成功的領導，不在于職位和權勢，而是取決于他有沒有具備與眾不同，并足以吸引追隨者的威信和魅力。

如果你希望成為一個更具威信的領導者，那么第一件要做的事情就是趕緊培養(yǎng)、發(fā)展一項吸引追隨者的超凡特質(zhì)——“跟我來”。要使追隨者“跟我來”，你必須先懂得如何激發(fā)他們的追隨動機。

一個人之所以心悅誠服地為他的領導賣力，絕大多數(shù)原因，是他擁有一位魅力逼人、張揚威信的領導者——像磁鐵般掠獲了大家的心，激勵大家勇往直前。

其實，領導就是威信和魅力的極致發(fā)揮，是影響他人合作和達成目標的一種歷程。

總之，領導的威信、影響力，是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，以實現(xiàn)計劃、目標的魔法杖。

作為一個領導，你可曾靜下來仔細想過以下的問題，并從中找到真正的答案？

（1）為什么有許多人在沒有加班費的情況下，仍然自愿、辛苦地加班？

（2）為什么總有一批人為你所設定的目標全力沖刺？

（3）為什么總有一批人為你毫無保留地奉獻他所有的才智？

多年來，許多人一直不斷思索這些問題，終于得出一個驚人的答案：

成功的領導，在于99%的領導者個人所展現(xiàn)的威信和魅力以及1%的權力行使。

領導，其實就是威信和魅力的極致發(fā)揮，影響與他人合作和實現(xiàn)目標的一種歷程。印度圣雄甘地也支持這種說法，他說：“領導就是以身作則來影響他人。”

一個人之所以心悅誠服地為他的領導或組織賣力工作、奮斗，絕大多數(shù)的原因，是他擁有一位“魅力”迷人、有威望的領導者——這位領導者像塊磁鐵般虜獲了大家的心，激勵大家勇往直前。曾經(jīng)聽到一位下屬推崇他的主管說：

“你和他在一起一分鐘，你就能感受到他渾身散發(fā)出來的光和熱。我之所以賣命努力，乃是因為他有一股強大的威嚴和魅力，深深吸引著我。”

從領導效能的觀點來看，我們不得不承認：威信、影響力遠勝過權力。

帶人要帶心。做一位成功的領導，除非我們具備了相當程度的威信與影響力，否則，很難實現(xiàn)領導統(tǒng)御的第一個命題：贏得下屬的信賴和忠心。

有位頗具領導力的企業(yè)家在研討班里，曾單刀直入地告訴學員：

“在現(xiàn)實世界里，眾所周知的一流管理者，無一例外地都具有一種罕見的人格特質(zhì)，他們處處展現(xiàn)出領袖的風范。他們不但能激發(fā)下屬們的工作意愿，又具有高超的溝通能力。動之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情的力量，尤其重要的是，他帶領團隊屢創(chuàng)佳績，擁有一連串驕人的輝煌成就。運用獎賞力與強制力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的領導魅力和威嚴，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之中誰能做到這點，誰就能成為一位成功的領導，而且也可能完成許多看似不可能完成的任務。”

好的領導才能，特別是個人的威信或影響力，比職位高低和提供優(yōu)越的薪資、福利重要得多。它才是真正促使人們發(fā)揮最大潛力，以實現(xiàn)計劃、目標的魔法杖。

總之，現(xiàn)在的領導，需要更多的是令人信服的威信、影響力，而不是令人生畏的權力。

我們常常可以聽到成功企業(yè)中員工的感受和心聲：

①我覺得我的領導不能沒有我，因為他相當重視我，我愿意為他賣命。

②我的領導讓我感到我很重要。

③他讓我覺得在團隊里有歸屬感。

④他愿意負起100%的成敗責任。

⑤他好像是我的父母、兄長、益友和良師。

⑥他比別人更關心我、更愛護我。

⑦他讓我明確知道我如何可以成功。

⑧他言出必行，值得信賴。

⑨他有前瞻眼光，看得實際。

⑩他告訴我目標和航向，并說服我一起同舟共濟。

成功的領導，的確不在于職位和權勢，而絕大部分取決于他有沒有具備迥異于他人，并足以吸引追隨者的威信和魅力。

那么，培養(yǎng)領導的威信和魅力從哪里入手呢？又有哪些基本原則呢？

如果我們希望成為一位更具威信的領導，現(xiàn)在第一件要做的事情，就是趕緊培養(yǎng)、發(fā)展一項吸引追隨者的超凡特質(zhì)——“跟我來”。要使追隨者“跟我來”，你必須先懂得如何激發(fā)他們的追隨動機。

《領導藝術家》一書作者威廉·柯漢指出，領導者如果能確實做到下述4件事情，就會具備與眾不同的威嚴和魅力，激發(fā)下屬的追隨動機，不妨一試。

（1）使別人感到他重要。每個人都希望受到重視，要設法讓下屬感到自己很重要，并竭盡所能滿足他們的這項需求。

（2）明確你的奮斗目標，并說服下屬相信你的目標是值得全身心投入的。

（3）想要別人怎樣待你，你就怎樣對待別人。你想讓別人追隨你，你就要關心他們，公平地對待他們，將他們的福利放在你的心里。

（4）為自己的行為負責，也為屬下的行為負責。千萬不要將責任推給別人，應常記：“這全是我的錯，不能怪任何人。”

培養(yǎng)和增進領導的威信和魅力，是有方法和技巧的。

激發(fā)了下屬的追隨動機之后，還必須確實做到下面3點，才能更進一步展現(xiàn)令人懾服的“威信”，有效吸引下屬赴湯蹈火，永遠跟隨于你！

①揚善于公堂，規(guī)勸于暗室。

②做一個前后一致的人。

③注意別人，也讓別人注意你。

事實上，在現(xiàn)實生活中有80%的領導很難完全做到這些，結果造成企業(yè)向心力差，員工離心離德甚至怨聲載道，組織成效無法大幅度提高。

領導怎么做

要想成為一位更具威信和魅力的領導，第一件要做的事情就是趕緊培養(yǎng)、發(fā)展一項吸引追隨者的超凡特質(zhì)——“跟我來”。

美國的華倫·布蘭克曾多年從事領導能力方面的研究。他總結出了提高領導能力的7個方面，這些都是通過領導素質(zhì)的培養(yǎng)來實現(xiàn)的。

1.一個領導要有心甘情愿的追隨者

如果沒有取得別人的支持，管理也就不復存在了。追隨者起著眾志成城和綠葉扶持的作用。追隨者與領導是一個整體，是相輔相成、不可缺少的兩個方面。

因此，作為現(xiàn)代管理者，首先應有的素質(zhì)就是不唯我獨尊，不擺管理者的架子。平易近人才能獲得別人的支持與追隨，才能成為名副其實的領導。否則，即使領導其他方面的品質(zhì)再優(yōu)秀，也很難獲得眾人的支持與追隨。

