guān)鍵在于把握。經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)重要因素，兩者的關(guān)系把握好了，去弊存利，企業(yè)就能不斷提升自己的競爭力，不斷發(fā)展和完善，在日益激烈的市場競爭中獲得長足的發(fā)展。

制度化管理是企業(yè)常青的根本保障

制度化管理對企業(yè)發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻。諾思在《西方世界的興起》中宣揚(yáng)的最主要的觀點(diǎn)就是：西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最主要的是得益于制度的變遷。這個(gè)制度，包括國政范疇內(nèi)的“大制度”，也包括商業(yè)機(jī)制、企業(yè)制度、信用制度在內(nèi)的“小制度”；甚至還包括各種由長期習(xí)慣而形成的明文規(guī)則等正式制度，及社會風(fēng)俗、文化等隱性的非正式制度。正是這些制度，對推進(jìn)人類文明發(fā)展，激活區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，起到了居功至偉的作用。

對于團(tuán)隊(duì)管理而言，制度不僅規(guī)范了團(tuán)隊(duì)中人的行為，為人的行為劃出一個(gè)合理的受約束的線，同時(shí)也保障和鼓勵(lì)人在這個(gè)團(tuán)體中自由活動(dòng)，享受權(quán)益。說的通俗一些，制度就是一種符號，它標(biāo)明：人在這個(gè)團(tuán)體中可以做什么，不可以做什么，什么樣的行為會受到處罰，而什么樣的行為又可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。從而有效地提醒團(tuán)隊(duì)中人約束自己，提高組織執(zhí)行的效率。企業(yè)推行一種規(guī)章制度，最直接的受益就是提高組織的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。管理者的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。人治，對于三五個(gè)人的小集體而言，也許足以應(yīng)對，但如果企業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理者再用類似車間主任管理車間的那種人治方式來管理企業(yè)，顯然是徹底行不通的。因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的老舊框架，實(shí)行“制度管人”的科學(xué)管理方式，才能將管理職能化、制度化，才能確保企業(yè)和諧而統(tǒng)一的朝著既定目標(biāo)發(fā)展下去。

美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯在其作品《基業(yè)常青》中，從400多位舉足輕重的美國企業(yè)大佬里評選出10位美國有史以來最偉大的CEO。令人意外的是，許多我們耳熟能詳?shù)淖吭焦芾碚摺⑵髽I(yè)家、行業(yè)領(lǐng)袖并未能入選，如微軟總裁比爾·蓋茨，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇等。相反，上榜的10位企業(yè)家里，有人當(dāng)初根本就沒想過自己能當(dāng)CEO，比如波音公司總裁比爾·艾倫。

柯林斯給出的理由是：這些人在卸任以后，他們主導(dǎo)過的企業(yè)依然能夠持續(xù)發(fā)展，興旺發(fā)達(dá)，因?yàn)樗麄冊谌螘r(shí)就建立了一套大而持久的制度，奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎(chǔ)。

事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)都會面臨領(lǐng)導(dǎo)人的接班問題，對于民營企業(yè)或家族企業(yè)而言，這是傳承問題。在某一任領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)發(fā)展壯大以后，如何能將企業(yè)的輝煌順利傳承下去，乃至百尺竿頭更進(jìn)一步，創(chuàng)造百年老店，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要思考的問題。

在西方，一些企業(yè)經(jīng)歷百年，成長為國際巨型企業(yè)，他們的管理經(jīng)驗(yàn)是很值得借鑒的。在西方的管理理念中，制度化管理是理所當(dāng)然的，為何采取制度化管理方式是不言自明的。這一點(diǎn)上，我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還沒有認(rèn)識到，尤其是民營企業(yè)，它們靠企業(yè)家個(gè)人的能力取得了一定的成功，還沒有意識到制度化管理的重要性和必然性。事實(shí)上，我們有很多企業(yè)在持續(xù)發(fā)展的問題上都遇到了困難，很多企業(yè)已經(jīng)倒閉，成了曇花一現(xiàn)。如何解決企業(yè)短壽的問題？如何才能讓企業(yè)發(fā)展成西方發(fā)達(dá)國家那樣的巨型集團(tuán)、百年企業(yè)？制度化管理是解決這一問題的重要答案。企業(yè)要想維持穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，最終必須走上制度化管理的道路。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽(yù)自然是第一位，但只有信譽(yù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要有一定的制度保障才行。因?yàn)閱T工需要一個(gè)更加開放、透明的管理制度，需要建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段，缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。所以希望大家在談執(zhí)行問題時(shí)，千萬不要本末倒置，為求速效，為節(jié)約資本投入，而犧牲企業(yè)基業(yè)常青的“基因”（制度與文化建設(shè)）。管理者應(yīng)當(dāng)懂得，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，在于制度與文化對于人性中積極因素和消極因素的弘揚(yáng)和抑制，讓員工無論在工作還是日常行為中，都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)著員工朝著公司發(fā)展目標(biāo)一起前進(jìn)。

