三、怎么做才能讓間接采購的價值最大化

對于采購人員，其負責間接采購，有時給人的感覺就是沒有功勞，也沒有苦勞。沒有功勞是指間接采購的成本降低不好用指標衡量，價值貢獻不好體現；沒有苦勞是指由于經常接到“急單”，很難滿足使用部門的全部需求，因此遭到的抱怨非常多。對于使用部門，由于采購周期非常長，不能快速滿足其需求；由于采購人員不夠專業，買來的東西不是很好用。對于公司管理，支出分散在各個部門，不知如何控制成本，不知如何進行管理。

由于標準不一，管理不到位，漏洞、黑洞很多，很多環節不透明，陽光采購在這里并不“陽光”，間接采購成為合規管理的重點。間接采購應該獲得重視，但沒被重視，所以，間接采購成為管理中的薄弱環節。

宮老師在“MRO及非生產物料采購管理”這門課里，把間接采購概括為“四多四少”，具體如圖1-1所示。

圖1-1　間接采購“四多四少”

歸納一下，間接采購不被重視，主要有這幾個原因：

（1）沒有專門的管理部門。

（2）使用部門對供應商有偏好，難以替換。

（3）不了解降低成本的方法。

在此，想特別說明一下，無論什么品類，都需要戰略采購，長期合作的供應商會給企業創造價值。

間接采購涉及公司所有部門、所有業務、所有人員，在管理上，究竟有哪些困難？我們通過“宮迅偉采購頻道”微信公眾號調查了2832個人，總結了8個難點，它們是需求管理難、預測計劃難、需求描述難、供方評審難、價格對比難、部門協同難、流程控制難、量化管理難。我們通過線上線下研討會，梳理出56個解決方案。這些共同構成了本書，即間接采購的7大品類、8大痛點、56個解決方案。

解決方案可以分成兩類：一類是管理優化方案（詳見本書第二部分），另一類是數字化解決方案。對這些數字化解決方案，本書專門采集了一些案例（詳見本書第四部分）。

為什么別人不做，而我們對此要深入研究，甚至要寫一本書？我們來梳理一下，本書開篇的那兩點判斷是怎么得出來的。

1.為什么說，間接采購降本可以讓公司利潤率增加1個百分點

著名咨詢公司科爾尼的一項調查顯示，間接采購占采購總額的10%～15%，間接采購的降本空間為10%～15%。如果一個公司的銷售額是100億元，采購占50%，那么間接采購降本結果最多就是100×50%×15%×15%，即1.125，也就是利潤會增加1.125億元，簡單地說就是利潤率增加1個百分點。

如果我們說間接采購，一把手可能覺得這是“小事”；如果我們說使公司利潤率增加1個百分點，相信一把手就會感興趣。因為他知道，經濟由高速到高質量發展，市場競爭會更加激烈，利潤薄如紙片，如果公司銷售額為100億元，錯過間接采購降本，就是錯過1個億。有人說1個億是個“小目標”，但那畢竟也是目標，何況“1個億”對絕大多數人來說是一個“大目標”，一個值得一直追求的目標。

2.為什么說，間接采購管理可以讓客戶滿意度翻倍

有的間接采購直接影響獲客渠道、獲客成本和客戶體驗，比如市場營銷類的采購，如果找一個不好的廣告商，廣告效果就大打折扣；有的間接采購直接影響生產效率、產品質量，比如生產設備、設施及其備件的采購；有的間接采購直接影響員工能力提升，比如咨詢、培訓、獵頭等人力資源類采購，一大堆人聚在一起，找一個低水平的培訓師，這是最大的成本浪費，甚至會把路走歪；有的間接采購直接影響員工辦事效率和對公司的滿意度，比如差旅、食堂、辦公軟件和辦公設備，這些統統會體現在辦公效率、辦公效果上，直接或間接地影響客戶滿意度。要知道，客戶滿意度是由公司端到端流程效率、公司每個員工的工作能力決定的，滿意度是生命。

如果我們說提升采購效率，一把手可能會說那都是業務部門的事；如果我們對一把手說，這件事情關系到公司的生死存亡，我們相信一把手一定不會忽視。

間接采購就是這樣一件事，它可能使公司利潤率提升1個百分點，可能關系到公司的生死存亡。不管你承認不承認，它就擺在那里。理解了這兩點判斷，就理解了間接采購的價值。