2.3　指標壓倒一切

陸可欣：“很多公司引進KPI以后并不成功，KPI并沒有發揮出應有的作用，您是怎么看待這個問題的？”

高總：“這個問題問得很有水平，我們需要從5個關鍵問題入手：（1）績效考核的目的是什么？（2）績效考核從哪里入手？（3）實施績效考核的前提條件是什么？（4）為什么實施KPI考評發揮不出效益？（5）經營人心從哪里入手？我們來逐個分析一下。”

2.3.1　績效考核的目的是什么

“績效考核的目的是什么”這個問題可以換為“為什么要績效考核”。管理層必須明確的是績效考核是給員工帶來動力還是施加壓力，這是截然不同的兩種管理風格：一是給員工帶來動力的方式，推崇的理念就是沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；二是給員工壓力的方式，推崇的理念就是今天工作不努力，明天努力找工作。管理人員不要輕易引進績效考核體系，這種體系未必適合公司的當前發展情況以及企業的文化。這就類似于很多公司“迷信”IT系統一樣，總感覺只要把計算機系統建立起來并讓信息流動起來，就能幫老板解決很多困擾，抱有這樣想法的人往往會失望。決定績效考核效果的是使用管理工具的人是否真正理解其中的內涵。

2.3.2　績效考核從哪里入手

1.明確負責人

應從上到下灌輸一個理念，績效考核不是HR部門的事情，而是所有管理者的事情。HR部門的責任只是提供績效考核工具，并且解答員工提出的問題。HR同時需要負責對管理者進行績效溝通、績效輔導和反饋的技巧培訓。HR部門扮演的角色就是管理者的教練，管理者需要承擔起績效考核的全部責任，頂頭上司的責任就是觀察管理下屬完成工作并對其進行評價。無論給下屬打多少分，或是如何評價下屬，都是管理者需要承擔的責任。其他部門或是其他人的意見僅作為參考，只是側面輔助驗證管理者的想法。在員工眼中，績效考核只是上級說了算。

2.形成績效考核報告

績效考核報告可以包括四部分內容。一是上一年工作任務的完成情況，根據上一年度的崗位職責和工作任務去判斷，可以詳細用案例提供支持。二是定性分析，對于能力指標進行判斷。例如專業知識水平、技術水平、團隊合作以及溝通能力等多個維度對員工進行全面的評價，讓員工更好地明確自己的差距和需要提升的地方。三是員工個人意見。員工需要對自己的全年表現進行總結，在上級領導對自己做績效反饋的時候，進一步溝通自己的想法，聽取上級領導對自己的綜合評價。如果員工有不同的意見會啟動越級申訴，管理者最終應當跟員工達成共識，努力做到以理服人。四是下一年度個人發展計劃。根據與員工的溝通結果，指導下屬制訂下一年度的重點工作改進計劃，如對哪方面進行提升，參加相關培訓等作出明確的規劃。

3.確定績效考核的頻率

很多企業都有前車之鑒，未做好戰略管理分析以及績效考核需求分析就盲目引進復雜的績效考評體系，進行每月的績效考核及打分，未必適合公司目前情況，有的甚至嚴重影響了員工的工作積極性。由于考核時間比較緊張，使員工感覺每天都在圍繞績效考核而開展工作，員工有可能對績效考核中有的指標認真做，績效考核中沒有的指標就不關心。一旦有工作責任劃分空白區域，可能會出現沒人負責或是互相推諉的現象。長此以往，這樣的績效考核制度只會讓員工變得越來越自私。引入這樣的績效考核體系，部門的工作可能出現大家關注的都是小事情，而大事情沒人管。管理者的側重點也都放在抓考勤、抓紀律上，忽略了如何幫助下屬提高工作質量，提高工作效率。最后，可能導致整個團隊分崩離析，影響團隊團結。

4.績效考核體系設置的合理性

針對不同員工群體的特點，分別設置績效考核體系。技術人員和管理人員的績效考核的關注點不同，管理白領員工和管理藍領員工也不完全相同。對于白領員工主要是“管心”，為白領提供一個舒心的工作環境；對于藍領來說是“管人”，大部分藍領從事的是體力勞動，需要為其提供一個多勞多得的公平環境讓員工努力工作。

2.3.3　實施績效考核的前提條件

1.崗位說明書

崗位說明書應當包括與其他職能部門之間的工作關系或是跟外部機構的關系。注意避免崗位說明書出現的兩方面問題：一是崗位是孤立的，并沒有注明與其他崗位的聯系；二是崗位說明書并沒有明確任職資格，不完整的崗位說明書不利于管理者為員工進行崗位績效分解。