扒一扒企業(yè)中存在的那些“制度病”

現(xiàn)在我們應(yīng)該明白，一個(gè)企業(yè)如果達(dá)到一定規(guī)模以后，如果制度不健全，沒能通過制度來實(shí)施管理，那么不僅這個(gè)企業(yè)的老板和管理者會做的很累，而且他們的企業(yè)肯定無法維持長足、良好的發(fā)展。事實(shí)上很多管理者都有這樣的體會，所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，他們就會大力抓制度建設(shè)。不過，很多企業(yè)又出現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：制度制定出來了，并且制定了很多，但效果并不理想，貫徹很難。這是什么原因造成的呢？

對于這個(gè)問題，如果我們想找出正確的答案，不如先看看下面這個(gè)事情，相信大家必然能從中得到些啟示。

一家煙花廠總是小事故不斷，廠長很是郁悶也很納悶：安全生產(chǎn)制度制定了一大堆，可以說面面俱到，怎么就貫徹不好呢？最后他想出了一個(gè)辦法，在廠子里騰出了一間宿舍，讓主管安全的副廠長每周起碼住在廠里三天以上，名為值班。然后，奇怪的事情發(fā)生了，安全事故漸漸沒有了。這又是為什么呢？原因在于，盡管此前也制定了全面的制度，但沒有人下功夫去把這些制度貫徹執(zhí)行下去。當(dāng)廠長把安全副廠長按到廠子里以后，實(shí)際上他把這個(gè)主管安全的副廠長和企業(yè)的安全捆綁在了一起。那么這樣一來，這個(gè)安全副廠長在工作上的精細(xì)程度就發(fā)生了變化。因?yàn)樗靼祝绻@個(gè)工作做不好，出現(xiàn)安全事故，很可能把自己的命賠上。所以他對安全問題的管理程度，甚至?xí)h(yuǎn)遠(yuǎn)超過已有制度所限定的范圍。

這是一個(gè)人性的問題，而管理的主旨其實(shí)就是制約和發(fā)揮人性。從這個(gè)意義上講，要保證一個(gè)制度貫徹徹底，執(zhí)行有效，其中非常重要的一點(diǎn)，就是要把制定制度的人、主抓執(zhí)行的人，和被制度制約的人，把這些人的切身利益和制度緊密聯(lián)系起來。做到這一點(diǎn)，制定制度的人會思考，怎么才能把制度建設(shè)抓好，保證企業(yè)利益的最大化；主抓執(zhí)行的人會想，怎么能把這些制度有效執(zhí)行下去，以免承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；被制度約束的人會提醒自己，千萬別去碰這個(gè)“火爐”，不然一定會被燙傷。那么做到了這個(gè)程度，實(shí)際上制度就相對容易貫徹了。

在現(xiàn)實(shí)管理中，我們的制度難以貫徹，實(shí)際上原因是方方面面的，概括起來，主要集中在以下幾個(gè)方面：

1.管理者出臺管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)

有些管理者只知道企業(yè)需要實(shí)施制度化管理，卻沒有經(jīng)過系統(tǒng)、科學(xué)的學(xué)習(xí)和論證，倉促出臺管理制度，導(dǎo)致一些制度不適用于企業(yè)，因而朝令夕改，令員工無所適從。最后導(dǎo)致真的有了好的制度，也得不到有效的執(zhí)行。小孩總說狼來了，等狼真的來了，就沒有人去做好人了，這其實(shí)是一個(gè)道理。