2.贏得追隨者的信任與合作

人們對高瞻遠矚的領導的敬佩常常會導致一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想李·艾柯卡是怎樣在克萊斯勒公司的巨大轉軌關頭贏得信任的，史蒂夫·喬布斯作為蘋果電腦公司的創(chuàng)辦人是如何被人們所稱頌的。贏得追隨者的信任與合作，正是他們的領導才能得以充分發(fā)揮的保證。

領導能力是領導與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生相互作用的關系，即活動范圍。領導能力與活動范圍是不可分割的整體，是領導與追隨者之間進退有序的相互作用。所以，領導必須與其他人建立起密切的工作關系。如果別人了解你、信任你，當你前去領導他們時，他們會更樂意地追隨你。建立密切的工作關系是領導者應始終堅持的原則。

3.領導要善于在變革中學習并鍛煉其領導能力

20世紀90年代早期，通用汽車公司的董事會免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業(yè)組織走上正確的軌道。領導能力是隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生的。領導與追隨者的活動有其開始、發(fā)展和結束的過程。如果一個領導經(jīng)歷了眾多的領導事件，其領導能力就能不斷提高。一些追隨者，在相當長的一段時間內(nèi)，始終保持著對某一特定的領導的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持他。為此，領導必須善于在變革的實踐中加強學習、總結，把握事物發(fā)展的方向，站得高，看得遠，才能贏得并率領追隨者前進。這一過程，既提高了領導的能力，也會讓領導贏得合作者的支持。

4.領導要善于處理非程序化問題

領導要能夠在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的框架之外工作。當體制結構對如何行事不能提供某種指導，沒有任何常規(guī)可遵循的時候，領導便可一顯身手。20世紀80年代后期，巴里·吉本斯振興了“漢堡大王”的經(jīng)營。1989年最后一季度的財務數(shù)據(jù)顯示，漢堡比1988年同期多贏利25%，扭虧為盈。當吉本斯從一種新的烤雞肉三明治中看到機遇時，他未經(jīng)“神圣的”18個月的市場測試，不顧市場經(jīng)銷部門的反對，就引進了這個產(chǎn)品。吉本斯步入了無人問津的新領域，結果卻如愿以償。布雷恩·杜梅因此在1990年6月的《財富》雜志上指出：“漢堡大王”現(xiàn)在一天賣出100萬個烤雞肉三明治。

今天，一個很普遍的認識是“領導做事總是對的”或“領導總是做正確的事”，領導要做到這一點就必須具有相應的知識與創(chuàng)造力，能提出解決具體問題的方針，而不是只能解決具體問題，這樣才能真正體現(xiàn)出領導能力來。

這就要求領導注意那些還未被人注意的地方，在組織工作的規(guī)定、條例、政策和程序所定的界限之外尋求機會和解決問題的辦法；注意那些不能完全證明是可行的和難以作出要求的項目和任務；集中注意力于那些被許多人認為是行不通的事；提出問題去確定機會和作出假設。每天問問自己：“我能為組織的事業(yè)推進多做些什么呢？”

5.領導要有敢于冒風險的膽識

領導的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力的活動場所內(nèi)總是充滿著模棱兩可和混亂不清，而領導的任務總是伴隨著風險和不確定性。領導要把接受風險與不確定性作為一項復雜的任務。由不確定性所產(chǎn)生的緊張，會轉化為我們采取行動所需要的大量能量。冒風險的同時也可能給組織發(fā)展帶來更大的生機，同時也體現(xiàn)了領導的能力與膽識。

6.不要奢求和強迫每個人追隨與支持

領導者的面子是有限的。這是因為不是每一個人都愿意追隨一個領導。20世紀40年代后期，企管大師戴明認為當代社會需要一種新的制造方式，但當時在全美國沒有一個人對他的主意感興趣。20世紀60年代，IBM公司頭頭們拒絕羅斯·佩羅特關于IBM公司應該對其賣出的軟件給予服務的提議。

贏得追隨者是不可預測的事。追隨者是很難贏得的。有的人對領導的主動性不以為然，有的人在領導提出行動方案時則采取回避的態(tài)度。

領導在尋求別人的支持與追隨時，應注意那些會追隨你的人們。即使不是每個人會始終追隨，也要把注意力集中于那些將會支持你領導的人身上。注意那些認同你的領導的人們，還要考慮到任何能給予你積極支持的人。問問自己：“我必須使哪些人追隨我去達到進取的目的？”要與那些關鍵的追隨者保持一致。一些主要的追隨者會給你帶來成功，把他們找出來，但是要記住，有的時候沒有人會追隨你。對此要保持平衡的心態(tài)，當有人反對你時，讓事實來說話，不要奢求和強迫任何人都支持你。

7.遠見卓識才能贏得追隨者的支持

遠見卓識是領導能力根本的源泉。領導的遠見卓識與未知的領導活動相互作用。領導察覺機會并認識到如何來克服其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。比如，1977年，奧拉克爾軟件公司的創(chuàng)辦人之一和總經(jīng)理拉里·埃利森對IBM公司關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)的研究成果公開表示有興趣。這種管理系統(tǒng)讓所有的用戶以他們所想采用的各種方式來分析信息。看到這種適應的靈活性，埃利森和奧拉克爾公司的另一個創(chuàng)辦人鮑勃·米納便編寫出關系數(shù)據(jù)庫程序，并推向市場，這領先IBM公司的類似行動3年。埃利森還使奧拉克爾的版本適用于各種計算機公司制造的主機和小型電腦，而IBM公司的版本僅能在其價格昂貴的裝置上運用。奧拉克爾的數(shù)據(jù)庫程序成為那些尋求費用較低的數(shù)據(jù)領導的最有吸引力的選擇對象。到1994年，奧拉克爾公司年銷售收入已達到16億美元，成為最高層大公司數(shù)據(jù)庫的生產(chǎn)者，并且占有該市場份額的34%，高于IBM公司。

領導怎么做

作為領導，首先要做的就是不唯我獨尊，不擺“官”架子。平易近人才能獲得別人的支持與追隨，才能成為名副其實的領導。否則，即使領導其他方面的品質(zhì)再優(yōu)秀，也很難獲得眾人的支持與追隨。

