第3節 簡單的工作原理

◆ 什么是簡單？

許多人認為，變復雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題復雜化。

——尼格爾·霍姆斯

我發現，使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想象。如果你正在閱讀本書，你就能體會到這一點：簡單可能是你從不希望碰到卻又必須接受的挑戰。

1994年，現代管理學之父彼得·德魯克洞悉大眾的集體思考與決定后，決定迎接這一挑戰。他說：“腦力勞動的生產率盡管很低，但會對知識社會的經濟構成挑戰。”正如他常做的那樣，德魯克隨后作了進一步闡述。1998年，他宣稱“下一場信息革命提出的問題是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的幫助，重新界定任務的速度更快了，企業改革的步伐更快了。”簡單是一場信息革命，其任務是使復雜的事情簡單明了，創造適當的指令。這種指令鼓勵改革、試驗、思想產生、革新和學習。這種指令來源于創造條理化的訓練。簡單絕不意味著單純。人們經常把簡單和單純混為一談。殊不知差之毫厘，謬以千里。簡單是一種行之有效的思維方式。

使事情簡單化并不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發想象力的想法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？

在開始考慮簡單之前，你的工作已經復雜了。領導藝術大師沃倫·班尼斯說過，領導的任務是激發團隊的創造性行為。簡單僅僅是工作中自我維持的反饋。簡單化使責任、信任、自由、管理與控制都一目了然；使每個人更多地自主決策——即使世界仍創造著無盡的選擇。

不要過于天真，簡單是一項法則。本書要求你、我和我們為之效力的公司走出決策的幼稚階段。如果我們能夠完成這場轉變，每個人都能夠聰明地進行管理工作。因為，腦力勞動是從我們組織、了解和理解一切要求注意的東西開始的。

簡單要求我們改變游戲規則，走出管理的那一套邏輯，因為它讓我們走進萬劫不復的絕境。你需要做的是從人性出發。無論你愿不愿意承認，人性的威力無窮：人性總是控制一切。這一點，你無法抗拒。

◆　基于人性，而非公司邏輯

凡真實、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。

——西塞羅

我曾經聽說過這樣一個故事，雖不一定是真實的，卻非常有意義。故事大概是這樣的一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以后，員工們便開始抱怨起來，因為電梯的速度實在是太慢了。這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司求助。它先后找了三家咨詢公司。

第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設計師，詢問電梯的速度為什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美圓，而且需要兩個月的時間，這樣會導致大量員工的工作陷入混亂，公司當然不同意。

第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎上對電梯的程序進行了檢查，發現盡管電梯運行速度有點慢，但設計使用的方法很先進，于是不認為應該對電梯作任何的改進。

第三家咨詢公司作了一番仔細的研究和調查，向公司提出了一個方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。

故事的結局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且非常奏效，再也聽不到員工的抱怨了。

事實上，電梯本身是沒有任何問題的，只是乘電梯的人的感覺而已。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對自己欣賞一番，時間就不知不覺地過去了。

我講這個故事的目的是想說明，任何問題如果按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復雜之中，結果帶來資源的浪費。這正如有些人所認識的那樣：性將控制一切，因為人的情感和感覺是不可抵抗的。風趣而富有洞察力的管理者卡文·科爾就這一問題提供了線索。他曾經在學校工作過幾年，后來又從事過銷售、社會保障以及人力資源等工作。他曾是一家規模很大的飲料公司的一員大將，但后來他意識到繁忙的工作剝奪了許多享受家庭溫馨和結交朋友的時間，于是跳槽到了一所大學衛生系統擔任要職。

在錢皮和哈默掀起企業再造浪潮時期，科爾領導完成一個項目。公司致力于通過總分為10的標準，改進4個主要流程。他花了很大力氣來研究策略、系統、技術、預算等各種因素，結果卻發現事情變得越發復雜，越發沒有頭緒。一天，他和朋友一起緩緩地走在康涅狄格郊區回家的路上。他們就科爾正在進行的項目的執行情況中的麻煩以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個鐘頭。在談到某一點時，他闡明了一個發人深省且富于啟迪的看法：“人們忍受管理的邏輯，但他們仍自行其是。科爾的這句話讓我震驚。因為它直指要害：人性控制一切。只要公司向前發展，公司的邏輯自然就會產生。更為重要的是，當我們的公司規模發展到一定程度（3～50人之間）后，工作方式發生了奇妙的轉變，我們開始相信公司的邏輯——計劃、進程已經實際控制了我們的一切決策。我們甚至把管理定義為如何決策。

后來，我們在此邏輯上花了數不清的時間和金錢，我們試圖使做具體工作的人依照這個邏輯行事。我們往往在計劃上投入太多，而在真正決策上投入太少。人性總以其相同的方式起作用；我們容忍周圍事物的邏輯，最后我們自行其是。邏輯的一個作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科學家作過研究，證明人類大腦負責理性思考的部分，要等你某動作做完后才會開始運作。通過以下的催眠可以證明這個論點：指令一個人在催眠結束后做一個非理性的動作，事后問他為什么做這種事，他會堅持自己在行為的當時覺得這么做很合理，編出來的借口比帕瓦羅蒂聽泰尼·提姆的演唱會這件事還牽強。

而邏輯行得通的一個前提卻是：人是理性的動物。然而，沒有足夠的證據表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我們也沒有理由要相信我們的管理邏輯。管理邏輯只會使事情變得更糟。

簡單之所以有效，就是因為它基于人性和常識，而非公司邏輯。第一，大多數人想做正確的事，想與眾不同，這是前提。第二，我們生活在一個充滿無限選擇的世界里，多數人竭力想弄清楚造成這種差別的原因（記住：即使你創造出了共享理念，人們在作決策時，還是自行其是）。我的結論：簡單創造規則。在人們真正如何決策上投資。

“當我最終作決策時，并不優先考慮人性，但我們試圖做的許多事情真的要歸結為常識。”3M公司的IT教育和業績系統的負責人邁克爾·阿耶斯這樣跟我說。

“人性是關鍵，不過也有不成文的規矩。當你投入一定的時間做事時，簡單就變得很有分量。這就是實施得力和散亂拖拉之間的差別。”菲恩特·瑪瑞銀行的主席兼首席執行官約翰·科克倫也這樣對我說。

當然，在我的工作中，能聽到有人這樣說，雖然并不是很多。在本書的后面13章中，你將會發現，我一直秉承“人性將控制一切”的思想，而不是依據我們所熟悉的公司邏輯。過分的理性分析在我的書中見不到蹤影。