讓你的員工參與決策

你是否覺得比自己的員工聰明很多？如果是，我們相信你還會覺得，你比所有的員工加起來還要聰明。假如你對這樣的推斷沒有異議，只能證明你太狂妄自大而拋棄了集體的智慧。

在現(xiàn)實中，有不少企業(yè)的管理者都是這樣。通常情況下，關乎企業(yè)發(fā)展大計的決策，都是企業(yè)高層幾個人就定下了，不管員工們的想法，直接在企業(yè)內(nèi)部推行，員工們一頭霧水，不知道領導們意欲何為。這樣的決策通常不會順利地實施下去，即便持續(xù)了很長時間，也無法取得領導者所期望的效果。因為他們沒有意識到，員工的參與才是企業(yè)決策有效貫徹的核心。

這樣講是有事實根據(jù)的。美國阿肯薩斯大學教授莫麗·瑞珀特為驗證員工參與決策能否推動企業(yè)發(fā)展，做過一次調(diào)查。他讓一家公司的所有全職員工都參與了這項調(diào)查，81%的人全程配合完成了本次調(diào)查。

瑞珀特教授把調(diào)查結(jié)果分成參與組和限制組。參與組員工平時經(jīng)常參與公司決策的制定，對自己的工作也覺得很滿意，其戰(zhàn)略遠景較為清晰。而限制組的成員們不被允許參與公司的決策問題，他們經(jīng)常對自己的工作感到厭煩，其戰(zhàn)略遠景是模糊不清的?？梢?，員工對自己的工作是否滿意，與是否能夠參與公司相關決策的制定有著直接的關系。

◎案例

現(xiàn)如今，國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到讓員工參與決策的重要性，相繼推出較為科學的管理方式，并且取得了可喜的效果。美國的通用電氣公司就是一個很好的例子。

1981年，杰克·韋爾奇接任總裁后，認識到公司的管理人員已經(jīng)數(shù)量過多，而他們當中真正會領導的人并不多，導致基層員工對自己的工作比部門經(jīng)理還要在行，基本不需要經(jīng)理們的指導。

于是，“全員決策”制度就在杰克·韋爾奇的號召下開始實行了。他提倡讓員工出席各種職工交流會和決策討論會。全員決策的開展將那些有官僚主義傾向的老牌經(jīng)理們逐個擊垮，公司事務不再有煩瑣的程序，任何人都可以參與管理。

正是這項制度的實行，讓通用公司改善了市場不景氣的局面。

◎點評

鼓勵員工們參與決策和管理，可以全面調(diào)動員工的工作積極性，為公司出謀劃策，比如提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品設計、降低產(chǎn)品成本等諸多方面。讓員工參與決策，還可以培養(yǎng)他們對公司的責任感，有了這份責任感他們才愿意在工作中投入更多的熱情。另外，通過“全員決策”的方式，不僅發(fā)揮出員工的聰明才智，也讓企業(yè)留住了人才，員工的隊伍相對較為穩(wěn)定。因此可以說，員工被允許參與企業(yè)管理與決策的時候，也就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的時候。