領導的信譽有巨大的影響力，也是一種無形的財富。領導者如果能贏得下屬的信任，眾人自然就會無怨無悔地服從他、跟隨他。反之，如果經(jīng)常言而無信、出爾反爾、表里不一，別人就會懷疑他所說的每一句話、所做的每一件事。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助特別重視“個人信用”的理論，他說：“想要使下屬相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必須經(jīng)過一段漫長的時間，兌現(xiàn)所承諾的每一件事，誠心誠意地做事，讓人無可挑剔，才能慢慢地培養(yǎng)出信用。”

假如你要樹立領導威信，在此建議你努力做好一件事：

讓你的伙伴稱贊你是一位言行始終如一的人。

如果一位領導在他下屬的心目中是一位值得完全信賴的人，他一定是一位成功的領導。在領導與改革方面研究卓有成效的管理學大師華倫·班尼斯所做的一項研究結果發(fā)現(xiàn)，人們寧可跟隨他們可以信賴的人，即使這個人的意見與他們不合，也不愿意去跟隨意見與他相合，卻經(jīng)常改變立場的人。前后一致與專注心的重要性，一再強調(diào)也不為過。班尼斯所稱的前后一致，就是指領導要言行一致，讓人覺得可以信賴。那么，如何讓人覺得你言行始終如一，值得信賴呢？

以下有5個具體可行的途徑，可以作為參考。

（1）目標一致：領導的一言一行、從各方面所傳達出來的信息和整個組織的目標以及溝通管理上的工夫都必須有著極為密切的關系。

（2）言行一致：領導的行為應該和自己公開說過的話一致。

（3）風格一致：領導的溝通方式應力求直接、坦誠，盡量鼓勵下屬發(fā)表意見。

（4）前提一致：領導認為重要的人和事應該被重視。比如說員工和其他組織的主要成員就應該比外界人士先得到第一手資料。

（5）角色一致：領導應該是一個組織的最高溝通主管，也是主要事務的發(fā)言人。不管是對內(nèi)或對外溝通，都不該假手于人。

你真正希望100%贏得信賴和效忠嗎？在此建議你，必須真誠、表里一致，時時刻刻為團體示范出你是個值得信賴的好主管。以下是領導必須嚴守的5項原則，有助于建立并增強別人對你的信賴。

（1）公私分明：絕不可以將私事和公司的業(yè)務混雜不分，要分得一清二楚。

（2）嚴于律己：公司新規(guī)定的任何事情一定要以身作則，絕對不要破壞自己所頒布的規(guī)定。

（3）慎重許諾：絕對不要承諾不能實現(xiàn)的事。

（4）用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。

（5）公平公正：以公平公正的準則來管理人、事和公司。

縱然領導形態(tài)各不相同，而且每位領導都有或多或少的缺點，但是，成功的領導一定具備風格、言行始終如一的特質(zhì)。一本泛談智慧領導的書中這樣寫道：

“成功的領導一定要言行一致，堅守道德原則，必要時要挺身而出，為堅信的價值觀奮斗、辯護，不能口里講、筆下寫，而實際上做的卻是另外一套。”

在目前快速激變的時代里，做領袖的人必須保持前后一致、言行一致，才比較容易贏得下屬的愛戴。

此外，領導必須投注更多的時間，長期培養(yǎng)自己的信用，并小心維護自己的聲譽。“好事不出門，壞事傳千里。”必須更加謹言慎行，一次失信就可能會造成永遠無法彌補的損失，因此想建立個人的信用，提高信譽，必須注意不要犯此類錯誤。

領導怎么做

信賴是成功領導的寶貴資產(chǎn)。要經(jīng)常問自己：“下屬到底有多信賴我？”然后，設法提高別人的信賴程度。

有位終生不遺余力研究領導學的學者，曾經(jīng)長期對90位主管進行觀察并多次與他們交談。結果發(fā)現(xiàn)，這一群優(yōu)秀的領導身上最明顯的一個特質(zhì)就是：他們有能力引起其他人的注意——他們會傳達出格外專注的、奉獻的信息，因而吸引人們的注意。

我們要讓下屬永遠跟隨，就要時時注意他們，并讓他們注意到我們。過去也許可以坐在辦公桌后面來領導下屬，現(xiàn)在可大不相同了。必須離開辦公桌，走進下屬的工作場所，親自視察，因為這是激發(fā)員工工作熱情，增強領導魅力的最佳途徑之一。《追求卓越》一書的作者托馬斯·彼得斯（Thomas J.Peters）稱這項技巧為“走動式管理”。

有人說你到美國沃爾瑪百貨的主管辦公室找人，很可能會撲個空。因為，他們的主管都是馬不停蹄地在各家分店造訪視察。事實正是如此，根據(jù)美國近期一本暢銷書中所述，“走動式管理”做得最徹底的，要算是沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓（Sam Walton）了。書中提到了山姆·沃爾頓早年在潘尼百貨當實習雇員的時候，就已經(jīng)深深體會到主管視察對員工的沖擊。沃爾頓說他在潘尼百貨服務的時候，有一天最高主管潘尼（James Cash Penney）本人大駕光臨。他走到沃爾頓眼前和他談話，教他如何用“最少的繩子和最少的紙”做精美的包裝。沃爾頓覺得潘尼的一舉一動都流露出對員工的關心。這次的相遇深刻影響到沃爾頓日后的領導理念。

沃爾頓自創(chuàng)業(yè)開始，就下決心要親自到各家分店走動和視察，注意別人，也讓別人注意到他的存在和對他們的關心。沃爾頓本人常夸口說，他每年都會親自造訪數(shù)百家以上的分店（沃爾瑪百貨大約有1700家，山姆俱樂部約200家）。他覺得視察每家分店其樂無窮，并且因為他的親自造訪，各個分店經(jīng)理不得不早一點發(fā)現(xiàn)問題并予以解決，以免釀成危機。

如果經(jīng)常走出辦公室到處看看，跟一線員工不拘形式地談談，領導將會獲得如下的好處：

①信息流通顯得更加順暢。

②信心和信任在組織中得到增強。

③可以讓伙伴們了解公司正在推動的事情——尤其是一些和他們自身利益休戚相關的事。

④員工會更充分了解和接受團隊的目標。

⑤員工可以無拘無束地說出真心話，可以聽到原本聽不到的事。

⑥可以獲得許多樂趣。

⑦員工對你的信任提高到你無法想象的地步。

⑧發(fā)現(xiàn)團體中的若干缺陷可以立即改正過來。

既然實施“走動式管理”有這么多的好處，那么應如何有效做好“走動式管理”呢？托馬斯·彼得斯提出的6個要點，值得我們借鑒：

①放張卡片在口袋里，上面寫著“我是來聆聽的”。

②記下你所答應的事，并立即辦理。

③保護提供信息的員工。

④要有耐心。

⑤聆聽，但也要借機宣傳你的政策。

⑥設法使你和你的同事走出辦公室。

實施“走動式管理”，很顯然會受到下屬的大力支持和贊許。所以成功的領導者必須學習傳教士的精神，經(jīng)常在人群中露面，傳教士非常清楚傳授教義不能總是待在房間里，必須走到世俗社會的各個角落中，領導也應當如此。

