快樂經營：追求快樂，比業績與成長更重要

兩個終極問題

經歷了這樣的過程，我終于領悟到了與共情管理息息相關的“此時，此地，此人”。

到底為了誰，為了什么而存在？我曾經不斷地思考這些問題。而就在這個過程中，我找到了正確的進步之道。接下來，我就以兩個終極問題為主題，把我在演講中說過的內容轉達給大家。

首先，我會闡述一下，自己的公司到底是為了誰，為了什么而存在的。

然后，我會解答，為什么你的顧客現在會購買你們公司的商品，選擇你們的服務（而不選擇其他公司的）。

遺憾的是，很少有人可以直接回答這兩個問題。

一見到這兩個問題，絕大多數人都只能含糊其詞，或者苦笑不語，還有一些經營者會以“工作太忙，沒時間考慮這些東西”這樣的話來搪塞。

這樣一來，這些領導者，就是在沒有反思自己（或公司）的前提下管理著整個組織。

吉川英治的話，讓我關注“此時”的重要性

這里大家一定不要誤解，我們沒有必要為了得到答案而獨自面對自己。

其他人在此之前說過的一些道理，或者平時一直在支持自己的人不經意間說過的話，都可以成為讓你自省的提示。

對于我來說，我的提示來自我的祖父。

在我小的時候，我的爺爺，也就是船橋屋第六代掌柜，經常讓我坐到他的腿上，跟我說很多話。

而我印象最深的，就是吉川英治先生說過的話。我們都知道，吉川英治是昭和時代最具代表性的作家，《宮本武藏》等作品為人熟知。實際上，他與船橋屋也頗有緣分。

吉川英治先生非常喜歡拿面包蘸黑蜜吃，每當寫作疲勞時，他都會吃一些黑蜜面包。而在吉川英治先生尋找黑蜜的過程中，他注意到了船橋屋的黑蜜。

這種機緣巧合之下，吉川英治與船橋屋有了密切的往來。不久之后，吉川英治在一塊櫸木板上揮筆為船橋屋題寫了一塊牌匾。吉川先生在這么大的一塊招牌上題字，這可是僅有的一次。這塊牌匾，即便是作為歷史資料也很有價值，它現在依然懸掛在本店的飲茶室里。

這些話或許有點跑題，但是我的爺爺很喜歡給我講吉川英治先生的故事，在這個過程中，有一句話給我留下了深刻的印象：

“登山的目的肯定是攀登至最高峰。但是，人生的樂趣，生命的快樂，并不在那個山頂上面，相反，它們存在于各種逆境和半山腰之上。”

這是他在《豐臣秀吉：新書太閣記》中說過的話。在我一味地向上看，與老員工沖突不斷的日子里，我深切地理解了這句話的意義。

正如吉川先生說的那樣，攀登到最高峰這一目標是不可動搖的。可是，如果你不能理解你要完成這個目標的原因，也就是說，如果你不知道你為什么要去登山，那么登山只能是一段單純吃苦的旅程。

反之，當你在理解的基礎上去登山時，你會看到一個不一樣的世界。這樣的世界，有著清新的空氣、小鳥的鳴唱以及自然的美景，我們也會因此感到舒暢。

吉川先生以登山為比喻，闡釋了其中的道理與價值觀：我們應該學會享受半山腰，享受此地。

找不到發展方向時，快樂是航向標

基于吉川先生的這句話，我也了解了我登山的意義與價值：既然身處半山腰，那就享受半山腰的樂趣。

正因如此，葛餅的樂趣才能在社會中傳播，而我們公司，也將“幫助與葛餅相關的人感到幸福快樂”這一理念作為經營的第一要義。

“這樣的經營方針還從來沒有聽說過”“不以業績和利潤為判斷基準的公司恐怕是維持不下去的”……或許有些人會產生這樣的想法。

可是，請大家冷靜地思考一下。

一家是以提升業績和利潤，進而幫助公司成長為目的的公司，一家是以讓周圍的人感到幸福快樂為目的的公司，如果你是一個求職者，你會進入哪家公司？站在客戶的角度，他們又會購買哪家公司的商品？

擴大與成長，對于一家公司來說肯定是必要的。然而這只是一種我們想要的結果，并不是一家公司存在的意義。

如果某個經營方針脫離了存在意義這個層面，那么這家公司所追求的，僅僅是一種外部的“充實感”，而缺乏內部的存在感。這樣一來，領導者的苦惱就會擴散至整個集團，最終讓公司變得機能不全。

對于船橋屋來說，利用葛餅讓人們感到幸福快樂就是它的存在意義，因而我不能獨斷專行地規定公司的發展方向。如果你對經營方針舉棋不定，你就問問自己：該怎么選擇，才能感到輕松愉快？這樣你就可以找到屬于自己的進取之路。

以快樂為基準，吸引數量龐大的求職者

這種類似于大學生活動的領導方式，幾乎可以被稱為無責任領導。可能有人會認為，以樂趣為經營目的，到最后可能一點樂趣也沒有。

然而，我們公司卻因為這種追求，一下子迎來了轉變。

我們以“此時，此地，此人”為基礎，經營時一直在判斷這樣做是否會讓人感覺到快樂。在這個過程中，船橋屋的一切變得明朗起來。

就像我在開頭說的那樣，員工與兼職人員的工作動力與之前相比有了明顯提升。

這樣的話，即便沒有嚴格依照PDCA循環（Plan-Do-Check-Act）進行管理，依靠員工的自主性，也能產生很多優秀的想法。不僅運營上變得順利，而且各位員工會為了讓自己變成公司所需要的人才而不斷地進行各種形式的努力，進而幫助我們公司避免后繼無人的問題。基于這種意識上的改良，那些受“不良文化”影響的員工也不再隨便對顧客說話了。

對于我個人來說，我沒有再和父親及老員工們產生過沖突，也因此變回了原本那個以“人生就要享受當下”為信條的樂觀的第八代掌柜。

這種在員工之間創造出的幸福快樂的氛圍，也被來店的客人們感受到了。由此，我們不僅有了大量的回頭客，還有越來越多的新客人慕名而來。

不僅如此，公司最終也獲得了成長。只要有葛餅這種保質期只有2天的食品，即便我們的事業沒有擴大，但公司發展的前景依舊一片大好。

10年前，來船橋屋應聘的新人只有200人左右。但經歷了這樣的進步，如今，有17000名畢業生來此尋求工作，船橋屋也成了一家人氣企業。

這些都是我以快樂和幸福為基準進行經營的成果。

可以說，跟隨自己的心，以固有屬性為目標，這是本書中共情管理法的精髓。

話說回來，要理解我的這些話也不容易，因為我無法對其進行再現，所以難免缺乏一個實際的印象。

在下一章，我將具體介紹一下，船橋屋是怎樣實現幸福與快樂的組織運營的。