采取以執行為導向的方式向前邁進

一般來說，窮盡式思考型的企業中常見以下現象：

例如，有一家從事制造業的公司為扭轉不良業績，決定重新規劃運營策略。首先，他們打算從清查所有問題做起，即從牽一發而動全身的大問題，到無關解決與否的芝麻綠豆般的小問題，都要清查。比如產品開發的相關問題、申請專利數、與競爭對手產品的規格（性能）比較、生產成本、庫存數量、產品質量等問題，還有廣告宣傳的內容、渠道的促銷費、業務代表的人數與資質、IT的投資金額與效果甚至組織等問題，通通全部列出。

其次，該公司欲為所有問題排列順序，厘清個別問題對于業績慘淡造成了什么程度的影響，以及各要素之間的關系。不僅如此，該公司對于問題的剖析與追根究底，簡直到了欲罷不能的程度。

若全面徹底地剖析上述問題，恐怕會超過計劃期限。更何況，商務豈能像數學公式一般，將彼此的關系交代得清清楚楚？

在解決方案方面，同樣需要針對所有問題一一提出多項改善對策。于是，針對這十幾個問題，總共要提出30余項對策。除了執行起來困難，在逐一解決所有問題時，也難有充分的時間與資源可以運用，結果當然是成效不彰。

這就是窮盡式思考的最大缺點。有效率的做法不是窮盡式思考法，而是把焦點鎖定在幾個各有對應解決方案的問題（假設）上，并將全部精力用于驗證。當然，或許不是每項問題都能找出解決方案，即便如此，仍能及早改善企業的營收。如果執意等待將所有問題都整理完成后再提出對策，則不僅會拖上一年半載，而且又會因為在檢討過程中大環境的逐漸改變，引發新的問題。換句話說，這樣下去永遠無法解決業績低迷的問題。

請想象調整高爾夫球揮桿姿勢的場景。如果要同時針對頭部、肩膀、腰部、握桿、手腕動作、重心移動、屈膝方式、揮桿路徑等徹底調整的話，結果恐怕不盡理想。徒勞無功之余還可能變得四不像。與其如此，不如一次只調整一個部位，等熟練了再調整另一個部位，這樣能更快地調整好。

經營企業也是同樣的道理，相較于多管齊下，不如把焦點集中在非改不可的某一點上，切實改進，這樣反而更有成效。

簡單來說，窮盡式思考是不能全盤了解事物就無法向前推進的人慣有的思考邏輯。如果說現實中難以凡事窮其究竟，那么既然已經拼到這個地步了，無法繼續深入也是沒辦法的事，時間不夠也非我所愿——這就是那些幫自己找借口的人慣有的思維方式。

毋庸置疑，商務中不存在客觀的解答，如果有，那么成功將永遠歸屬于經營資源得天獨厚的美國通用電氣公司、豐田汽車、微軟之類的大企業。凡事都是相對的，己方采取某一行動，對手也會有所應對。在此前提下，重點不是像做數學習題一樣務求其解，而應去推測當自己采取某一行動時，客戶、消費者將有何反應，競爭對手又會如何應對。應該以執行為導向，決定自己的行動方案。換句話說，就是采取從假設性答案切入的方法，推測對手的應對措施，在腦海中驗證假說。