“走動式管理”的效果至少可以歸納成以下5項：

①組織的氣氛變得愈來愈民主、和諧和融洽。

②下屬覺得和領導在一起時，信心十足，什么事都難不倒。

③下屬感恩圖報，工作更加賣力。

④實際解決了許多現(xiàn)場的問題。

⑤實現(xiàn)了大量的溝通和互動。

領導怎么做

如何真正能夠做到注意別人，也讓別人注意到你呢？最好的也是唯一可行的方法，就是到處走動，也就是實施所謂的“走動式管理”。

有位企業(yè)家說：“不要把員工喚到辦公室來，這會嚇壞他們。相反，你要親自到他們的辦公室里看他們。這種方式可以使公司的人看到你。一位不愿意走出辦公室的主管，終有一天，會變成一位隱士，跟自己的下屬失去聯(lián)系。”

領導者必須想盡各種方法，在員工面前露面，用實際行動來推動你的理念、政令。只有這樣，你才是一位“走動式管理”的實踐者。你希望成功地落實“走動式管理”嗎？以下就是一些歷經(jīng)考驗的法則：

①只要員工有話要跟你說，讓他們很容易就能找到你。

②給自己規(guī)定：每天至少主動關心一位員工，和他談談話。

③一定要參加員工的生日慶祝會并和他們打成一片。

④關心一個人，一定要他知道，并明確表達出來。

⑤在四處走動時，要能準確喊出每個人的名字。

⑥視察時不事前通報。

⑦要經(jīng)常實施，切忌“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”。

⑧造訪時，切忌大肆鋪張，影響員工的工作。

⑨不要令員工認為你有應付、敷衍的感覺，要真誠。

實施“走動式管理”，注意下屬和讓下屬注意你，這是可以學習的。其內(nèi)涵并不深奧，做起來也相當簡單可行，依靠這種簡單的行動，你就能讓你的跟隨者真正心悅誠服地跟隨著你。這時，你想不成功都難。

永遠記清楚：領導威信并非完全與生俱來的，是可以學得的！

你也可以成為魅力十足、威信高的企業(yè)領導者！

因為我們每個人都擁有相當程度的魅力潛能，只要你愿意親身實踐，多加練習以上所提到的各種技巧，必能在一定時間內(nèi)獲得神奇的進步！

當然，必須要有強烈的改變意識和欲望才行。

羅馬不是一天建成的。領導的威信和魅力的培養(yǎng)也是這樣，需要投入大量的時間和精力。

領導怎么做

成功總是全心投入和持續(xù)努力的結果，領導威信的獲得自然也不例外。

一個人是否充滿自信，會在他的交談中顯露無遺。顯示自信要求在視覺上、聲音上、用詞上保持態(tài)度的一致性。

1.自信的視覺因素

眼光接觸——目光須直接而且穩(wěn)定。在談一個觀點時不要把目光移向別處，也別發(fā)呆。

臉部表情——放松但認真嚴肅。不要一臉怒相或皺眉，也不要微笑或大笑。

姿勢——自然并放松。不要砸拳頭或用手指直指，不要擰手或表情煩躁不安。

態(tài)度——公事公辦，不要過于親密或懶散、消極。

2.使聲音顯得自信

音量——中等、平和。不要喊叫或喃喃自語。

說話速度——中等。別說得太慢以顯示自己的不確定心理，也別說得太快以顯示自己的緊張或過于激動的心態(tài)。

聲音——堅定、直率、誠實、冷靜。別使用憤怒、譏諷、激動或冷漠的聲音。

流暢度——說完整的句子，而別老插進“嗯”、“啊”、“OK”、“可能”、“你知道”等詞。

3.語詞中表現(xiàn)出自信

聲明必須直率、清楚、簡潔。句子完整。避免使用強化詞如“極其”、“非常”、“不可思議”等。避免使用限制性詞如“某種”、“某類”、“某種程度上”或“這只是我的意見”等。避免使用評估性或侮辱性詞語如“愚蠢”、“懶惰”、“粗魯”、“自私”等。

以下是在幾種具體談話場合中如何表現(xiàn)自信的建議。

（1）提要求時

提要求的最好方式是詢問，而不是暗示、強求、暗中控制。暗示通常是無效的，因為它顯得含糊不清，常不易被察覺，或被察覺了也會很容易受到忽視。以暗示形式表達的要求常不會受到認真對待。另一方面，直接命令誰去干什么常會導致被命令的人產(chǎn)生抵觸情緒。當你發(fā)出強制性的命令時，別人常會憎恨你而被迫服從，而憎恨經(jīng)常會導致憤怒、敵意和故意破壞。操縱別人干什么等于剝奪了別人的選擇權。

提要求時的自信態(tài)度是直率地、有針對性地問別人你是否可得到你想要的什么。直率地提出要求，意味著你會對自己所提的要求負責，并允許別人選擇是接受還是拒絕。顯然，直率的方式會更有效。自信地提要求意味著表明你的需要，從而請求對方給予一個答復或給出一個理由。

（2）說“不”時

自信的一個基本要素，是有能力拒絕別人的要求。有些人在說“不”時常難以啟齒，于是他們干了好事又心有不滿，或感覺受到了責任的困擾；有些人則以暗示、抱怨、欺騙、哀怨或責備的方式說“不”，這是不自信的表現(xiàn)。武斷的人在不樂意地對待別人的請求時會顯得暴躁甚至會謾罵。自信從容的人則會毫不猶豫地說“不”，并且不會加上長長的解釋詞和道歉話，他們不會陷入歉意感，或有被迫、被誘使去進入答應別人要求的圈套的感覺。

（3）提出批評時

領導常需要對別人的行為或工作表現(xiàn)提出批評。一名積極自信的領導，在批評別人時能保持堅定而公正是其優(yōu)秀品德的最好體現(xiàn)，重要的是在對接受批評的人表示同情時要顯得直率、明了和誠懇。許多領導在批評別人時感到為難，常無法很好地把握分寸。意志薄弱的領導常拖延或避免批評他人，或者采用暗示、嘲諷或讓別人替他去做批評者的方式；專制的領導會在別人面前公開表露他對被批評者的輕視，不給被批評者任何解釋的機會而憤怒地斥責、攻擊他，或不給被批評者留面子。

