2.2　了解崗位需求，對應職位特點

繪制完針對整個公司的人才地圖之后，招聘管理者的目光就要轉到單個崗位上面去。在論述本部分內容前，我們先來看一個案例。

某公司正處在成長期，業務不斷拓展，根據市場部急需增加人手的請求，決定招聘一批市場營銷人員。人力資源部按照職位說明書的描述進行招聘準備工作，開展了一系列的招聘活動。

在面試之前，人力資源部提出是否讓市場部的管理人員參與面試，可市場部同事經常出差，即使是管理人員也難得在公司露面，用手機聯系他們后的答復是顧不上參與面試，認為這該是人力資源部的分內工作，與市場部沒有關系。然而待新人到崗一段時間后，市場部管理人員便又開始抱怨人力資源部招來的員工不勝任市場營銷崗位，安排的指標任務完不成。

從上述案例中，我們首先注意到市場部管理者對招聘工作存在較為明顯的思想誤區，他們忽略了在招聘工作中自身的責任和義務。首先，部門經理不僅擔負著業務管理的職責，還應擔負人力資源管理的職責，比如，本部門人員配置、員工關系的管理和職業生涯規劃等工作。其次，造成新人與崗位不匹配的結果，也可能是人力資源部對需招聘職位的認識不深，沒有充分了解市場部的用人需求及職位的特點，因此所招聘到的新員工很可能就不符合組織實際的需要。

為了避免上述的招聘成本浪費，人力資源部進行人員招募的第一步便是做好職位需求的分析。對此，我們可以從三個方面來探討。

1．崗位職責和任職資格分析

為了了解所招職位的特點，管理者需對崗位職責和任職資格進行分析，主要分為兩種情況。

第一，企業需招聘的職位是因人員調動或離職導致的空缺，則可以參考已有的職位說明書，直接開展招聘工作。需要注意的是職位說明書并非一成不變，尤其是在當前市場環境變化迅速的情況下，組織架構和崗位設置應不斷根據外部變化而調整，所以職位說明書也需要時常更新。

第二，從未招聘過的新增崗位，人力資源管理者應該根據崗位職責和任職資格擬定職位說明書。職位說明書的擬定需要該崗位的上級主管主要負責，人力資源部門有義務對職位說明書的編寫要求和標準進行說明。

職位說明書是企業雇用和管理員工的基礎性文件，它既可以使員工明確了解企業需要他們做什么工作，也可以用來評價員工的工作績效。編寫職位說明書至少應包括以下五個步驟，見圖2-7。

（1）收集信息

管理者需先從企業入手，了解管理制度、組織結構等內容；然后通過觀察法、面談法、關鍵事件法等開展工作分析，盡可能全面獲取與招聘崗位相關的信息。

（2）創建模板

在正式編寫職位說明書以前，管理者有必要創建統一的模板。一般來說，模板中應包括職位名稱、所在部門、定義上下級關系、工作摘要、工作職責、任職資格、工作環境和條件、薪酬福利待遇等內容。

（3）撰寫初稿

模板定稿以后，管理者按照之前所收集到的信息，填入對應模板之中，進行職位說明書的初步撰寫。在撰寫過程中，假如遇到困難和問題，管理者應與相關崗位人員進行溝通。

（4）討論初稿

初稿完成后，管理者應分發給組織內的相關人員并進行討論，對說明書中的每個細節要點、遣詞造句進行仔細斟酌，最后達成一致意見。

（5）最終定稿

最終形成的職位說明書，力求簡明扼要，上下一致認可，然后編號排版成為企業的正式文件。

在實際工作中，一些管理者往往在尚未明確崗位職責及任職資格的情況下，便匆忙開展招聘工作，根據主觀模糊的感覺進行面試，隨意性較大，導致招聘的員工并不適合工作要求。這也就體現出了解崗位特點、形成職位說明書的重要性。

2．用人部門需求分析

除了熟悉職位說明書中關于崗位的特點外，在實際工作中，管理者還需充分了解用人部門的需求。

首先，要從業務背景入手，對部門的運作情況、業務痛點、未來的發展方向與策略、對人才的中長期需求情況等有一個預先的了解。例如，一個互聯網科技公司，一開始主要將研發力量投在電腦端系統的開發上，但隨著移動互聯化的不斷深入，越來越多的用戶轉移到了手機端，業務部門敏感地捕捉到了這一變化，在移動端軟件需求還沒大批量出現之前，就已經開始著手招聘能夠勝任手機端系統開發的研發類人員。招聘工作者只有提前了解到業務部門這些信息，才能很快跟上業務部門的節奏，通過內部培養或外部搜羅候選人的方式，盡快補充人力，讓業務能夠跟上甚至引領這一變化。

其次，需要明確團隊的發展階段，例如，創業型的團隊和穩定發展型的團隊在招聘需求上可能就表現得不一致。創業型團隊更傾向于招募具有創新活力的年輕員工，而穩定發展的團隊則偏好經驗豐富的熟練工。又如，一個開辟新區域或新業務的部門，往往更重視業務開拓能力；而一個業務處在成熟期的部門，往往更重視綜合管理的能力。

最后，新招人員與團隊現有人員之間的搭配也需引起管理者的注意。這是指用人部門的成員原本有著什么樣的溝通風格，要求新招聘進來的員工具備什么樣的個性，才能讓這種個性與其他團隊成員的個性保持一致或互補。例如，一個團隊的成員都是比較外向活潑的，沉穩踏實的工作氛圍有所不足，此時可能需要招聘一位個性沉穩的員工，以使整個團隊的氛圍得到中和。若招聘人員能夠在面試前期對候選人的個性特征要求有所把握，在初試階段就能有針對性地篩選，并容易與用人部門達成一致。

3．人才市場供應分析

做好了上述兩方面的分析，我們就基本明確了崗位招聘的需求。但在一些特殊情況下，招聘人員依然可能招不到符合需求標準的人才，此類情況往往發生在以下兩種行業：

一是企業主體眾多并競爭充分的行業，在這樣的環境中，人才往往供不應求，且各家企業爭奪激烈。

二是新興行業，即過去沒有同類型崗位，例如人工智能企業對一些技術崗位的需求較多，但市場上并沒有成熟的現成人才可用。

在人才競爭激烈的市場，管理者招聘到合適的人才較為困難，同時人才招聘的成本也大大提高。如此不妨調整招聘崗位的需求，分解工作職責，或適當降低部分要求。而對于新興行業，人力資源市場上現成的人才稀缺，崗位需求本身也不斷發生變化，管理者此時可以招聘綜合素質好、具有勝任潛力的人員，在使用中逐步加以培養，如優秀的應屆畢業生等。

當今企業在人才招聘中遇到的一個現實問題是，必須根據現有資源和人才市場供應情況對需求進行適當調整。當沒有十全十美的方案時，選擇一個相對理想的方案也是可接受的。

管理者想要招聘工作開展得更加有效，既要通過崗位職責和任職資格明確所招職位的特點，又要通過部門需求分析明確人才招聘與團隊整體效能的關系，還要通過人才市場供應的分析制定務實可行的方案。