4.你的能力，企業看得見

為了能夠清楚地了解員工的工作情況，讓每個員工都能認真工作，不存僥幸心理，華為專門設置了末位淘汰制度。末位淘汰制是將績效考核成績排名靠后的員工進行淘汰的制度，華為一般按照5%的比例淘汰落后的員工。

末位淘汰制的應用在華為公司內部帶來了很多積極作用，不但激發了員工的斗志，還提高了員工的工作效率。因此，華為堅持貫徹執行末位淘汰制度，建立良性人才更新機制，定期引進人才，為企業注入新鮮血液，保證企業的內部機制維持穩定運行。

華為一直強調離冬天不遠了，要求員工要時刻保持危機意識。在通信技術飛速發展的今天，市場競爭越來越激烈，各種新興企業層出不窮，如果員工沒有強烈的憂患意識，工作起來沒有任何的壓力，碌碌無為，安于現狀，那么華為是熬不過冬天的。如何在冬天生存下來，一直是華為思考的問題。

任正非認為，華為人必須選擇做奮斗者，不能選擇做落后者，員工工作沒有壓力，過得太舒服，就意味著沒有了上進心。很多企業的員工在崗位上工作的時間長了，就會失去熱情，產生懈怠的心理，工作起來也就馬馬虎虎。人才是一個企業的中流砥柱，如果企業的員工沒有工作的干勁，那么企業的效益自然也就跟著下降。

因此想要守住自己的一方領域，就要守住手下的兵。一旦發現有員工不求上進，渾渾噩噩，立刻淘汰，讓更優秀的人加入進來。想要成為眾多企業中的佼佼者，就要不斷地淘汰落后的員工，這樣你才能成為領域中的贏家。

華為的這種末位淘汰制看似殘忍，卻值得很多企業借鑒。有些人認為這種淘汰方式是一種不負責任的行為，對于這些爭議，提出末位淘汰法則的杰克·韋爾奇曾經說過這么一段話：“有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行為。事實并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假好心’。先讓一個人等著，然后什么都不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候告訴他‘你走吧，這地方不適合你’，而此時，他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。”

沒有壓力就沒有動力。末位淘汰制的主要作用就是為了提升員工的個人績效，這是一種普遍的負激勵方式，通過競爭淘汰壓力來激勵員工的工作潛能。很多管理者認為激勵的最高表現形式是“自我激勵”。員工主動認識到自己的責任和職責，并自覺為之努力的行為固然是一種好的辦法，但是在某些程度上，負激勵的方法更能激勵員工奮斗。

華為的末位淘汰制是一種公平的競爭方式，無論企業的新、老員工，一線員工還是研發人員，都要無條件地貫徹執行此制度，即使是老干部，如果他的工作始終不在狀態，績效成績長期持續下降，也會面臨降職、降薪的處罰。領導會根據淘汰制度，決定落后者是被辭退還是降薪處罰、留崗察看。這種制度倡導的是壓力傳遞的方式，把企業在市場競爭中受到的壓力有效地傳遞到企業內部的每一個部門和員工身上。正是因為這種無形的壓力始終籠罩著華為員工，所以每一位華為人都堅持奮斗，努力工作，經常加班加點地執行任務。功夫不負有心人，華為的業績也常常高出同行企業。

華為的一位高管曾經說過這么一段話：“實行末位淘汰制以后，就會發現組織的活力明顯開始變化了，員工工作更有積極性了，危機意識也增強了，也會主動學習了。”這表明，末位淘汰制的推行激活了組織績效成果，讓每位員工都感受到壓力的緊迫性，讓各個部門開始思考效率的重要性。

落后者不斷被淘汰，其他員工的工作任務就明顯增加，雖然員工人數減少，但是整體卻節節攀升，許多之前覺得做不到的工作，也都一一完成了，這就是末位淘汰制帶來的好處。

末位淘汰制是對優秀者的激勵，優秀的員工獲得更高的福利和待遇，落后的員工就要受到相應的處罰，這樣才是公平的激勵機制；反之，如果企業對于員工的不作為視而不見，甚至給予毫無貢獻價值的員工和優秀的員工相同的回報，這才是真正的不公平。落后就像病毒，一旦不加以控制，就會無限蔓延，甚至時間長了之后，同化那些本來優秀上進的員工，員工開始消極怠工，士氣開始下降。到那時候，企業的內部環境就會變得越來越消極，越來越沒有活力，慢慢走向滅亡。

因此華為始終堅持執行績效考核制度，不讓落后者坐享其成，享受屬于優秀者的成果，而是要讓真正的優秀者享受更高的待遇和福利。

華為的這種考核制度并不像其他人理解中的不近人情，而是強制性要求華為的員工能夠自覺養成艱苦奮斗的習慣，如果員工的績效成績不佳，華為也會根據員工的表現慎重處理。這種考核制度不僅激活了組織，還提高了員工的個人工作能力。

很多員工在工作的時候，常常以為只要認真工作不犯錯就萬事大吉了，這種做法往往會讓自己陷于被淘汰的境地，因為當所有人都在艱苦努力、奮發向上的時候，你的原地踏步就是在后退。

市場的競爭越來越激烈，企業的內部競爭也越來越激烈。永遠不要心存僥幸，你的能力是不是自己想象中的高度，企業的考核評價系統會告訴你答案。