序言

解決問題比提出問題要簡單得多。

——阿爾伯特·愛因斯坦

在推特、短信和“云”出現之前，甚至早在“friend”一詞被用作動詞之前，“嬰兒潮一代”（出生于1946——1964年）在職場中的人數已經超過了在其他任何年代出生的人——他們是商業的驅動者。在他們之中不乏創造家、思想家、謀劃家、實干家，還誕生了企業家、首席執行官、總統，但這些輝煌已不復存在。如今，這批曾經精力充沛的職場開拓者常被描繪成職場隱形人。不僅如此，許多經理人似乎還認為，自己是大發善心才會放任他們在職場中“敷衍塞責”。一些企業沒能意識到嬰兒潮一代還蘊藏著豐富的人才資源，而是僅僅依靠“千禧一代”的年輕人，認為后者是唯一擁有足夠的技術頭腦、能夠在當今技術當道的職場中游刃有余的人。但我們細想便知，嬰兒潮一代是高舉革命大旗的一代——他們改變職業模式，創造新愿景，要求融入職場，他們是時代的弄潮兒。的確，這一群體是一股改革的力量，是塑造未來工作的五大關鍵驅動力之一。假如你是一位首席執行官、管理人員或人力資源專業人士，要想提高產能，充實人才庫，消除代際效應，使自己的競爭優勢最大化，那么嬰兒潮一代絕不應該被忽視。

探討未來的工作是十分重要的，因為我們已經步入了一個新的十年。有人滿懷期待地盼望著在未來數十年間，我們的工作將發生翻天覆地的變化。也有人擔心，勞動力老齡化、代際動態、新的工作模式、維持生計的需求，當然還有人工智能和自動化，將引發一系列挑戰。本書主要聚焦的是職場人員結構在未來工作中究竟扮演何種角色，因為這一結構隨著人均壽命的增長發生了根本性的轉變。它能夠解釋長壽如何成為人才革命的催化劑，以及你的企業可以怎樣抓住眼前的機遇。

每一場革命都有其特定的革命者、開拓者和犧牲者，它們發生在特定的環境下，產生特定的影響和問題。人才革命也不例外，它是人類現實與創新思想共同改變工作格局的一種必然結果，無異于一場需要具備高瞻遠矚的領導力的職場巨變。本書既折射出今天的職場萬象，又能在我們展望2030年時，描繪出未來可能出現的工作場景。

人們可能會問：職場究竟發生了什么？企業忠誠度已不復存在，數十年如一日地待在同一個崗位上的時代也早已過去。的確，職場的人員結構似乎發生了巨大的轉變，以至于管理不同年齡段的勞動力成為一場噩夢。年長的員工似乎成為系統運轉的絆腳石，而年輕的員工又往往入職不久便會跳槽。企業不得不竭盡全力激發嬰兒潮一代的積極性，同時為迎合千禧一代，企業還提供游戲室、健身房、糖果車和按摩服務。身處波詭云譎的職場，企業老總往往茫然無措。

首席執行官采取何種策略才能發掘其員工隊伍中不同年代員工的潛力？管理人員如何利用薪酬向員工施壓？人事主管如何塑造包容的企業文化，以激發各階層、各年齡段員工的最佳狀態？企業組織如何做到比競爭者更好、更快、成本更低、效益更高？這些都是我們在與北美大大小小的企業合作的過程中，一直在問的問題。你正在翻閱的這本書，正是我們的研究所得，以及我們為這些問題找到的答案。雖然我們的建議不一定都是普遍適用的，但我們提供的解決辦法、提出的模式、給出的策略都是經過實踐檢驗的，它們也許能提供你正在尋找的答案。這就是我們創作此書的初衷——為將老齡化勞動力轉化為競爭優勢提供新的見解和策略。

工作場所變化、就業模式轉變以及勞動力策略都是熱門話題，吸引大批學者和企業分析師對其進行大量的研究，為該領域未來數年的發展提供充足的資料，而筆者關注的則是更加實際和緊迫的問題。由于企業經營者關注的是充實勞動力與人才資本最大化，所以我們更加側重于分析研究人這一因素。你可以說我們是劍走偏鋒，但我們認為人員結構是明智的企業必須利用的唯一的、最大的競爭機會。不僅如此，我們還認為這一要素應盡快得到所有企業的重視。

今天的職場已經與十年前的職場大不相同了。近年來，復雜的時代、復雜的技術、棘手的社會難題交織在一起，制造了一個時常令人感到紛繁復雜的、既難以規劃又難以描述的混亂局面。但是，我們看到的是亂中有序——我們發現了一些模式，并將它們組織成一個實用的模型，這樣管理者就能夠理解當前的動態形勢，有效地調整勞動力策略，以適應他們正在經歷的種種變化。

我們認為，人才革命已經在悄然進行了。我們的工作、查閱的文獻，以及專項研究與分析使我們一致得出了以下結論：未來的工作正在被技術與人才驅動的創新塑造，這一點可以用五大驅動力來解釋——這些驅動力單獨或共同改變著工作完成的方式。我們認為，大多數企業現行的組織結構和文化態度已經陳舊過時，對企業運轉沒有積極作用，無法調動企業內部的知識資本，而新的思維方式、新的策略和新的模式則可以助力企業發展。文化態度和組織結構上的調整將使最先采用新模式的企業領先于競爭對手。我們對此深信不疑，因為這種情況已經發生在了我們的客戶身上。

