8.如何對待下屬間的紛爭

企業(yè)的內(nèi)部競爭是必然的，只有競爭，員工才有危機(jī)感，才有進(jìn)取意識，才有壓力，才會(huì)保持毫不松懈的斗志。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該懂得：

（1）有限度地鼓勵(lì)紛爭

競爭是促進(jìn)進(jìn)步的原動(dòng)力。有限度地鼓勵(lì)紛爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認(rèn)的態(tài)度，即會(huì)讓紛爭的雙方獲得鼓勵(lì)。不過這種獲得上級鼓勵(lì)的紛爭，如果雙方不知自制的話，后果也是相當(dāng)嚴(yán)重的。

鼓勵(lì)紛爭，應(yīng)用于雙方都有爭勝的“野心”，欲求工作上的表現(xiàn)或建議。如果有“私心”介入的話，你應(yīng)即刻出面澄清、調(diào)和，阻止紛爭的擴(kuò)大。否則，將會(huì)產(chǎn)生不利的影響。

（2）把紛爭當(dāng)做考驗(yàn)部屬的機(jī)會(huì)

領(lǐng)導(dǎo)者常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。下屬的考核，平常當(dāng)然是以能力、績效、品德等項(xiàng)目來評定。當(dāng)下屬之間發(fā)生紛爭時(shí)，也可當(dāng)作考核的機(jī)會(huì)。

此時(shí)你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動(dòng)機(jī)，去了解他們的修養(yǎng)、氣度、眼光、忠誠等。據(jù)此作為你物色接班人的參考。但有時(shí)紛爭一開始，就被認(rèn)為是一場無意義或不會(huì)有結(jié)果的爭執(zhí)，為避免雙方將事態(tài)擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)立刻出面阻止或表明態(tài)度。出面阻止或表明態(tài)度，很可能造成雙方或一方的不滿，所以你要立刻私下加以安撫，免得任何一方認(rèn)為他已失寵或失去信任，造成對你的懷疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。

除非紛爭的雙方都是有修養(yǎng)，識大體的君子，否則，圓滿和諧的結(jié)局很不容易達(dá)成。因?yàn)榧姞幋蠖嗥鹨蛴诿淖分?，彼此的?dòng)機(jī)與目的大抵如出一轍，心照不宣。目前雖因領(lǐng)導(dǎo)者出面調(diào)和，雙方暫時(shí)偃旗息鼓?？墒?，裂痕與尷尬卻一時(shí)難以消除，難免日后雙方又為一些“陳芝麻、爛谷子”的舊賬，再起紛爭。

（3）調(diào)整職務(wù)

雙方的紛爭，有時(shí)很可能出于本位主義的作祟，以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權(quán)，盡力維護(hù)自身的立場。本位主義的產(chǎn)生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于溝通不夠。如果可能的話，將雙方對調(diào)職務(wù)，也許紛爭的情形即可消解。不過，這也要看工作的性質(zhì)及雙方的特長而定，不可盲目調(diào)整，以致局面愈搞愈糟。

下屬之間有紛爭，領(lǐng)導(dǎo)切忌在不明情況時(shí)就偏袒某一方。除非你已準(zhǔn)備失去另一方的忠誠，否則，最好不要介入。這樣，你才能處于客觀，出以公正，使企業(yè)不因紛爭而受到損害。

（4）兼聽則明

中國有句古話，“偏信則惘，兼聽則明”，是說只有同時(shí)聽到兩種不同意見，才能在分析比較的基礎(chǔ)上，避免片面性，得出正確結(jié)論。

有不同意見，通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點(diǎn)與瑕疵，加以彌補(bǔ)，可以肯定優(yōu)勢，加以發(fā)揚(yáng)。在對立的沖突中，方案得到不斷地修改、更新、完善，真正成為經(jīng)得起推敲的最佳方案。

所以，沒有反面意見時(shí)不宜草率作出決策。

需要注意的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)好內(nèi)部的競爭，如果造成爾虞我詐、內(nèi)心斗角的內(nèi)部自相殘殺，那就得不償失了。