第2章　選拔準備：準確畫像，篩選加速

2.1　查漏補缺，做好人才盤點

幾年前，我們曾給一家建筑行業的大型集團公司做過咨詢，該企業經營業績穩定，員工上千人，涵蓋技術人員、管理人員、基層勞務人員等多個層次類型。隨著集團的快速發展，其內部員工人浮于事的問題日益明顯，一些關鍵性崗位與人才并不匹配，存在人員不能勝任崗位、大材小用、有事無人做等現象，整體的工作效能沒能得到充分發揮。

通過調研，我們發現該企業的真正問題并不在于“缺人”，而是缺少多渠道、多維度、全方位評估內部員工的有效機制，如何真正實現“人崗匹配”成了集團管理者的難題。

在企業管理實踐中，有的管理者認為“能力導向”最重要，只要員工能把崗位工作做好就行，而有的管理者認為還必須考慮綜合素質，雖然員工能力不錯，但若不遵守紀律，或者領導交辦的工作也不認真完成，那么這種類型的員工也不能委以重任。

之所以出現這樣的困擾，關鍵是企業未對內部人才結構進行系統的盤點，也未建立明確的人才評價標準。

人才盤點，顧名思義就是對企業人才的盤點，對企業全員的盤點。企業需要做人才盤點，但是并不是每家企業都非常清楚怎么做人才盤點。

我的一個朋友在一家企業從事人力資源管理工作，有一次公司老板剛參加外部培訓回來，便讓她牽頭開展人才盤點項目。然而她從未接觸過人才盤點工作，只好依據自己的理解去實施。

耗時一個多月，她將全公司人員信息進行了梳理，并設置了不同字段，如學歷、崗位、職務、入職時間等，最后匯報給老板后卻挨了批評。這樣具備基本信息的一份全員表單，并不是人才盤點，它只不過是一份員工花名冊。

想要做好人才盤點，管理者首先必須理解人才盤點的概念。比如，在超市運營中有一個關鍵環節就是商品的盤點。通過盤點，超市老板可以了解到有哪些庫存商品、還缺哪些商品以及每種商品的銷售趨勢等信息。因此，將商品盤點的思路應用在企業人才管理中，便形成了狹義的人才盤點定義：了解組織有什么樣的人、還缺哪些方面的人，以及目前員工具備以及缺乏的能力素質有哪些。

若超市在商品盤點之后形成了補貨計劃、現存貨管理計劃以及未來商品戰略調整計劃，則又引出了廣義的人才盤點定義：審視現在和未來組織所需的人才與技能，并以公司戰略為導向，打造與組織未來發展相匹配的人才。歸納上述內容，人才盤點的概念，即基于組織戰略來定義人才、識別人才和培養人才的行動。

如果將現代企業發展的條件看作兩個咬合轉動的齒輪，那么一邊是組織，另一邊是人才。若組織發展更快，而人才發展跟不上，會使得組織人才缺失，發展受阻；反之，若人才發展更快，組織發展卻相對緩慢，則會造成人才過剩、職業倦怠。人才盤點作為預見、規劃、發展人才的一個專業性項目，在企業管理實踐中發揮著重要的作用，主要體現在以下三個方面，見圖2-1。

1．人才盤點能夠有效支撐企業戰略目標的實現

我曾調研過一家需要進行外延式擴張的傳統集團公司，每次有新的并購項目要上馬，老板和人力資源總監都為派不出管理團隊而發愁。好不容易找出一個人選，公司上下的聲音還不一致，有人贊同也有人反對。或者人才是派出去了，卻發現他在新崗位上“水土不服”。

這些問題一度導致公司沒法推進外延式擴張的戰略。此后該公司進行了人才盤點，提前發現了相關的人才，再將這些人才分門別類地進行培養和管理，對企業戰略的推動起到了非常大的促進作用。

2．人才盤點是一次全面的人才體檢

人才盤點其實就是一次人才的體檢，能夠幫助管理者了解組織人才的現狀，即明確知曉目前哪些崗位的人才充足或不充足，未來還需要哪些類型人才；哪些人才能夠勝任或不勝任目前的崗位，未來又是否可以承擔更高層次的崗位職責。在盤點過程中，還有助于形成企業內部統一的人才評價標準，并應用在人力資源招聘配置、績效管理、培訓開發等各模塊。

3．人才盤點能幫助員工制訂職業發展計劃

在人才盤點中，我們需要對人才進行綜合素質的評估。依據這些評估結果，結合員工個性化的職業需求，管理者可以為關鍵人才或高潛人才量身定制發展計劃。這樣的發展計劃針對性更強、有效性更高。

幾年前，我們曾實施過一項針對高潛力年輕人才的盤點項目，行政部有位員工提出希望自己能夠轉崗去業務部門做銷售。

盡管從職能部門到業務部門，看似跨度很大，但經過綜合評估，我們認為他的業務敏感度、市場分析、人際溝通等能力都不錯，于是就為他量身定制了為期一年的轉崗發展計劃，包括前期輔助業務項目、參加產品知識培訓、資深業務經理擔任其教練等。

事實證明，他轉崗很成功，還拿到了最佳銷售新人獎。

明確了人才盤點的概念和意義，接下來管理者應該考慮的是如何有效開展人才盤點。專業的方法有多種，但只有適合自己企業的才是最有效的，以下分享人才盤點的“五步法”，見圖2-2。