建設性的批評應該描述一下所發(fā)生的問題，指出為什么這是個問題，然后提出具體的糾正要求，開誠布公地討論并制訂一個改正的方案。例如，一位自信的領導會這樣表達他的批評：“你寫的這份報告中市場計劃部分不夠詳細，你知道沒有足夠的材料便無法作出能獲得批準的銷售預算。你能否把這一部分重寫一下，把你的所有市場銷售計劃及時間安排都增補進去？”然后針對有關問題的對話便可進行下去，領導可問：“你知道我需要的是什么嗎？你能在星期五之前交給我嗎？”以這樣直率、坦誠的方式提出批評有許多好處，因為有針對性，能使糾正錯誤變得比較容易。這種方式所針對的是與工作有關的行為而不是人，它鼓勵的是雙向交流以增進相互理解并促使問題得到解決，使批評雙方都能避開吹毛求疵傾向而產(chǎn)生積極樂觀的氣氛，由此所批評的問題便有可能得到解決。

（4）接受批評時

自信的一個基本因素是在接受批評時，能明白每個人都會犯錯誤，能認真接受別人對自己的批評并設法改正自己的錯誤。一個自信的人能不加防衛(wèi)地傾聽別人對自己的批評，能客觀地對待批評并建設性地處理問題。不自信的人在接受批評時則會抱怨別人、哭泣、為自己辯護、找借口或陷于自憐狀態(tài)。過于自信者對待別人批評的方式則會是進行自衛(wèi)性爭辯、抵制批評、憎恨批評者，以及頑固堅持錯誤不愿改正等。

自信地接受批評的方式主要有以下幾點：耐心聽取意見，虛心理解批評內(nèi)容，對有關問題的要點或例子提出問題以便更好地理解批評，承認自己同意的部分問題，不帶狡辯地陳述自己的看法。

自信地接受批評有助于解決問題并維持良好的業(yè)務關系。比如，一個部門經(jīng)理對顧客對其部門的有關產(chǎn)品質(zhì)量的批評是這樣反應的：“你是說我們的產(chǎn)品不符合規(guī)格。你能告訴我哪批貨沒有達到你們的標準？每批貨中不合格的占多少百分比嗎？”得到答復后，經(jīng)理繼續(xù)說：“好的，我檢查一下這批貨的問題出在哪里。我得在生產(chǎn)線上增加人員，因為這是批急貨。如果至少能有兩天時間來備貨，我們就不大會出錯了。我們得更換這批貨，你能在今后訂貨時至少提前24小時通知我們嗎？”

必須看起來自信，聲音上顯示出自信，同時運用自信的詞語。以下是對要達到上述幾方面要求的領導的建議。

領導怎么做

領導與下屬交談時，必須充滿自信，這就要求領導者在視覺、聲音、用詞上必須保持態(tài)度的一致性。

研究結果發(fā)現(xiàn)，有一種能吸引別人自動追隨你的重要力量源泉，讓你成為人們的無冕領袖——那就是專長。

何謂專長？專長就是在某事物方面的高深知識或巧妙的技巧。任何方面都可形成專長。不管是行銷、企管、股票交易、檔案管理、投資、買賣車輛、貸款、玩保齡球或棒球，甚至是如何吃、如何穿或是如何慢跑等，都可以形成你的專長。人類的一切所作所為都可以形成專長。

接下來，你必須明白專長使你成為領導人物的重要性。任何專長都會促使某些人找你當他們的領導。不過最重要的一個因素是：你的專長正合乎周圍人的需要。比如說你保齡球打得很好，正好你的公司有很多喜歡玩保齡球的人，他們就會找你當領導；假若這家公司玩保齡球的人很少，你想當無冕領袖就不能靠玩保齡球這項專長，因為對保齡球有興趣的人很少。

你可以用自己的專長來衡量自己當領導的機會有多少。其次，要利用專長來增加你做領導的機會和威信，就必須確定你的專長是團體所需要的；換句話說，要使你的專長符合周圍人的需要。這樣，你將增加領導別人的機會，而在領導的過程中，你同時也得到了別人的尊敬。

第二次世界大戰(zhàn)以前，巴頓所以能升為將軍，有一個主要因素是因為他熟悉坦克。在第一次世界大戰(zhàn)中，巴頓29歲就已升到上校。他領導了第一支在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的坦克部隊。后來由于預算裁減，陸軍必須裁掉若干坦克，巴頓回到了騎兵部隊，軍銜又恢復到中尉。到了1940年，他又一路奮斗升回到上校。當時陸軍急需坦克人才，巴頓是少數(shù)具有這項專長的高級軍官，因此陸軍很快又將他升為將軍。

有些企業(yè)界的領導，因為同樣的原因迅速升到頂峰位置。這包括創(chuàng)立蘋果電腦公司的史蒂芬·喬布斯（Steven Jobs），克萊斯勒汽車公司的李·艾科卡（Lee Iacocca），MCL董事長威廉·麥高文（William McCowan），聯(lián)邦快遞（the Federal Express）創(chuàng)辦人兼董事長佛瑞德瑞克·史密斯（Frederick Smith）等。他們都有一個共同的特點——具有某種重要的專長。

假若你認為雷依·克洛克（Ray Kroc）成為億萬富翁，只是因為他進入到漢堡這一行，那你就大錯特錯了！在他創(chuàng)立麥當勞以前，已有太多制作漢堡的公司；而當麥當勞每年都在成長時，其他公司卻在虧本。克洛克雖然沒有發(fā)明漢堡，卻為漢堡業(yè)開創(chuàng)了新局面，因為他早就培養(yǎng)好了這方面的特殊專長。他不但懂得如何做出好吃的漢堡，而且還知道如何讓別人認定他的產(chǎn)品價廉物美。他聯(lián)合運用統(tǒng)一配銷、品質(zhì)管制以及諸如量杯的技巧，使一個高中學生也可以制作出好品質(zhì)的漢堡來。在世界各地，麥當勞漢堡的質(zhì)量，都是一樣的好。

假若你要人們肯定你，甚至尋求你做他們的非正式領導，你唯一要做的就是培養(yǎng)他們所需的專長。

培養(yǎng)專長是件有趣的事，不但有趣，而且似乎是個極大的秘密，因為太多人不知道這項秘訣——只需要5年不到的時間，你可以成為某一方面的專家。當然這只是條件之一，另外你還得努力。

喬布斯和伍茲尼克（Wozniak）在創(chuàng)立蘋果電腦公司時，只是兩個從大學退學的學生，但后來成了千萬富翁。因為他們在高中時代就已學習如何設計電腦，這段時間的努力使他們成為電腦專家，時間大約是5年。