2.教練模式

企業是否有明確的經理人輔導制度，手把手帶領下屬工作。教練模式能夠讓下屬更好地認清自己的工作表現，知道自己與管理者期望的下屬有多大的差距，從而激發員工的潛力和上進心。下屬水平的高低是衡量上司的關鍵，優秀的管理者能夠帶動團隊的積極性，將下屬培育成優秀員工。

3.正直的企業文化

績效考核是上級根據過去一年下屬的綜合表現作出的評價，直屬上級要負全責。上級要認真對待績效考核：一是對下屬過去一年工作的肯定；二是不公平的績效結果以及失敗的績效反饋，可能會打擊優秀員工的工作積極性，甚至成為優秀員工流失的導火索。對績效評估結果負責，簽字是一種責任，作為管理者應該認清“責權利”對等。

4.嚴格的行為規范

績效考核不僅要關注過程還要關注結果。如果公司形成了以結果論成敗的氛圍，績效考核的方向有可能偏離正軌，從而起到負面作用。績效考核標準蘊含著企業戰略、文化和行為方式。如果員工意識到公司的文化就是以工作成果作為績效考核結果，員工會使用各種有可能危害公司利益的方法去換取結果，所以公司必須有嚴格的行為規范。

5.科學的薪酬體系

績效考核結果需要與收入直接掛鉤，能夠一定程度上影響晉升和薪酬調整，形成公平的激勵機制。管理真正的價值在于把員工的利益與公司的利益捆綁在一起，達成一致，促使員工為了自己的利益而努力工作。現在有很多公司實行員工持股，目的就是讓員工成為公司的主人而發自內心地努力工作。有一位非常有才的企業家，他推行內部員工創業計劃，組織全員參加創意大賽評審，員工投票選出最想投資的項目創意，并且寫出希望投的金額，金額高者獲勝，同時他的創意項目能夠得到公司的注資，員工中投資金額最高者擔任新成立公司的總經理，其他投資人成為公司股東。運用這個方法，成功地孵化出了多家資產上億的公司，員工的積極性充分地被調動起來，員工自己就是公司的主人，自主加班不要加班費。

6.明確的職業生涯規劃

員工是否了解自己的晉升通道，如果自己努力工作，未來3～5年能夠有什么樣的發展路徑。我們要讓員工看到希望，在公司努力工作能夠換來什么，與員工溝通他的個人發展計劃。績效考核需要有一定的激勵作用，讓員工為了盡快晉升而努力工作，提高晉升速度。

7.相應的培訓體系

績效考核與培訓是無縫對接的，員工在績效考核中發現自己的短板或是差距，公司能夠提供相應的培訓，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，這類培訓是以提升員工技能為目的的培訓。根據員工的不同類型、不同的發展階段以及員工的培訓需求，結合企業特點，定制化地為員工提供相關培訓。

2.3.4　為什么實施KPI考評發揮不出效益

很多企業這些年都嘗試引入了KPI績效考核體系，希望借助這個工具能夠讓員工更加努力工作。但是事與愿違，大部分公司都沒有達到預期的效果。到底其中的原因是什么呢？KPI績效管理需要防止掉鏈子，關注部門與部門的交接點，也就是可能會成為“三不管”的地方。通過KPI將這些交接點連接起來，形成各部門相互配合的團隊合作。如果不遵循這些原則，KPI可能會讓大家形成各管各的習慣。從長遠角度來看，這樣會給企業造成損失。

公司應當慎重使用KPI考核方法，KPI績效考核方法應該與360°反饋搭配使用。跨國公司360°反饋是簡便實用的方法，管理者在給下屬進行年度考評之前，會協同發出6份反饋表，分給下屬同級別同事2份，給下屬的下屬2份，與自己同級別的同事2份，從三個不同的維度來觀察一個人，這樣能夠驗證自己對于下屬的認知或評價是否正確。公司的企業文化應該有導向性，讓每個員工都想得到自己上司的認可，在完成自己本職工作的同時，幫助其他人，形成互幫互助的企業文化。

2.3.5　如何利用績效考核來達到經營人心的目的

績效考核是為了激勵員工，調動員工的積極性，讓大家能夠發自內心主動工作，能夠樂業敬業并且使大家有主人公精神，對于自己從事的工作和公司忠誠。如何去贏得員工對公司的忠誠，需要提供以下4個方面的機會：

