推薦序二
在悖論中前進

《鐵馬秋風集》與《瓦爾登湖》：一種推擠式閱讀體驗

7月入伏，我在北京郊外閑居，帶了一本亨利·戴維·梭羅的《瓦爾登湖》。30多年前讀徐遲翻譯的《瓦爾登湖》，只是覺得文字美，大自然美，但對書中無處不在的哲性思考體會很淺。現在回頭看，大約是因為青春年少，未經滄海，不知歲月辣滋味。幾十年后，再讀《瓦爾登湖》（譯者馬曉佳、李志林），似乎覺得每一頁、每一句都是關于生命與生存的至論，因此幾乎每一頁的空白處，都留下了我的筆記感言和名句摘錄。梭羅實在是位偉大的“躺平主義”哲學家啊！當你被生活摔打了60多年，當你挺直著腰背奮斗了40多年，你才能真正與梭羅在心靈深處建立默契。

在我沉迷于《瓦爾登湖》的“梭羅式躺平”時，宮玉振老師發來微信，希望我為他的新作《鐵馬秋風集——企業如何向軍隊學打勝仗》寫序，我不假思索地答應了。答應過后又有點后悔：鐵馬秋風？瓦爾登湖？我豈不是要在火焰與湖水之間被兩極推擠？但后悔亦遲，只好早上迎著太陽享受“湖水”，午后在綠蔭下被“火焰”炙烤，感受鐵馬金戈的世俗英雄主義，連續6天有一種撕裂式的閱讀體驗。

《瓦爾登湖》我讀得很沉迷，《鐵馬秋風集》我讀得很過癮；《瓦爾登湖》我做了幾千字的讀書筆記，《鐵馬秋風集》我同樣做了上千字的眉批，我特別欣賞宮老師大作中“企業向軍隊學什么”和“管理學的戰爭視角”這兩部分，無論是觀念、引述的故事、架構還是文字，都頗具沖擊力。馬克思說“辯證法不崇拜任何東西，按其本質來說，它是批判的和革命的”，這段話用在《鐵馬秋風集》這本論文集，應該是恰當的。宮老師是軍事理論專家，給企業管理者講軍事管理，但全書從頭至尾是節制的、警惕的，倡導企業和企業家向軍隊和軍事家們學習軍事管理，又告誡讀者不要走向軍事管理膜拜，不要走向盲從與極端。《鐵馬秋風集》更像一本管理哲學論集，而卓越的企業家也無不是管理哲學家。企業家向軍事學管理，本質上不是向軍隊學習如何點將布陣與打仗，而應該學習關于感知變化與應對變化的軍事辯證法，宮老師這本書講的就是軍事與企業管理辯證學。

企業：以經營活動為指向的類軍隊組織

讀《鐵馬秋風集》，我將其與任正非的講話文稿進行比較。任正非很具鼓動性的感性詞語包裹著深刻的理性，而宮老師頗具哲理性的語言遮掩不住軍人的激情。他們都曾經是軍人。《鐵馬秋風集》引用的大量古今中外軍事著作、軍事名將的故事和軍事名言，以及一戰、二戰、長征、抗日戰爭、解放戰爭、朝鮮戰爭、越戰、解放軍的“一點兩面三三制”與當代美軍的軍事體制改革等許多經典案例，任正非在創建華為以來的34年講話中常有引用，諾曼底登陸、莫斯科保衛戰、斯大林格勒保衛戰、仁川登陸、塔山阻擊戰、長沙會戰、上甘嶺戰役等也是華為高管尤其是市場一線主官們耳熟能詳的著名戰例。任正非嫻熟地運用軍事哲學牽引華為從小到大、從弱到強，19萬知識勞動者既有井然秩序，又有自由精神與創造力，使得華為在30年極端艱難的外部生存環境下，實現了技術、產品與市場的快速擴張，并塑造了其獨特而鮮明的組織性格。

我對長征史一直心懷敬仰，買了147本關于長征的書，精讀了10本以上。華為的全球擴張史就是一部“風雪長征史”，華為商業成功背后的邏輯與長征奇跡背后的邏輯是完全相通的。而事實上，東西方一切卓越組織之所以卓越，背后的邏輯也是一致的。這種一致性邏輯就是宮老師書中反復闡述的“四位一體”：戰略、組織、領導力、執行力。