本書聚焦于勞動力結構的改變對當今企業造成的革命性影響。經過研究，我們為我們得出的結論與建議鎖定了目標群體，這些人身處企業生存、發展與未來規劃的大背景下，必須攜手并肩才能在瞬息萬變的職場中如魚得水、應付自如。這些人包括：首席執行官，他們關注新的勞動力結構、市場與環境，以及這些因素如何加速或阻礙企業戰略的實施；人力資源主管，他們發現自己正處在重大變革的最前沿，而這些變革恰好發生在他們的職責范圍之內；還有基層管理人員，他們雖然經常與員工進行具有職業導向性的、與人才相關的對話，但對于職場的變化缺乏足夠的了解。

筆者將本書劃分為三個部分，并以論述為何要加入這場革命開篇。在第一部分，我們“以小見大”，提供了一個新模式來對當今職場的問題進行分類和梳理，這樣便于上述三類管理者掌控各自必須應對的變革力量。我們證實企業內存在所謂“失靈的人才扶梯”[1]，即這樣的職業道路會使嬰兒潮一代要么完全退出勞動力市場，要么在職業生涯的最后幾十年里碌碌無為。據我們判斷，在到達退休年齡之后，人們往往還有一個未被發掘的工作階段，我們稱之為“傳承職業”階段。我們將結合職場現狀來闡述這些問題，并分析雇主與雇員是如何錯失從被忽視的職場階段獲益的重大機遇的。

在本書的第二部分，我們提出了衡量標準，以破除使企業陷入陳舊思維、阻礙其人才資源發展壯大的五大誤區：

● 高薪的誤區。

●“保質期”的誤區。

● 浪費預算的誤區。

● 生產力下降的誤區。

● 代際績效特征的誤區。

在揭示真相的同時，我們還將企業中那些未被關注的、未得到滿足的潛在需求提了出來，而這些需求正是當今勞動力結構失衡的根源。

在本書的第三部分，我們提供了一些可操作的方案，并將它們按照適用的領導角色劃分為不同的部分。這部分分別為首席執行官、人力資源主管和基層管理人員提供了重點關注領域和行動建議，他們中的每個人都會發現自己正在面對人才革命的不同表現特征。

我們通篇提倡將職業發展作為一門重要學科，對其進行更深入的了解和實踐，從而幫助管理者應對人才管理和職業模式帶來的挑戰。我們通過列舉事例、介紹方法和工具，來提升員工的績效、參與度，以及不同年齡員工的共事效率。我們還引入了新的方案，將傳統的進入退休年齡階段轉化為一個富有成效的、有意義的職業生涯階段——在這一階段中，企業內部的老齡群體將使個人、組織和社會三方共同獲益。正如前文所述，企業將從這一轉變中獲益。

在閱讀此書的過程中，讀者可能遇到亟待解決的難題，此圖標將指引你在本書第三部分找到適用方案。

俗話說，有的人看見光便改了主意，而有的人感覺到熱才會轉變想法。我們的目的就是為你提供你所需要的信息，使你調整觀點，改變預期，進而激發整個團隊的活力，并使你從中獲益。鑒于此，我們提出了一種新的方法，用來理解和管理在當今職場中發揮作用的五大驅動力。

我們合作過的一家制造企業發現自己陷入了困境。目前，這家企業有55%的員工（以及67%的領導人員）到了退休年齡，他們逐漸意識到近期對應屆畢業生的集中招聘并不能填補企業將要面臨的知識和領導人才的重大缺口。不難預測，接班人危機一觸即發。基于該企業員工的平均退休年齡，以及對養老金計劃中激勵措施的了解，我們的分析結果表明，若不對員工職業周期進行深刻反思，缺少獲取、保留和轉化知識的新方法，該企業將于2022年碰壁。員工接班時間的不確定及其影響會產生高昂的代價并破壞職場文化。本書提到的兩種解決方案——幫助企業理解“失靈的人才扶梯”概念，教其利用畢業生節省時間和經濟成本——使該企業避免了昂貴而危險的“坐以待斃”的方法。

還有一家擁有120多年歷史與文化的金融服務企業意識到，未來的業務需要其對核心關系進行一次全面反思。自創建以來，該企業一直是傳統金融產品與服務的提供者，有著相對穩定的客戶群體，但其想要轉型成為一個靈活的技術平臺與服務提供商，以適應新的市場和技術條件。它的目標是成為一家專注于金融服務市場的技術企業。這類重大企業轉型是極具挑戰性的，高管當然想知道老員工是否能勝任未來的工作。我們立刻意識到，恰恰在企業需要來自高層的強有力的文化領導時，企業高層領導的參與度卻在下降。不僅如此，有關不同年齡員工的刻板印象和傳言比比皆是。因此，在轉變企業文化時，高層領導認可嬰兒潮一代對于職業變革的終身作用是至關重要的。此外，領導者應該深入了解50多歲、60多歲、70多歲甚至更大年齡員工的需求，以便高齡員工最大限度地發揮自己的能力并繼續投入工作。該企業的情況需要核心關系的徹底轉變，這是確保守舊派（即嬰兒潮一代）理解新目標，積極助力企業——一個他們為之工作了數十年的企業——在新的經濟形勢下茁壯成長的一個重要部分。

我們與高層領導對話的內容仍在不斷變化，從對勞動力數據的好奇，到檢測勞動力參與度的新方法，再到整合我們的解決方案，以提升跨代勞動力的工作效率。

到目前為止，這方面還沒有指導手冊或有效的模型，也沒有明確的前路可循。本書將改變一切。我們呼喚人才變革的擁護者，準備去引導變化吧！

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職業傳承：長壽時代的人力管理

序言