2.制度設(shè)置的不科學(xué)

有些管理者在制定制度時(shí)，并不考慮本企業(yè)、本部門的實(shí)際情況，而是依葫蘆畫瓢，照搬別人的東西，導(dǎo)致制度與實(shí)際情況脫節(jié)；有些管理者在制定制度以后，就覺得可以一勞永逸，并未隨著形勢發(fā)展變化及時(shí)修訂完善，導(dǎo)致制度不適應(yīng)現(xiàn)階段管理要求；有些管理者在制定制度時(shí)，只著眼于本部門的工作實(shí)際和特點(diǎn)，而忽視與其他部門的協(xié)調(diào)，造成制度的不配套等。

3.有制度漏洞

有些管理者在制定制度時(shí)，制度與制度之間，本身沒有進(jìn)行規(guī)劃、優(yōu)化，相互之間甚至存在矛盾，彼此有沖突，因而造成這樣一種情況：執(zhí)行了這個(gè)制度，就違背了另外一個(gè)制度。這就導(dǎo)致了被管理者無所適從，索性哪個(gè)制度也不執(zhí)行了，所以這些制度有和無也就一樣了。

4.制度的宣傳工作不到位

有些管理者只知道制定制度，卻忽略了制度出臺后的宣傳、培訓(xùn)和教育工作，導(dǎo)致員工不熟悉、不了解，制度的普及率和知曉率因而非常低，以致制度的執(zhí)行大打折扣。

5.被管理者不理解制度

制度制定以后，管理者與被管理者之間缺乏足夠的交流與溝通，導(dǎo)致被管理者不明白這個(gè)制度制定的意義。在這種情況下，被管理者就會認(rèn)定，這是管理者想當(dāng)然強(qiáng)加給他的沒有必要的約束。所以，他們從內(nèi)心里是不愿意執(zhí)行的，能夠鉆空子的時(shí)候，肯定要鉆空子。

6.被管理者不認(rèn)同制度

有些管理者在制定制度時(shí)，不考慮被管理者的利益和實(shí)際情況，如此一來，被管理者會認(rèn)為，這些制度就是用來針對、壓榨、限制我的，那么你針對我，對不起，我也不配合你，所以他們會設(shè)法去挑戰(zhàn)制度。這種情況下，制度的貫徹顯然是非常困難的。

7.制度內(nèi)容不具體

制度是一種限定，限定管理者和被管理者該怎樣做，不該怎樣做，違背了就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，受到相應(yīng)的懲罰。但現(xiàn)實(shí)管理中，很多制度在這個(gè)界定上很模糊，違背了要承擔(dān)什么責(zé)任，是扣獎(jiǎng)金、扣工資、降級，還是下崗走人，很多管理者在制定制度時(shí)，并沒有把這些說清楚。如果沒有這個(gè)約定，那么這個(gè)制度有或無的區(qū)別就不是很大。

這就好比草坪上立著的那塊牌子——“請勿踐踏草坪”，但大多時(shí)候我們會看到，這草坪上會有一條被踩出來的路?！罢埼疔`踏草坪”，這相當(dāng)于一個(gè)制度，踐踏草坪是不允許發(fā)生的事情，但這個(gè)制度沒有約束，我踐踏了草坪誰會追究？要追究什么責(zé)任？沒有。在這種情況下，這樣的制度是不可能很好地貫徹的。

8.制度監(jiān)督缺乏引導(dǎo)

有些制度能否得到有效實(shí)施，沒有具體的監(jiān)督保障，沒有客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，公開、反饋等機(jī)制也不健全，使得執(zhí)行制度更多的依賴于企業(yè)和部門領(lǐng)導(dǎo)的自覺性。有的對制度的監(jiān)督檢查僅僅是走馬觀花，做表面文章，發(fā)現(xiàn)不了問題。

9.內(nèi)部制度控制不健全

很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，未能覆蓋企業(yè)的所有部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。以財(cái)務(wù)部門為例，有些企業(yè)會計(jì)工作秩序混亂，企業(yè)常規(guī)票據(jù)、印章分管制度，會計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制原則”均未建立，造成會計(jì)信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重，甚至一些小企業(yè)連正規(guī)的財(cái)務(wù)部門都沒有，會計(jì)、出納以及財(cái)務(wù)審核，都交給一個(gè)人處理。這就給了別有用心的人可乘之機(jī)，企業(yè)因此蒙受損失的事情屢見不鮮。