從某種意義上說，企業是一種以經營活動為指向的商業軍隊。而企業家就是“冒險事業的經營者與組織者”。軍事指揮官和企業家的角色決定了他們必須不斷進行冒險假定，即進行戰略設計。“如果你沒有自己的戰略，你就會成為對方戰略的一部分”“企業管理者一定要像優秀的將軍那樣學會戰略性的思考”“要有一種取勢和提前布局的意識和能力”。任正非說“我一貫吊兒郎當”，“既無人權，又無財權，更無業務權”。但他又說“最大的權力是思想權”，思想權當然不僅僅是企業文化建設，與之并重的是企業長期發展戰略的務虛思考與中短期戰略的精心擘畫。華為何以30多年很少打敗仗且不斷打勝仗？首先是因為華為擁有任正非和一批高層企業戰略家，“大戰略無大錯，勝利就到手了一半”。

然而，大多數企業的戰略都會失敗，即使有偉大的戰略也可能不會持久。“頭腦比天空遼闊”，但卓越的公司不僅要頭腦遼闊，而且要四肢強壯而靈敏，正如任正非所言：方向大致正確，組織充滿活力。強大的組織能夠將正確的戰略發揮到極致，也能夠將有缺陷的戰略完形化，甚至能夠以組織的快速應變力、戰斗力與凝聚力對錯的戰略進行糾偏。華為在早期（前10年左右）曾經屢次在產品方向和市場方向上出現戰略誤判，可一旦發現機會偏差，它會迅速掉頭，快速集結精兵銳將組成“敢死隊”，撲向新的城墻口，咬住它，撕開它，然后大部隊蜂擁跟進，從而反超對手，贏得類似“塔山阻擊戰”那樣的“幾乎不可能的勝利”。“決策在大智，行動在大勇”，沙盤推演固然重要，但組織強大與否決定執行力的強與弱，執行力決定組織生死。

從領導力來看，很難想象，過去30多年，一個任正非缺席的華為會是怎樣。任正非是華為的創始人，但創始者并非都能成為組織的靈魂人物。只有在大風巨浪中當過舵手，并且一次次將組織從困境乃至死境中帶出來的領頭獅子，才有資格成為優秀的領導者。任正非在19萬知識勞動者群體中“氣場很足”，源于他的遠見、品格、奉獻精神、罕見的意志力，以及幾十年如一日的“走前線”。任正非沒有讀過德魯克的著作，也沒有學習過《孫子兵法》，華為高中層管理者也不是手捧《道德經》《孫子兵法》《戰爭論》去征戰全球市場的，飽讀兵書卻未真正打過仗的馬謖不可能在華為被提拔、被重用。“要想升官發財，到一線去，到非洲去，到艱苦地方去”，恐怕在全球500強企業中，像任正非這樣走遍非洲和戰亂國家、走遍世界絕大部分蠻荒地區的企業領袖為數不多，而華為的高層領導們也無不是“上甘嶺上打出來的”，這是華為干部成長的鐵定法則。

組織力與領導力的相輔相成，鍛造了一支超大規模商業團隊的超強執行力，這是軍事管理帶給華為的深刻影響。事實上，許多美國著名的大企業，比如聯邦快遞公司，都從軍隊管理中汲取了豐富的營養。

企業家謹記：不可在企業管理與軍隊管理之間畫等號

企業管理深受軍事管理影響，甚至可以說，企業管理派生于軍事管理。但兩者仍有巨大的區別和差異。一些霧里看花的人士輕率地將華為的管理與軍事管理畫等號，認為華為的今日成就得益于任正非曾是一位軍人，這是一個誤判。

宮玉振老師在其大作中專論《管理毀于“形式主義”：企業向軍隊學打勝仗三忌》，為今天的中國企業界盲目向軍隊學管理的虛熱注入了難得的理性。在“管理學的戰爭視角”部分，不僅從東西方戰爭理論的角度解析了企業競爭的本質屬性及指導原則，而且從中國傳統哲學、《孫子兵法》中提煉出了競爭的模型、競爭的倫理底線、競爭的戰略與策略等，特別是“超越競爭”的提法雖非作者首創，但如何將其應用于企業，宮老師有其獨到的見解。我這里借助宮老師的觀點，做幾點引申討論。

如何管理競爭是企業和軍隊的最大不同點。戰爭關乎軍隊生死甚至國家興亡，是存量基礎上的零和游戲，敵我涇渭分明。而市場競爭雖然關乎企業興衰，但明智的企業家都無比清楚，決定企業命運的決非競爭對手，而是客戶，是那些用真金白銀一次性、擴大性、重復購買你產品的千千萬萬“看不見的人”。客戶能將你抬進全球企業500強的“花轎”，也能將你打入“死亡谷”。因此，同行之間的競爭僅是企業競爭的副戰場，主戰場則在企業內部。“最大的對手來自內部”，來自企業家的雄心與格局，來自企業的價值觀，來自企業的創新意愿和創新能力。華為有今天的世界領先地位，根本在于19萬華為人對“以客戶為中心”這一鐵律的長期堅守，這6個字是華為人的“商業宗教”。