肯尼斯·古柏博士（Kenneth Cooper）在防止心臟病突發(fā)方面對人類的貢獻也許比任何人都要大。當他還是一名空軍飛行外科醫(yī)師時，他就研究發(fā)明了有氧訓練這個觀念。在這方面他寫了不少書，做了無數(shù)次的演講，并在達拉斯設立了有氧訓練中心。他協(xié)助數(shù)以百萬計的人走向健康之路，使數(shù)以百萬計的人免于不必要的早死。他的努力推動了全球的人做慢跑、散步、騎自行車、游泳和其他各種健身運動。

當年古柏首次推出他的研究報告，建議整個美國空軍實施有氧訓練時，并沒有被接受，有些更資深、經(jīng)驗更豐富的飛行醫(yī)師不相信這有什么用。他們不能相信在這樣短短的時間內(nèi)，一個人能培養(yǎng)這么多專長。

實際上，從古柏首次發(fā)表他的學說——有氧訓練與心臟運動的關系，到他成為這方面的專家正好只有5年。

假若你還在懷疑成為專家所需的時間，你可以做一些研究。你可以去看一些報紙雜志和書籍，研究那些在事業(yè)上有所成就的男女。建議你研究那些年輕的成功男女，不要將這些人的全部經(jīng)歷都算進去，只算他們獲得某項專長的時日。

比如，桑德斯上校（Harland Sanders）開始以他的祖?zhèn)髅胤匠鍪壅u，建立起全球性的肯德基炸雞連鎖店時，年齡已超過60歲。

你可能說他是以一生的經(jīng)驗獲得了這項專長，錯了。在62歲以前，桑德斯還沒開始學習炸雞的事。

在此建議你研究那些年輕成功者的事跡，并不是因為年齡稍大的人不能成為超級成功者，他們一樣可以。桑德斯和克洛克只是成千上萬這類例子中的兩個。不過，要是研究較年輕者成功的例子，你就不會懷疑他們到底花了多少時間獲得使他們成功的專長了。

這并不是說要你專找5年得到成功的例子，有時成功所需的時間或許要長一點。同時我們在這里也不是討論成功所需的時間，而是談有關獲得專長的時間。假若你想成為飛行、空手道、舞蹈、行銷或經(jīng)理方面的專家，你是可以做得到的。你絕對可以獲得這項專長，而且花費的時間只要5年或不到5年。

領導怎么做

千萬別忘記，專長不會自動形成，你必須努力培養(yǎng)。努力去培養(yǎng)專長，你就會擁有專長，從而也就有機會成為領導。

領導對于下屬有一件事要絕對避免，那就是“毀約”。部下對領導不滿的地方，通常以“說謊”占絕大多數(shù)。難道世上有這么多愛說謊的領導？

事實上，經(jīng)過仔細推敲之后發(fā)現(xiàn)，多半的謊言是迫不得已的。雖然領導內(nèi)心并不想說謊，但由于各種因素，造成領導無法履行約定。也有領導本身了解，但是下屬并不了解整個事件的性質(zhì)，甚至有時領導只是單純的想法錯誤、誤會、忘記、說錯或聽錯而已。

即使這樣，領導也不能輕率地處理此事。領導應該堅守一項原則——絕不對下屬說謊。

事實上，下屬依賴領導的程度，多半超過領導的想象。因此，一旦下屬認為“我被騙了”，他對此所產(chǎn)生的憤怒是無法估量的。

下屬通常會隨時注意領導的一言一行。一旦發(fā)現(xiàn)領導的錯誤或矛盾之處，就會到處宣揚。雖然這與信賴并不矛盾，但是被捉到小辮子也不是一件光彩的事。

你如果能做到平時不疏忽、不說謊，這樣當然最好。

在工作崗位上，若必須說言不由衷的謊言時，最好在事后找個機會說明事實。

但是，說明不能只是一個借口。對方畢竟因為你的謊言已陷于不利的處境，或遇到不愉快的事情。因此，你應先對你的謊言誠懇地道歉，然后再加以補充說明。

如果對方能夠了解你的用心，是最好不過了。但是，有時對方仍舊會心存芥蒂。遇到這種情形，你能做的只能是告以實情。因為，這種事有時候要在很久之后，才能得到對方的諒解。

你也許永遠都不會被諒解。雖然一直被別人誤解并不好受，但這也無可奈何。必須忍受這樣的傷痛，這樣你的胸襟才能更寬闊。

有時你可能碰到原來認為可以完成的任務卻失敗了的情形，因而無法履行和下屬的約定。此時，你應該盡早向對方說明原委，并且道歉。若說不出口，而又沒有尋求解決之道，事態(tài)將變得更嚴重。

道歉的訣竅在于尊重對方。一開始必須表示出你的誠意，如果只是一味地為自己辯解，企圖掩飾自己的過失，只會導致嚴重的后果。一旦說謊的惡名傳開來，就很難消除。必須花費相當長的時間，才能將此惡名根除。

如果因為考慮欠周到或被人誤解，自己就應負起責任。但是，若是因為言語上的疏忽或誤會而被指責是“說謊”，則是一件令人懊悔的事。

如果你曾有過上述經(jīng)驗，就更要注意不要重蹈覆轍。在措辭、態(tài)度、文書方面均不可掉以輕心。

例如，某家公司的科長在計劃書上批上“OK”后交給下屬。然而，因為科長寫得相當潦草，拿到這份計劃書的新職員并不清楚這位科長寫字的習慣，他將“OK”看成“不行”，計劃因此中斷。當然，這位科長要負起大部分的責任。

在另一家公司，某位下屬對上司說：“我想改變銷售策略，可以嗎？”上司回答：“（不變也）可以！”上司并未說出括號中的字，因此，聽成“可以”的下屬，以為自己的提案已獲準，于是迅速著手進行。結果，引發(fā)了業(yè)務部門的一場大混亂。

某些肢體語言，如點頭、搖頭、抱著胳膊、閉眼、眼睛看上面等，雖不十分明顯，但通常都暗示有允許、肯定、拒絕、否定的意思。

領導怎么做

下屬通常相當留意領導的言談或其他小動作，并企圖從中得到啟示。因此，你必須留意，避免發(fā)出一些指示不清的信號。

大部分人在剛擁有職銜時，都會顯得很謙虛，但也有人會趾高氣揚。

然而，隨著時光的流逝，領導剛上任時的謙卑態(tài)度，漸漸不見了。在下屬眼里，甚至會覺得領導愈來愈居高臨下了。

如果詢問公司主管級的人物：“你認為你自傲嗎？”幾乎所有的人都會回答：“絕對不！”然而如果問下屬相同的問題，通常他們會意味深長地苦笑一下，然后說：“喔？是這樣嗎？”似乎上司本身并不了解自己言行舉止上的缺點。