比如，北京某公司沈陽分公司的行政、財(cái)務(wù)工作，均由趙女士一人負(fù)責(zé)。2016年5月，公司采購了5臺蘋果筆記本電腦，但被其他員工實(shí)際領(lǐng)用4臺，剩下一臺在趙女士處保管。該電腦雖入財(cái)務(wù)賬，但實(shí)物賬中卻沒有趙女士入庫和領(lǐng)用的記錄。2016年年底，趙女士提請辭職，卻對公司隱瞞了實(shí)際領(lǐng)用這臺電腦的事實(shí)，由于實(shí)物賬中也沒有趙女士的領(lǐng)用記錄，所以公司并未察覺。直到2017年3月份，公司對沈陽分公司固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)該問題，而此時(shí)趙女士離職后已不知去向。

10.對內(nèi)控制度執(zhí)行不力

內(nèi)部控制制度是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門或人員，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動(dòng)態(tài)機(jī)制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱。內(nèi)部控制要以有效為前提。然而，一些企業(yè)的管理者和員工，對于內(nèi)部控制制度并不重視，有時(shí)僅僅為了圖省事，因?yàn)榕侣闊蜅壷贫扔诓活?，?dǎo)致制度不能真正貫徹，甚至給企業(yè)造成損失。

溫州某鞋廠指定了嚴(yán)格的《印章管理辦法》，明文規(guī)定：員工不準(zhǔn)私自帶公章外出，若必須攜帶公章外出，必須經(jīng)過廠長簽字，辦好相應(yīng)手續(xù)方可，并且至少2人同行，做好用印記錄。2015年某日，該廠業(yè)務(wù)員陳某以去客戶處當(dāng)場簽合同為由，要求攜帶公章外出。恰巧廠長出差，印章保管人員為圖省事，私自將印章交給陳某，并未辦理任何領(lǐng)用手續(xù)。2016年7月初，陳某口頭提出辭職申請，獲得批準(zhǔn)。2016年7月中旬，該廠意外地受到了勞動(dòng)仲裁委員會的開庭傳票，原來陳某以被公司辭退為由，向勞動(dòng)仲裁委員會提請仲裁，要求廠里向其個(gè)人賠償經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金5萬余元，隨仲裁傳票寄來的還有一張蓋有企業(yè)公章的辭退通知書，但企業(yè)無證據(jù)證明陳某曾經(jīng)實(shí)際接觸過公章，最終該廠敗訴，經(jīng)仲裁，賠償陳某經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金共計(jì)3萬余元。

事實(shí)上，在我國，很多管理者，尤其是中小民營企業(yè)管理者，并不重視制度建設(shè)的嚴(yán)謹(jǐn)性。一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，做到國際化公司、跨國公司，就不能不去研究、學(xué)習(xí)別人在制度化管理方面的經(jīng)驗(yàn)和方法。我們的視野必須國際化，否則怎么能與人競爭并戰(zhàn)勝人家？從制度設(shè)計(jì)與安排的角度看，現(xiàn)代制度化管理必須要走市場化、規(guī)范化和國際化的道路，即增強(qiáng)市場的適應(yīng)性，減少操作的隨意性。

企業(yè)制度建設(shè)是企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)工作，所有的管理思想和管理承諾都要通過管理制度來體現(xiàn)，沒有完善的制度，管理混亂就是必然的了，員工也就得不到有效的激勵(lì)。企業(yè)要想做好管理工作，就必須重視制度建設(shè)工作，要有制度至上的觀念，減少領(lǐng)導(dǎo)意志和空口承諾，杜絕人情管理，增強(qiáng)制度建設(shè)，狠抓落實(shí)，唯有如此，才能保障企業(yè)健康而有力的向前發(fā)展。

讓制度落地，企業(yè)才能具有生命力

狗和狼都有消化系統(tǒng)，然而，我們雖然常說狗愛吃骨頭，狗卻很少將骨頭真正吞下去，而狼，不僅能吃骨頭，甚至連毛發(fā)都能消化掉。因此，惡劣的環(huán)境中，狗離開人的庇護(hù)很難存活，而狼卻能活得很好。這就是生命力。