什么是真正的“以客戶為中心”？為客戶、為消費者提供一流的技術、一流的產品和一流的服務。如何實現“以客戶為中心”？除了對“上帝”的虔誠，苦其心志之外，還有最重要的一條——創新。創新是超越競爭的最大法寶。當你每年拿出銷售額的10%以上投入研發、研發經費長期高于利潤一倍左右時，當你每天獲得10多項專利、多年專利申請數占據全球前一、前二名時，當你的創新性產品和創新型服務覆蓋全球170個以上的國家和地區時，你贏得的不僅僅是對一眾競爭對手的勝利，而是幾十億“上帝”對你的認同。

這就是企業競爭與軍事對抗的根本區別，也是企業家向軍事學習管理所應格外警醒的方面。記著：雙眼盡是對手，你將失去未來；一只眼睛盯對手，一只眼睛盯客戶，此乃中策；雙眼緊盯客戶，最有效地滿足客戶的眼前需求和現實需求，同時最大程度地發掘和開發客戶的潛在需求、未來需求，并進而創造顧客，此乃上上策。這是一條崎嶇之路，但最艱難的路才是擺脫競爭對手羈絆和打壓的捷徑。

企業與軍隊的第二大本質區別是，企業是功利組織，賺取利潤是企業的根本目的之一。軍隊則不然。軍隊是最具創新力的組織，這是由軍隊的屬性決定的。只有不計成本地投入基礎研究和尖端技術，才能在當下和未來的戰爭中成為勝利者，并最大限度地避免和減少死亡。任正非說“軍隊的創新沒有投入產出比的要求”，言下之意的另一面是，企業創新必須把握好一個悖論：不創新就會被他人消滅，創新就會被自己消滅。但歸根結底還是要創新，關鍵是把握好創新的節奏與方法。

企業是一個價值創造體，也是一個價值分享體。優秀的企業和偉大的軍隊都是把激勵機制發揮到極致的組織。但對于以追求價值最大化為核心訴求之一的商業機構來說，財富分配是激勵體系的基礎要素。很簡單，貨幣資本賺得盆滿缽滿，勞動者的“勞動資本”回報甚少，老板卻天天在企業中鼓吹“無私奉獻，英勇奮斗”，這樣的所謂向軍隊學習的“精神激勵”，怎么可能驅動員工持久的工作熱忱和創造激情呢？華為實行的是“以奮斗者為本”基礎上的全要素（包括員工、股東、社會等相關利益方）合理價值分配的普遍激勵制度。30年來，員工年平均薪酬包括獎金、福利與利潤之比為3∶1，國內外納稅額與利潤之比為2∶1，凈資產回報率年平均高達30%，股東每年都有可觀的分紅。值得關注的是，華為100%的股東都是“雙棲人”——既是“資本人”，又是“勞動者”。

在合理而偏于激進的分配制度前提下，華為長期堅持以使命精神和責任意識牽引整個組織，這是華為始終充滿活力、持續擴張的雙輪驅動力（物質激勵與精神激勵雙輪驅動）。

企業向軍隊學管理，重在學戰略觀、組織觀、領導力和執行力，并非全盤“軍事化”。我們斷不可忽視企業與軍隊在根本屬性上的差異，包括激勵機制和激勵手段上的差異。

單基因演化：蛭形輪蟲帶給任正非的啟示

任正非最近在多個場合講蛭形輪蟲的故事。

進化論認為，雙性繁殖是物種進化的最優路徑，而單親繁殖必然帶來基因衰變，甚至滅絕。但令遺傳學家意外的是，蛭形輪蟲只有雌性，無雄性，竟然在地球上繁衍了8000萬年，并形成了400多個亞種。蛭形輪蟲棲息于水潭、水溝之中，卻特別抗干旱，在無水環境下可存活長達9年，即便體內的DNA雙鏈斷裂，在遇到水后，它不但能將碎成片的DNA進行修復，還會在修復過程中，順便從其他生物身上攫取有用的基因，以適應新的環境。

科學家們發現，這種神奇生物擁有一種神奇的進化路徑：不管是細菌、病毒還是動植物，只要是有用的DNA，都會被它合并到自身的基因序列中，從而有效解決了單性繁殖導致的多樣性走低而步入進化死胡同的困境。蛭形輪蟲身上可以表達的基因中有10%來自其他超過500種物種的基因，從而使得這種微小生物呈現出了不可思議的生命力。

