第一章 大客戶開發(fā)管理：從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考

大客戶是業(yè)績增長的杠桿點

2021年11月8日，在行動教育主辦的第五屆企業(yè)家校長節(jié)的活動現(xiàn)場，一位來自河南的女企業(yè)家在臺上分享了自己的創(chuàng)業(yè)故事。這位女企業(yè)家和她的哥哥經(jīng)營著當(dāng)?shù)匾粋€著名的銀飾品牌。

3年前，她和哥哥經(jīng)營的企業(yè)深陷虧損的泥潭。經(jīng)營過程中的三個問題猶如三座大山壓在她的頭上：一是產(chǎn)品定位亂，內(nèi)部產(chǎn)品互相打價格戰(zhàn)，如同左手打右手；二是庫存高，盲目地以為產(chǎn)品越多，生意越好，但這些產(chǎn)品后來都變成了庫存；三是利潤少，而這也是前兩個問題導(dǎo)致的必然結(jié)果。就在最無助的時候，她走進了行動教育的課堂，經(jīng)過三天的學(xué)習(xí)，她總結(jié)出一個詞：聚焦！少則得，多則惑！

回到公司，她重新梳理經(jīng)營思路，做了三件事：聚焦高端客戶、聚焦爆款產(chǎn)品、聚焦用戶價值。

首先，她成立了大客戶部，盤點公司近3年來發(fā)展的4695家加盟商，并按照業(yè)績貢獻度對這些加盟商進行客戶分級。一番統(tǒng)計下來，她得到一組數(shù)據(jù)：

●A級客戶：年銷售額在500萬元以上，客戶數(shù)量為40家，約占總客戶數(shù)量的1%，業(yè)績貢獻為22%。

●B級客戶：年銷售額為300萬~500萬元，客戶數(shù)量為360家，約占總客戶數(shù)量的8%，業(yè)績貢獻為28%。

●C級客戶：年銷售額為100萬~300萬元，客戶數(shù)量為425家，約占總客戶數(shù)量的9%，業(yè)績貢獻為23%。

●D級客戶：年銷售額在100萬元以下，客戶數(shù)量為3870家，約占總客戶數(shù)量的82%，業(yè)績貢獻為27%。

基于此，她將客戶等級與公司員工能級一一對應(yīng)起來，建立統(tǒng)一的標準化大客戶服務(wù)體系，并篩選了40家A級標桿大客戶作為戰(zhàn)略重點對象，傾注公司資源重點輔導(dǎo)這40家A級標桿大客戶進行升級。此外，針對篩選出來的40家A級標桿大客戶，公司還采取優(yōu)先配送、優(yōu)先幫扶等措施。在取得不錯的成效后，公司再將標桿大客戶模式向全國其他地區(qū)推廣。

這一動作成績斐然。在2020年新冠肺炎疫情最嚴重，所有業(yè)務(wù)人員都無法出差的情況下，這家企業(yè)的大客戶第一季度主動向總部回款1億多元，使其超額完成季度銷售任務(wù)。用這位女企業(yè)家自己的話來說，這在以前是根本不可能發(fā)生的事情。

2020年是這家企業(yè)創(chuàng)立的第29個年頭，這個銀飾品牌成功從1枚銀戒指發(fā)展到全國5000多家加盟商、1000多名員工、年銷售額9億多元的規(guī)模。

在我從事培訓(xùn)咨詢行業(yè)的10多年時間里，類似的故事不勝枚舉。基于在企業(yè)營銷一線干了18年的經(jīng)驗，如果你要問我：驅(qū)動業(yè)績增長最大的杠桿點是什么？我的答案一定是大客戶，而大客戶通常具備3個典型特征。

大需求

和普通客戶相比，大客戶的需求量大且需求頻次極高。

對于B端客戶而言，大客戶的特點是單筆訂單量大，我們?nèi)绻嬎闫髽I(yè)排名前10的大客戶，就會發(fā)現(xiàn)它們的業(yè)績貢獻率可能達到50%~80%。

對于C端客戶而言，大客戶則是指極度癡迷某個品牌的重度用戶，他們最大的特點是購買頻次遠遠高于普通客戶。例如，只要蘋果公司推出新款手機，蘋果粉絲會第一時間瘋狂搶購；星巴克的重度客戶對星巴克產(chǎn)品也是極度癡迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托車這類復(fù)購率比較低的產(chǎn)品，哈雷的重度用戶也會擁有數(shù)十輛……

大支付

和普通客戶相比，大客戶愿意支付更高的溢價。也許大客戶占企業(yè)客戶總數(shù)的比重不到20%，但大客戶決定了企業(yè)利潤的多寡，因為大客戶愿意在產(chǎn)品上花更多的錢。由于大客戶對產(chǎn)品的要求遠超普通用戶，因此他們更愿意參與到新產(chǎn)品的開發(fā)中，對新產(chǎn)品的消費動力也更強勁。

大復(fù)購

與普通客戶相比，大客戶會與企業(yè)建立一種更長期的深度合作關(guān)系，這是因為他們是復(fù)購率最高的一群客戶。他們不僅會花大價錢購買產(chǎn)品，還會對產(chǎn)品投入感情，甚至?xí)栽笧槠髽I(yè)轉(zhuǎn)介紹更多的大客戶。

在企業(yè)的資源和時間有限的情況下，既然開發(fā)小客戶和開發(fā)大客戶花費的時間和精力差不多，那么企業(yè)不如將重心壓在大客戶上，因為大客戶的投入產(chǎn)出比明顯更大。對企業(yè)而言，大客戶就是那個最省力的關(guān)鍵支點，是推動企業(yè)持續(xù)快速增長的引擎。

大客戶開發(fā)管理不是一個普通的管理決策，而是一個方向性的經(jīng)營決策。按照彼得·德魯克（Peter Drucker）的說法，經(jīng)營是選擇對的事情做，而管理是把事情做對。企業(yè)增長越困難，企業(yè)家和管理者就越應(yīng)該做困難而正確的事情，在大客戶上發(fā)力，并想盡一切辦法推動大客戶的規(guī)模化增長。