6.人才是如何煉成的？——華為的用人標準

對于像華為這樣的國際企業來說，如何管理好企業的員工，分配他們合適的職位，讓他們的才能能夠最大化地發揮出來，是企業人力資源管理中最重要的部分。員工的喜好并不能成為管理者分配職位的原則，很多員工在選擇職業的時候只以自己喜歡的專業為準，但有時自己并不一定適合所選的職位。

企業的人力資源管理歸根結底就是管理人，如何讓員工在職位上發揮更大的價值，創造更多的貢獻，是管理者要考慮的根本問題。

員工在企業中的貢獻一般分為兩種，一種是員工的個人能力，員工通過不斷學習提升自己的個人能力，獲得更多的能力，成為企業中最優秀、最具有核心競爭力的員工，用自己的能力為企業創造價值。另一種就是員工的組織能力，提高一個組織或者部門的整體能力，來共同合作，完成集體目標，為企業創造出更大的貢獻。

現在很多企業更關注員工的個人能力，認為培養出更多優秀的人才，能夠為企業創造更多的價值，這種行為也會導致企業中的管理層出現很多的“英雄主義”人才，這類員工能力很高，但他們的管理能力卻很薄弱。在華為，任正非不止一次地強調過，“英雄主義要不得”。

華為在用人方面一直遵循高層重德、中層重能、基層重干的原則。高層的工作職能是什么？是想。企業需要的是管理者的智慧，是能夠幫助企業規范員工、管理員工的能力，因此管理者更重要的是思考，是決策，是帶領員工能夠打勝仗，而不是自己身先士卒，沖鋒陷陣，這是一種務虛的工作方式。

管理者要在自己的權力范圍內做出正確的決策，合理地分配員工的任務，要有責任心，有奉獻精神，組織團隊的能力等，這才是管理者的主要職責。

中層和高層的區別在哪里？中層更重要的是“能力”。中層員工是企業的效益和貢獻的最重要部分。中層管理者是連接高層和基層的關鍵因素，既要執行高層的任務指示，又要監督和協調基層的員工工作，保證任務能夠圓滿完成。一個企業的能力和效率是靠中層體現的。

基層主要是“做”。基層員工的工作決定了產品的質量和成本，基層員工是企業的執行者，任何任務和指示都需要基層員工來執行，因此基層員工最重要的是遵規守紀，能夠不折不扣地執行上級的任務。

對于華為這種高科技通信企業來說，管理層的員工最重要的是品德，而基層到中層的員工更重視的是才能和技能，企業的用人標準是不斷變化的，要從企業人才的長遠發展考慮。

在華為，員工想要晉升和加薪說難不難，說簡單也不簡單，華為自有一套用才的方法。不同的部門、不同的管理層級，華為采用了一整套的員工選拔標準，這套管理標準包括了三個核心內容：

企業文化是基礎

企業的文化就是企業的價值觀。對于企業來說，員工的職位越高，就越需要員工對于企業的文化和理念有著更深一層的理解和認同，因此華為在選拔人才的時候，更重視那些在企業文化方面能夠和華為共同進退、共同努力的員工。員工的價值觀和企業的價值觀達到高度統一，員工才能更好地為企業服務。

華為的企業文化主要表現為三方面：以客戶為中心，以奮斗者為本，艱苦奮斗。因此華為在選拔人才的時候，員工必須對企業文化有著深度解讀和貫徹執行的工作態度。任正非在一次會議上表示：“我們要加強對中、高級干部的整頓，沒有責任心、沒有干勁、工作無能力、和華為文化不融合和牢騷話特別多的干部都得下臺。高層干部不要害怕得罪人，也不要害怕降誰的工資，誰害怕，誰就辭去自己的職務，讓不怕的人來做。”

品德是底線

華為在選拔管理者的時候，重視員工的品德，不能以員工的能力來定，很多員工或許自身工作能力很強，但是在管理方面卻并不盡如人意。管理者的職能更重要的是管理，而管理靠的是把握人心，是思考，是智慧。管理者既要揣摩上級的指示和想法，又要給下屬指引方向和未來，因此管理者的品德和奉獻精神就尤為重要。

管理者是否能夠做到一視同仁，公平公正？是否能夠安排好領導的任務，監督下屬的工作，承上啟下？是否敢于說真話，而不溜須拍馬？這些都是管理者選拔的重要因素。

能力是必要條件

在華為，績效是員工能力的重要體現，其他的一切都是虛的。任正非對于員工的能力是非常重視的，無論是末位淘汰制，還是企業的考核制度都是華為用來鞭策、激勵員工的手段。

華為規定，員工想要得到晉升的前提是績效成績必須是排名在前的。績效成績決定了員工對于客戶產生了多大的貢獻，對企業創造了多大的價值，只有員工真正為企業創造了價值才是真正有能力值得提拔的員工。沒有績效成績的員工無論自認能力多么出眾都只是“茶壺里的餃子”，是不被認可的。

對企業來說，員工的能力關系著企業的效益。員工的能力越強，企業的發展就越快。

無論是華為還是其他企業，對于用人都有一套自己獨特的管理體系。在企業的管理中，人力資源的管理是最難的部分，也是最值得重視的部分，員工能否在企業中取得更高的成績、坐上更高的職位都要依靠自身的能力，任何僥幸心理都不可能給自己帶來進步，想要成功就要腳踏實地，一步一個腳印。