任正非由此引發聯想：華為像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的沖突和融合。

我也由此反觀宮玉振老師的《鐵馬秋風集》。這是一本中西軍事管理思想和實踐的雜論集，也是一本中西文化的思辨集。從漢尼拔到項羽，從成吉思汗到拿破侖，從曾國藩到艾森豪威爾，從丘吉爾到毛澤東，從蒙哥馬利到林彪；從坎尼會戰到垓下之戰，從諾曼底登陸到四渡赤水，從敦刻爾克大撤退到遼沈戰役，從仁川登陸到上甘嶺戰役；從湘軍到中國工農紅軍到解放軍，從蘇軍、德軍、英軍、法軍到美軍；從《孫子兵法》到《戰爭論》，從《戰略論》到《論持久戰》；從儒家到法家、道家、兵家、縱橫家，從周秦漢唐的經世學說到中西領導力，從治軍之道到治企之道：等等案例信手拈來，思想大開大合，令人嘆服。這實在是一本關于多基因軍事文化“碎片”、多基因商業管理“碎片”碰撞與融合之佳作。

事實上，華為就是一個多元文化雜糅的特殊物種。軍事文化的確是華為文化的重要組成部分，毛澤東的“集中優勢兵力打殲滅戰”和林彪的“一點兩面三三制”一直是華為管理者奉為圭臬的戰略宗旨與戰術原則，解放軍和美軍、俄軍的領導力培養、士氣激發、團隊建設等都對華為的企業文化和組織建設形成了影響。同時，中國共產黨的思想體系、制度體系也在華為的文化建構與制度建構方面打上了烙印，還有不容忽視的是向西方尤其是向美國學習現代企業管理。企業管理理論有兩大特性：一是實踐性，一百多年來的企業管理學說間接來自軍事學說，直接來自企業和企業家的摸索與實踐；二是現代性，它既是工業革命的產物，又是科技革命的產物。而現代性，從管理學的視角講就是西方性。華為管理在本質上是一個“西式構造”“美式構造”，包括過去10年向美軍學習組織變革（美國參謀長聯席會議前副主席比爾·歐文斯在《揭開戰爭的迷霧》中說，“美軍是全球最大和最復雜的企業”）。

華為管理語匯中有兩大體系：大量的軍事用語和大量的英文字母縮寫。前者體現出軍事管理對華為文化的塑造，后者反映的是以IBM為代表的西方企業管理思想、機制對華為在制度和流程方面的再造。

即便如此，任正非依然認為，華為文化缺乏多樣性。華為文化像蛭形輪蟲一樣“東抓一塊，西抓一塊”，混合了多種基因，具有超強的韌性和生存能力，但華為文化應該更開放、更多元，才能在多變和動蕩的時代更具生命力。

四信合一，是一切優秀組織的精神柱石

避暑期間，我還帶了另外三本書。一本是《新教倫理與資本主義精神》，這本書我每年找不同的譯本重讀一遍，這回是第6次閱讀，由康樂與簡惠美翻譯。另外兩本是馮象所著《圣詩擷英》《寬寬信箱與出埃及記》。我多次翻閱《圣經·出埃及記》，總覺著是在看軍事故事，故事背后隱藏著深刻的管理哲理。《出埃及記》應該稱作一部古典兵書，一部關于意志和戰略、激勵與懲戒、個人英雄與群體英雄、領導力與組織藝術的軍事管理著作，尤其是它對信仰與打勝仗兩者的必然性邏輯的反復呈現，深刻揭示出了卓越軍事組織的普遍性規律，也反映出了一切成功組織的普遍規律。這種邏輯在《鐵馬秋風集》中有相當透徹的闡述。

信仰、信念、信心、信任，四信合一，是奠基一個政黨、一個民族、一支軍隊、一家企業的精神柱石。舍此，所謂戰略戰術的強大、資源和裝備上的強大、人員在數量上的貌似強大，管理上的貌似優良，都是虛幻的，不可持續的。反之，有高遠的信仰，有磐石般的信念，有必勝的信心，有個體與團隊間的相互信任，弱小者會變得強大，實力會發生翻轉，不可能會變成可能，而且會戰無不勝。中國共產黨的歷史、人民軍隊的歷史是這一邏輯的最經典詮釋。

走筆臨末，順帶講講《創世記》帶給我的新聯想：關于奮斗與躺平。其實，上帝早就規定好了：6天勞作，1天休息。背后的哲學觀應該是：勞動是人的本能，追求閑適也是人的本能。作為個體的人，你想奮斗多點，還是躺平多些，你想“鐵馬秋風”多點，還是“瓦爾登湖”多些，無非是一種自我選擇罷了。

田濤

2021年7月16日

于北京楓燁園酒店