1．分析組織的人力現狀

在開展人才盤點前，管理者應先對人力現狀進行盤點，從組織架構、部門及崗位設置、業務流程等層面去檢視、評估，找出問題，分析人力現狀是否能夠支撐組織的發展。比如，目前有哪些崗位人員空缺、哪些崗位人員富余；崗位的設計與分工是否合理，如不合理，該如何改善；組織效率的最大化是否實現；等等。

2．選擇人才盤點的方法

每家企業對人才的要求都不盡相同，每個崗位對人才的要求也不一樣，在這種情況下，只有基于人才標準的準確定義，才能做好人才的盤點。如何確定人才標準，無外乎圍繞以下四個方面確立，見表2-1。

績效代表員工過去的行為和結果，勝任度代表員工今天做得怎么樣，準備度代表員工明天可能會怎樣，而潛力則代表員工未來會怎樣。

有了人才標準，也就有了衡量人才的尺子，接下來就是解決如何評價人才的問題，也就是人才評價方法。根據過去預測未來的思路，人才盤點根據盤點目的可以有三種不同的評價方法：績效+潛力、績效+勝任度（能力）、績效+準備度。

（1）績效+潛力

該方法使用了管理者非常熟悉的“九宮格”圖，從績效和潛力兩個維度展開，分為九個區域，對員工進行評價得出結果后，再將人員放入九個格子中去，見圖2-3。

潛力評估是人才盤點中最難衡量的。員工的潛力是未來能做好事情的能力，必定離不開持續的發展與學習。因此，學習敏銳度是衡量潛力的最佳工具，共有四個維度可評估，見表2-2。

績效評估可以參照企業績效考核的規則。比如，考核結果等級按A、B、C、D分，A為高，B為中，C為低，D則直接淘汰。

（2）績效+勝任度（能力）

該方法也是運用九宮格，和“績效+潛力”方法的區別在于將潛力維度替換為勝任度（能力）的維度，見圖2-4。

（3）績效+準備度

該方法的評價標準可分為綠燈、黃燈和紅燈。綠燈表示1年內可接任更高職位，黃燈表示2年內可接任更高職位，紅燈則表示3年內可接任更高職位，見表2-3。

此方法是將員工全部展示在一張表上，通過簡單的介紹，預估員工將來的發展潛力。具體屬于綠燈、黃燈還是紅燈，需要根據員工平時的績效表現，以及主管的評價綜合得出。不論是主管建議，還是人力資源部的建議，都可以寫入“建議”一欄。員工的IDP培養計劃，則是在與員工溝通后，結合企業的發展和員工實際，所做的具體培養計劃。等到計劃實施完成，驗收合格，員工就可以做好晉升的準備了。

上述三種人才盤點方法，企業可根據組織管理成熟度、盤點目的，立足現在驅動未來的綜合考慮角度，結合工具的復雜程度，選擇適合組織自己的方法。

3．人才盤點會議

人才盤點會議是人才盤點工作的必經步驟，能實現部門間的充分溝通。具體流程見圖2-5。

會前準備，主要是對人才盤點內容的理念進行溝通宣導，具體可以按照工作啟動會的形式開展，包括收集被盤點對象的自我評價和直接上級的初步評價，也可以收集大家對盤點的期望和反饋。而在人才盤點的會議中，要突出業務部門的角色，如此才能使盤點結果有效推進。人力資源管理者則應以“咨詢顧問”的角色參與其中，在人才與業務匹配上提出專業意見。

4．具體實施

經過此前的分析盤點，以及會議的充分溝通，管理者便可對盤點內容和措施進行推動落實，制訂相關的人才計劃。

一是人員配置計劃：管理者應根據組織階段性工作計劃任務和效率要求，合理規劃人員配置。

二是人才培養計劃：管理者需結合員工的崗位、工作任務，進行崗位技能和知識的培訓。需注意的是，此類培訓應具有針對性，最好是個性化定制。

三是關鍵崗位繼任者計劃：管理者需要建立關鍵崗位的人才梯隊，找出哪些員工才是值得培養的繼任者。人才梯隊的名單越長，說明人才儲備越充分。

5．成果跟蹤與改進

按照PDCA管理循環的思路，成果跟蹤與改進是人才盤點重要的反饋階段。PDCA是一套工作循環方法（圖2-6），特指一項工作所需要經歷的四個階段。這四個階段不斷滾動循環，就能在前一個循環的基礎上更進一步。人才盤點通過“計劃—執行—檢查—處理”的持續滾動，會不斷靠近及達成目標。

在人才盤點結束后，更重要的是管理者主動對計劃實施的效果進行跟蹤反饋。人力資源部門作為人才盤點工作的牽頭部門，應注意收集各部門的反饋和評價，對存在的問題要查找原因，進行動態調整，并加以總結改進，如此才能使人才盤點真正落到實處。

在整個進程中，管理者還需要注意以下三個事項：

一是參與盤點的人員應跳出自己業務范圍的局限，從組織全局角度對內部人才進行綜合評估。

二是從多個視角盤點人才，基于事件多維度、場景化、情景化來還原人才行為，客觀地進行評價，以動態發展的眼光看待人才，而非停留在過去的印象中。

三是參與盤點的管理者，應對評價的內容和結果進行保密，至于最終結論是否公布，取決于盤點的目的以及管理成熟度。