每一個(gè)成熟的企業(yè)都會有它的規(guī)章制度，這看上去好像大同小異。然而，很多企業(yè)的制度只是形式上的一本小冊子或文檔，而真正卓越的企業(yè)卻在現(xiàn)實(shí)中真正規(guī)范到全體成員的行為。所以，有些企業(yè)生機(jī)盎然，有些企業(yè)勉強(qiáng)維持。這就是企業(yè)生命力。

企業(yè)生命力強(qiáng)調(diào)的并不是在管理上要一應(yīng)俱全，而是強(qiáng)調(diào)管理的落地程度，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力落地，其中，制度落地是核心基礎(chǔ)之一。

許多企業(yè)，并不缺少文件化的制度，然而造成其管理不規(guī)范的根源之一，就是制度沒有落地。有些企業(yè)事無巨細(xì)都形成了文件化的制度，但是制度制定完成后缺少宣傳貫徹和培訓(xùn)，并且增加了制度實(shí)施的難度；有些企業(yè)沒有考慮制度的連貫性，造成制度多變或前后矛盾，使員工無所適從；另一方面，一些企業(yè)由于受“人情文化”影響等原因，對違反制度的行為缺乏相應(yīng)的制裁措施，使違反制度的風(fēng)險(xiǎn)和成本極低，間接地鼓勵(lì)了違反制度的行為。于是制度無法有效推行和實(shí)施，成為一紙空文，最后束之高閣。

制度能否落地，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，而保障制度落地的前提條件，就是制定符合企業(yè)實(shí)際、科學(xué)的、可執(zhí)行的管理制度，這要求管理者認(rèn)真做調(diào)查研究，從企業(yè)的組織架構(gòu)、人員構(gòu)成和企業(yè)目標(biāo)深入分析，按照國家的法律法規(guī)，充分考慮到企業(yè)和員工的利益，制定出滿足企業(yè)目標(biāo)和員工需求的制度。

具體來說，管理者在制定企業(yè)管理制度時(shí)，應(yīng)遵循并充分考慮以下幾個(gè)原則：

1.制度的科學(xué)性

管理者在出臺制度前，應(yīng)深入基層認(rèn)真調(diào)研，集思廣益仔細(xì)論證，并建立科學(xué)有效的制度評估和反饋機(jī)制，切實(shí)增強(qiáng)制度的系統(tǒng)性、科學(xué)性和適用性。企業(yè)各職能部門建章立制要注意與相關(guān)部門的配套和銜接，提高制度之間的統(tǒng)一性和互補(bǔ)性，增強(qiáng)制度執(zhí)行的合力。

2.制度出臺的程序應(yīng)公正和規(guī)范

制度管理如果沒有一個(gè)公正的出臺程序就有可能陷入強(qiáng)權(quán)管理范疇。而強(qiáng)權(quán)發(fā)展到一定程度，往往會產(chǎn)生“指鹿為馬”的結(jié)果，這就提出了制度創(chuàng)設(shè)程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強(qiáng)權(quán)，主觀上卻又無時(shí)無刻不在倚重強(qiáng)權(quán)、彰顯強(qiáng)權(quán)。在當(dāng)代企業(yè)制度建設(shè)中滲入強(qiáng)權(quán)成分的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改、出口成規(guī)的情況，在多少企業(yè)真正得到了徹底根除？而且管理越不規(guī)范，這種情況就越嚴(yán)重，就越是與企業(yè)文化建設(shè)背道而馳。