領導威嚴的表現(xiàn)會因公司的風格、氣氛以及經(jīng)營者、公司成員的不同而有所差異。但是，你仍然應當避免表現(xiàn)出趾高氣揚的態(tài)度。

下屬絕對不可能順從于品行惡劣的領導。女性職員更會覺得其厭惡，不愿與其接近。而其他公司的人來訪時，也會感到不愉快。如果來訪的是重要客戶，則會直接影響到公司的業(yè)績。

有機會時，你最好照照鏡子，看看自己的形象。下屬認真地在匯報，你卻口叼香煙，蹺著二郎腿，東張西望，表現(xiàn)出很不耐煩。

你公私不分，在上班時間吩咐下屬為你辦私事，使喚下屬時態(tài)度也很傲慢，這都表現(xiàn)出你輕視對方。

其實大可不必如此傲慢。只要你能夠獨當一面，職位是不會跑掉的。只有缺乏自信的人，才會虛張聲勢，無論對自己或對周圍的人都想弄虛作假。這種行為都會招致下屬的厭惡和不信賴。

領導最好時時刻刻留意自己的儀容，看看自己的表情、姿態(tài)是否讓人厭惡。即使只是細微的改正，也會有很大的差別。臉部表情會反映出你的內(nèi)心感受，這實在是不可思議的肢體語言。另外，不論與下屬多么熟悉，也最好避免直呼下屬的綽號，這是相當失禮的。

在態(tài)度傲慢所遭受的損失中，最嚴重的應該是斷絕了情報和信息的來源。假如，下屬認真地向你匯報某件事情，而你卻屢次打斷他的話，那么恐怕以后這位下屬再也不會向你匯報事情了。

因此，即使下屬匯報的內(nèi)容枯燥乏味，令你不耐煩，或者你早已充分了解，你也必須認真地聽完，因為這其中一定有值得你注意的地方。聽完匯報后，還應大加贊揚那些值得注意的地方，這樣一來，相信下屬以后一定會不斷地提供情報給你。

領導怎么做

下屬絕對不可能順從于品行惡劣的領導。而領導威嚴的表現(xiàn)會因公司的風格、氣氛以及經(jīng)營者、公司成員的不同而有所差異。要避免表現(xiàn)出趾高氣揚的態(tài)度。趾高氣揚的態(tài)度會直接影響到公司的發(fā)展。

與客戶簽訂了一份重要的合約，開發(fā)了新的銷售網(wǎng)絡，對新素材的開發(fā)提出了很好的意見，如果下屬立了上述的功勞，領導應該不吝惜地夸獎他，甚至為他舉辦慶功宴。千萬不要板著臉一言不發(fā)，嫉妒下屬比自己更引人注目。

有人天生不擅長夸獎他人或被別人夸獎，甚至認為贊美別人是件不好意思、太客氣，而且麻煩的事。所以，他們對此并不在意。另外，還有不知該說什么來贊揚對方的人。當下屬因為完成任務而志得意滿時，領導卻輕描淡寫地說些不得體的話，使下屬覺得被潑了冷水。你或許并無惡意，只是在激勵下屬方面不善言辭，然而，聽者必定會覺得不受重視，而感到不愉快。

千萬不要成為這樣愚蠢的領導，切記！

最令人無法原諒的就是企圖掠奪下屬功勞的領導，然而這種領導為數(shù)甚多。一見下屬立了功，便急忙地向自己的上級邀功：“我科里的張某得到了這樣的成果，完全是出自我的指導。”

對他而言，話的后半部才是重點。如果下屬的成功是經(jīng)由其他途徑傳入上司的耳朵，他就無法得到好處。因此，為了強調(diào)下屬的成功是由于自己指導有方，他必須比別人快一步。這種人平時就在公司各個角落里布滿眼線來搜集情報和資料。這種領導很少外出或出差而會盡量留在公司，并且竊聽他人的電話、注意他人的動靜。

如果你企圖掠奪下屬的功勞，那么你就必然如法炮制。不過，最好避免上述的卑鄙行為。

你或許會辯解：“不，我并不是霸占他的功勞，是我介紹那位客戶給他的，所以，我也有功勞。”這并非毫無道理，但是功勞遭到侵占的下屬一定會怒不可遏。有朝一日，他一定會采取報復手段。

如果你想邀功，就必須付出比部下多三倍的努力。光是扮演劇中介紹的角色，并不算有功勞。介紹之后的指導、服務，你也必須與下屬共同完成以期獲得佳績。一旦有所收獲，而你有七分功勞，下屬只有三分時，你才有資格說：“我也有功勞！”

那時即使你不提及，周圍的人也會認同你。領導比下屬更加勤奮地工作是理所當然的。不費一絲心力卻企圖享受成果的行為和小偷并無兩樣。

身為領導有必要將自己的功勞讓與下屬。你或許會認為這樣損失太大而不愿意。但如果本身實力雄厚，足以建功立業(yè)，即使想吃虧也是不可能的。

某一地方視富有者施惠于貧窮者為天經(jīng)地義之事。不僅如此，據(jù)說施惠的富有者還必須感謝受惠的貧困者：“因為你才使我有機會做善事。”“我之所以能夠‘施惠’是托您的福。謝謝！”

在宗教上，人們深信此“施惠”的行為可以得到神的庇佑。因此，施惠者必須對給予自己機會的人——貧困者，抱著感謝之心。

施惠者有時也會被對方要求道謝：“因為我，你才能獲得幸運，所以你必須謝謝我。”此種想法不太容易被我們接受，不過，仔細思考之后，你會發(fā)現(xiàn)這并非毫無道理。雖然在層次上有細微的差異，但是領導和下屬之間不也存在著類似的關系嗎？

當你將功勞讓給下屬時，千萬別要求下屬報恩，或者擺出威風凜凜的態(tài)度。因為下屬可能會因此而鬧別扭、發(fā)脾氣，甚至感到自尊心受損，進而采取反抗的行動。這樣一來，你反而得不償失。

應該心甘情愿地把功勞讓給下屬，并且對其表達感謝之意。換言之，由于你身在一個可以使你“施惠”的公司，并且擁有值得你“相讓”的下屬，才能讓你嘗到滿足的滋味，這一切都是值得感恩的。