3.加強(qiáng)宣傳教育

管理者要把制度宣傳教育作為管理工作的重要內(nèi)容，深入到基層，開展生動(dòng)活潑、易于接受、面對面的宣傳活動(dòng)。要重點(diǎn)在基層管理者中廣泛開展制度的宣傳教育，增強(qiáng)他們的制度意識，引導(dǎo)他們帶頭學(xué)習(xí)制度，促使他們通曉制度內(nèi)容，掌握精神實(shí)質(zhì)，不斷增強(qiáng)制度意識，牢固樹立嚴(yán)格按制度辦事的觀念，養(yǎng)成自覺執(zhí)行制度的習(xí)慣，把制度轉(zhuǎn)化為管理者的行為準(zhǔn)則、自覺行動(dòng)。在宣傳教育中，既要宣傳制度規(guī)定了什么，又要宣傳制度如何執(zhí)行、如何落實(shí)、怎樣監(jiān)督，最大限度擴(kuò)大制度透明度和影響力，努力營造人人維護(hù)制度、人人執(zhí)行制度的良好氛圍。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)工作

管理者在將制度制定下來，并試行確定以后，應(yīng)將其匯編到員工手冊，績效手冊、文化手冊中去。應(yīng)印制成文，下發(fā)到每個(gè)員工手中，或放在辦公系統(tǒng)的專欄中。制度的修改和執(zhí)行情況應(yīng)在辦公系統(tǒng)中反映出來。同時(shí)，應(yīng)對員工進(jìn)行制度培訓(xùn)，要讓員工先“知法”，這樣，才能確保員工們快速適應(yīng)制度。

5.制度面前人人平等

制度的執(zhí)行要有平等性。管理者需要時(shí)刻提醒自己，不要既是制度的制定者，又是制度的破壞者。如果管理者把自己凌駕于制度之上，要求員工嚴(yán)格遵守制度，自己卻又破壞親手制定的制度，那么這種負(fù)面示范的效果將具有極大的破壞性，員工們自然而然不會再把制度當(dāng)成一回事。因此制度也很難執(zhí)行。

6.管理者率先垂范

管理者在執(zhí)行制度方面，必須做到嚴(yán)于律己，以身作則，要求別人做到的，首先自己要做到。

一要帶頭學(xué)習(xí)制度。努力在制度學(xué)習(xí)上先行一步、學(xué)深一些，讓自己做制度的明白人。

二要帶頭執(zhí)行制度。子曰：“子帥以正，孰敢不正”，“其身正，不令而行?！惫芾碚咴谥贫葓?zhí)行上應(yīng)更加自覺、更加積極，要堅(jiān)持以身作則、率先垂范、身體力行，帶頭尊重制度的權(quán)威，模范接受制度的約束。

三要帶頭樹立良好作風(fēng)。管理者在制度執(zhí)行的過程中，要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，但要敢于打破陳舊的、固有的思維定勢和行為習(xí)慣的束縛，將執(zhí)行和創(chuàng)造有機(jī)地結(jié)合起來，不斷提升創(chuàng)新能力。

7.為執(zhí)行提供工具支持

制度執(zhí)行相關(guān)的配套必不可少。執(zhí)行中使用表單，保證相關(guān)流程支持，都是必要的。如企業(yè)規(guī)定員工必須制定工作計(jì)劃，同時(shí)企業(yè)設(shè)計(jì)了規(guī)范的表單和相關(guān)模式。供員工制定工作計(jì)劃。這樣表單就是支持制度的執(zhí)行。同樣，員工請假設(shè)計(jì)便捷的請假單和規(guī)范的請假流程。這樣請假制度執(zhí)行起來就有保障。

8.對制度進(jìn)行定期檢討

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)經(jīng)常性的對制度進(jìn)行檢討。鞏固已存在的并經(jīng)得起檢驗(yàn)的制度，檢討執(zhí)行不下去的制度，客觀評價(jià)：是制度的問題，還是人的問題。如果制度有不合理的地方，必須及時(shí)修正，如果是人的問題，需要觀念革新，需要培訓(xùn)教育，需要獎(jiǎng)罰評定。這樣，制度在執(zhí)行中，才能夠適應(yīng)新情況，解決新問題，日趨完善。制度才能符合企業(yè)發(fā)展的需要。

9.制度執(zhí)行要有嚴(yán)格考核

對于所出臺的管理制度，管理者不僅要帶頭帶領(lǐng)大家理解制度內(nèi)容，重要的是要有相應(yīng)的考核與之相輔相成。企業(yè)應(yīng)該按照制度制定相應(yīng)的考核、獎(jiǎng)懲措施。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，確保違反制度的行為要承擔(dān)相應(yīng)的后果。這樣才能保證制度執(zhí)行不走樣，執(zhí)行才有效果。