若能持有這種心態(tài)，相信你所得到的喜悅將不可限量。而在如此充滿和諧氣氛的公司里，領導與下屬也絕不會發(fā)生摩擦。

即使僅有一次類似經(jīng)驗的下屬，也必定會將此恩惠牢記在心。在公司出問題時即可發(fā)揮作用，而在平時，下屬也會體諒領導。

領導怎么做

領導心甘情愿讓功于下屬，得到“施惠”的機會，這樣你就擁有了“相讓”的下屬，并讓你嘗到滿足的滋味，而這一切都是會獲得感恩與回報的。

“下屬”的原意是什么？簡單地說，下屬是你的員工，也是工作崗位上的伙伴。下屬聽從你的命令，并且支持你。

有的領導將優(yōu)秀的下屬視為手足。以前的下屬或許會樂于接受，但是，現(xiàn)在的下屬則會抱怨和批評。

當上下關系良好時，你或許會將下屬視為自己的兄弟姐妹，然而，這樣的關系非常脆弱，因為你們可能會由于某件事（不管是公事或私事）有一些摩擦，進而演變到互相揭短的地步。

有的領導主張“用行動來教育下屬”。他們認為最好的教育方式是使下屬看見自己拼命工作的情景。

有些領導擔心自己苦心經(jīng)營的工作成果被他人奪走，所以將所有技術情報占為己有。他們不會與客戶談及公司的事情、自己的專長是什么、上司是誰、助手又有些什么人，甚至連有事外出時，他們也不會讓下屬幫自己接電話，更不會告訴下屬自己的工作進度。

總之，他們對工作有極高的危機意識。所以，他們對近在身旁、對他們的行動了如指掌的下屬最有戒備心。

這種領導必然會受到下屬的輕視，必然得不到下屬的信賴。

與下屬建立相互信賴的關系，最重要的是平時就應與下屬培養(yǎng)良好的信賴關系，這樣才不致受到下屬的背叛。

與下屬建立和諧的信賴關系的必要條件是什么呢？

首先，你的下屬必須能夠自由地陳述自己的意見。你若禁止下屬談論你厭惡的事情，或對下屬的發(fā)言表現(xiàn)得十分冷淡，下屬就會逐漸變得沉默寡言。

公司開會時，只是領導傳達事項給下屬，下屬向領導作匯報，如此則只是一個“會”，算不上“議”。長此以往，下屬不滿的情緒會逐漸聚積，有朝一日將爆發(fā)出來。

其次，對下屬要真心對待。你若平時以誠處事，那么對小細節(jié)就不必太在意。

毫無顧忌地談論自己的內(nèi)心世界，會令對方感到不自在。因此，當你發(fā)言時，必須留心社會共通的理念以及人們應遵守的規(guī)則，同時在言語上也需有所修飾。

有人或許會反對：“這不是在討好下屬，縱容下屬嗎？”實際上，這也是現(xiàn)今公司、社會中的一個大問題！

在有關“如何指揮下屬”的商業(yè)用書中，絕大多數(shù)作者都主張不得強迫下屬，并且承認下屬的存在意義，勿叱責、貶低，要贊美等。

贊美比叱責來得輕松，而且容易得到效果。但是，一味贊美對下屬、公司都是有害無益的。

那么，要怎么做才不至于淪為驕縱姑息的褒獎呢？

那就是以“愛”和尊重對待下屬，并適度地給予贊美。絕不能用策略或技巧獎勵下屬。不論他多么令你失望，多加接觸后，必能發(fā)現(xiàn)他的可取之處。然后，再針對他的優(yōu)點給予贊美。此即為“贊美”的藝術。

領導怎么做

與下屬建立和諧的信賴關系的必要條件：①讓下屬能夠自由地陳述自己的意見；②對下屬真心相待；③給以愛和尊重，并適度地贊美。

這世上有稍微注意下屬即受到眾人反對的領導，也有一開口便嘮嘮叨叨地責備，但卻深受下屬愛戴的領導。

身為領導，要使下屬發(fā)揮所長，并且?guī)诱麄€團體向上，其先決條件是必須成為受愛戴的領導。

1.做工作上的行家里手

“希望接受這位領導的指導，想要跟隨他，聽他的話絕對不會錯……”若下屬對你有這樣的印象，你必然深受尊重。至于邀下屬喝酒、送下屬禮物的行為，是不必要的。

2.保持和藹的表情

一位經(jīng)常面帶微笑的領導，誰都會想和他交談。即使你并未要求什么，你的下屬也會主動地提供情報。

你的肢體語言，如姿勢、態(tài)度所帶來的影響也不容忽視。若你經(jīng)常很自然地面帶笑容，本身也會感到身心舒暢。

保持正確的舉止，在無形中它已引領你步向成功的大道了。有許多運動員，都表示過類似的看法：“我會在重要的比賽之前，想象自己獲得勝利的情景。此時，力量會立刻噴涌而來。”

一個保持愉悅的心情與適當姿態(tài)的人，較容易受到眾人的信賴。

3.仔細傾聽下屬的意見

尤其是對下屬的建設性意見，更應予以重視，細心傾聽。若是一個好主意并且可以付諸實行，則不論下屬的建議多么微不足道，也要切實采用。

下屬將因為自己的意見被采納，而感到非常喜悅。即使這位下屬曾經(jīng)因為其他事件而受到你的責備，他也會毫不在意地對你倍加關切和尊敬。由于領導對下屬的工作提案相當重視，不論成敗均表示高度的關切，因此下屬會感謝這位領導，并覺得一切的勞苦均獲得了回報。

4.不強求100%的完美

領導交代下屬任務時說：“采取你認為最適當?shù)姆椒ā！奔词瓜聦佾@得的成果并不很完美，領導也能用心地為其彌補缺欠。即使受到這種領導的叱責，下屬也能由衷地感到歉意，并且尊重他。

通常領導希望能夠分配稍微超出下屬能力的困難任務給他們，因此，有能力的下屬便會被分配難度較高的工作；能力稍顯不足的下屬便會被分配與其能力相當?shù)墓ぷ鳌Ｈ羧蝿瘴茨芡瓿桑瑒t不論下屬的能力優(yōu)劣，均須公正地評價。

如果你認為，由于分配給他的任務很困難，因此，失敗了也沒辦法。那就犯了大錯，因為這樣一來，你原先信賴他而將較困難的工作交給他的用意，便顯得毫無意義。

你也必須具備對下屬的包容力，不能忽略給予失敗的下屬適當?shù)目隙āｋm然下屬任務失敗了，但切勿忽略了下屬在執(zhí)行任務時所付出的努力，并且需要給予適當?shù)脑u價。

領導怎么做

成為下屬尊敬且愛戴的領導的先決條件：

①做工作上的行家里手。

②保持和藹的表情。

③仔細傾聽下屬的意見。

④不強求100%的完美。