10.嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲，正確引導(dǎo)和鼓勵(lì)按制度辦事

要建立問責(zé)制度，明確制度執(zhí)行的責(zé)任人。要嚴(yán)肅處理不認(rèn)真執(zhí)行制度、不及時(shí)執(zhí)行制度和拒不執(zhí)行制度的行為，真正把問責(zé)工作落到實(shí)處。對認(rèn)真執(zhí)行制度、按規(guī)矩辦事的人要給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，通過示范效應(yīng)引導(dǎo)員工自覺遵守制度、嚴(yán)格執(zhí)行制度。

最后，要把握好制度的穩(wěn)定性和靈活性，一方面，一項(xiàng)制度出臺以后，不能朝令夕改，要能管上一段時(shí)間，大的原則和要求不能輕易改動(dòng)；另一方面，要認(rèn)識到制度的局限性，對不適應(yīng)、不嚴(yán)密、不配套、不具體和不便執(zhí)行的制度，要及時(shí)補(bǔ)充、修訂和完善；對已經(jīng)過時(shí)、甚至與黨和國家新出臺的有關(guān)規(guī)定相抵觸的制度，要及時(shí)廢止。要廣泛聽取各方面的意見和建議，使制度得到企業(yè)全體成員的擁護(hù)和支持。

企業(yè)管理制度最忌諱“朝令夕改”

朝令夕改指的是早晨下命令，晚上就改變。形容政令多變，讓人無所適從；也形容主張、辦法等經(jīng)常改變。

朝令夕改的直接影響，就是弱化制度的效力，事實(shí)上歷史上一些有深明遠(yuǎn)見的管理者就已經(jīng)對此有了深刻認(rèn)識，并采取措施來規(guī)避朝令夕改現(xiàn)象的出現(xiàn)。其中最典型的就是商鞅。

戰(zhàn)國時(shí)期的秦國，管理者們頒布的政策變來變?nèi)?，?dǎo)致民眾無所適從，管理者失信于民，也使很多法規(guī)法令得不到民眾的擁護(hù)，無法推行，加之有些法令本身已經(jīng)不適合當(dāng)時(shí)的社會、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以商鞅當(dāng)權(quán)之后，力主變法，并得到秦孝公的支持。在商鞅看來，要使變法取得成效，必須要保持新法的穩(wěn)定性和延續(xù)性，要避免再次出現(xiàn)“朝令夕改”的事情。因此，商鞅頒布的新法，在他死后很多年，仍有相當(dāng)一部分法規(guī)法令得以延續(xù)。

從古至今，無論國內(nèi)國外，朝令夕改都是管理中的一個(gè)大忌。

陳子陽在一家公司謀到總經(jīng)理助理一職，朋友們都覺得他前途可期，但他卻幽幽地說“我不會待長久的?！崩碛墒?，他很怕見到總經(jīng)理，不知道怎么工作是對的。他說，總經(jīng)理總是不停地改變著他的想法和命令，讓人無從下手工作。總經(jīng)理最常說的話是“上次那個(gè)事不行”“你把那個(gè)通知追回來”“我不準(zhǔn)備按以前說的做了”等等，結(jié)果，陳子陽果然很快離職了。朝令夕改，制度何來權(quán)威性？領(lǐng)導(dǎo)言行不一，又如何在員工心目中樹立威信，約束員工？沒有大家認(rèn)可的制度，如何讓員工對你的企業(yè)產(chǎn)生信任？又如何能留得住人才呢？當(dāng)員工對企業(yè)制度不再重視的時(shí)候，企業(yè)怎么會有執(zhí)行力？

管理者應(yīng)該明白，權(quán)力越大，地位越高，就越不能隨意發(fā)號施令。作為一名管理者，如果習(xí)慣于隨意濫下命令，就會造成許多不好的影響。只會用命令來管理的管理者，絕不會成為一名杰出的管理者。

管理者要珍視自己的命令，不隨便濫發(fā)命令；更要確保命令能貫徹實(shí)施。對那些不遵守命令的員工，必須毫不猶豫地予以懲罰，否則一旦開了不守命令的先例，你就無法控制局面了。當(dāng)員工違反了命令時(shí)，即便他們的借口合理，也不能輕易向其妥協(xié)。雖然有時(shí)達(dá)到目標(biāo)并非易事，但若輕易妥協(xié)，只會喪失自己的威信，使員工以此為例養(yǎng)成不服從命令的習(xí)慣。

溫東宇是一家食品廠的總裁。一段輝煌期過后，公司發(fā)展陷入停滯。通過深入了解并分析，他發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品質(zhì)量出了問題。找到問題后，溫東宇開始了他的改進(jìn)計(jì)劃。他采取的是溫和、循序漸進(jìn)的手法。他請來廣告和品牌策劃專家，以輕松、幽默的方式為員工講解產(chǎn)品質(zhì)量和品牌的重要性，使質(zhì)量意識深入人心并成為廣大員工的自覺意識。此外，他走出辦公室，親自到工廠車間檢查產(chǎn)品質(zhì)量，和員工們討論質(zhì)量問題。通過這個(gè)途徑，他收集到了許多質(zhì)量改進(jìn)的設(shè)想建議。

總裁的苦心沒有白費(fèi)。在他的帶領(lǐng)和改進(jìn)下，全公司上下形成了嚴(yán)格的質(zhì)量意識，嚴(yán)格遵守由他制定的新質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由此公司產(chǎn)品再次打開市場銷路，銷售額直線上升。員工們看到了希望，一個(gè)個(gè)干勁十足。

然而到年底，卻發(fā)生了一件事情。有一批剛出廠的罐頭賣得不錯(cuò)，非常受顧客的歡迎。但其實(shí)這批罐頭存在一定的密封問題，不符合公司對此環(huán)節(jié)的質(zhì)量規(guī)定。下屬們犯難了，不知該不該繼續(xù)發(fā)這批貨，他們把報(bào)告放到了溫東宇的辦公桌上，等待著總裁答復(fù)。

然而總裁的回答讓每一個(gè)部屬都感到意外：“照發(fā)不誤?！睖貣|宇萬萬想不到，就為這一個(gè)錯(cuò)誤的決定，他幾乎前功盡棄。先前是他自己訂立了嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并要求每名員工嚴(yán)格遵守，可現(xiàn)在，卻是他率先違背質(zhì)量原則。于是他漸漸失去了在部屬中間建立起來的威信，他的決策再也沒有先前那么強(qiáng)大的號召力了。其實(shí)，當(dāng)下屬把要不要發(fā)貨的報(bào)告呈上來的時(shí)候，溫東宇就應(yīng)該清醒地意識到：下屬之所以這樣做，全是因?yàn)樽约簢?yán)格要求、訓(xùn)練的結(jié)果，表明部屬是何等地重視產(chǎn)品質(zhì)量。溫東宇的回答無疑是告訴他們，所有訂立的要求大家嚴(yán)格遵循的規(guī)則都是一紙空文，毫無意義，隨時(shí)都可以撕毀、推翻。

溫東宇自己搬了石頭砸了自己的腳。你可以預(yù)見，部屬們對溫東宇先生的所作所為會感到如何的失望，正所謂上行下效，既然管理者都可以這樣言行不一致，出爾反爾，自己作為下屬，更沒必要去遵守那一套東西了。不可避免的是，公司的產(chǎn)品質(zhì)量如江河日下，一日不如一日。而在危急關(guān)頭想要再次力挽狂瀾，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性該是如何地渺茫。

所以，不隨便發(fā)布命令，而在發(fā)布命令之后，一定要堅(jiān)決執(zhí)行，這不僅能提高管理者在下屬心目中的威信，更有利于工作的開展。

在這方面，我們可以跟任正非學(xué)習(xí)一下。任正非有個(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。正是因?yàn)檫@種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

事實(shí)上，大多成功的企業(yè)家都是制度化的堅(jiān)決推行者。實(shí)際上，制度化管理的根本所在，簡單的說不外乎三個(gè)方面：一是在設(shè)計(jì)時(shí)保持前瞻性、合理性是基礎(chǔ)；二是制度組合的系統(tǒng)性、連結(jié)性是關(guān)鍵；三是制度執(zhí)行的平等性和堅(jiān)持不懈才是最終保障。