（1）工作機會，每個員工需要有事可做，而不是人浮于事。每個崗位都有明確的崗位說明書，管理層通過績效管理，讓每個員工都能夠明確自己的任務是什么，應該如何做，完成的時間。同時上級通過對下屬的溝通反饋，讓員工清楚管理者對自己的期望，什么樣的員工屬于優秀、良好或是只是及格。

（2）培訓機會，使員工能夠有不斷成長的氛圍，有不斷提高技能的平臺，才能留住員工。員工進入公司以后，需要對員工進行全方位的培訓。比如商務禮儀、溝通能力、時間管理能力、公司的價值觀、行為規范等培訓，教會員工如何在企業里面做人做事。培訓一方面既可以提高員工的工作能力，又能夠達到統一思想的目的，讓員工熟悉公司的各種規定和流程，從而能夠提高工作效率。另外，培訓能夠讓員工更好地理解公司的戰略目標、業務以及產品服務，提高對公司的歸屬感。

（3）賺錢機會，要讓員工能夠看到公司良好的發展方向，以及未來的藍圖。比如，萬科實行項目跟投制度，對于項目經理和一線管理層，實行強制跟投制度，項目經理必須跟投本項目，一線公司管理層必須跟投所在公司所有的新項目，其他員工自愿跟投，員工初始跟投上限是項目資金峰值的5％，之后還有一次機會購買獲得另外5％的額外受讓。對于民營企業來說，想要得到優秀的員工，就要開出有競爭力的薪酬。有些管理者對于高薪酬的員工存在誤區，他們認為如果給高工資，企業就沒有利潤了。我們來做個對比，一個月薪2萬元的優秀銷售經理給公司帶來的利潤有可能是月薪1萬元的銷售經理的數十倍。管理者應當把眼光放長遠，不要計較眼前的得失，以合理的價格吸納能夠為公司創造更大價值并且能夠適應企業文化的優秀人才。

（4）晉升機會，員工入職公司以后能夠看到清晰的職業發展方向，清楚自己需要作出什么樣的貢獻，掌握什么技能，大概需要多久能夠晉升到下一個級別。企業需要關心員工的發展，給員工提供多條晉升通道，科學設計薪酬體系。這樣才能夠讓員工看到希望，表現不錯的員工能夠每兩年升一級，有了這樣的晉升機制才能讓員工努力工作。

陸可欣：關于績效考核實操的問題，如何科學合理地設計績效指標評分尺度和績效等級分數標準呢？

高總：在績效考核過程中我們可能會遇到這樣的問題，部門和個人的各項評價結果都是優秀，但是將所有指標的考核得分加權求和，得出的績效考核得分按照績效等級分數標準和績效等級評定規則轉換的績效等級卻是一般，出現這種情況的原因有可能是績效指標評分尺度設計不合理或是績效指標評分方法與績效等級分數標準不匹配。績效考核實操過程即：（1）制定考核指標；（2）確定績效標準；（3）指標計分方法；（4）采集績效數據；（5）核算指標實際值或實際完成結果；（6）計算績效考核得分及評定績效等級，確定績效考核指標和指標得分計算方法或得分規則。

2.3.6　如何為職能部門設置績效考核指標

為職能部門設置考核指標需要注意以下三個關鍵問題。

（1）設置明確的績效考核指標目標，尤其是關鍵績效指標。績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內容，它明確了工作的目標以及考核標準，如果沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。然而績效考核目標的制定尤為困難，這主要是因為隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。由此一來，企業原有的目標難以量化與具體化，這就需要我們制定更深層次的績效考核目標，即關鍵績效指標的制定。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析來分解成關鍵成功因素，先分解為關鍵業績指標，再把關鍵業績指標按部門和崗位向下分解，是自上而下的用來衡量崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。

關于關鍵績效指標的設置我們可以從三個方面入手：一是從公司目標的角度自上而下分解、支撐公司戰略；二是與職能部門員工的崗位職責相符合；三是與職能部門不同的工作流程相匹配。

（2）明確績效考核指標的標準并及時進行記錄。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，可以給績效考核提供依據，在設置績效考核指標的標準之后對于職能部門員工的績效數據要能準確清晰地記錄。

為了獲得直觀的指標標準以及工作記錄，職能部門可以設計工作日志和績效評價表格，以實現對每日每人的工作進行數據管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，可由部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。

職能部門績效考核指標完成之后，應當遵循同質性原則、關鍵特征原則以及獨立性原則實施，以達到績效考核指標的目標。具體實施過程中職能部門的工作流程即可以理解為財務主管對公司戰略目標的分解，各職能部門對于目標的分解，人力資源部報總經理審批并備案，職能部門個人目標的分解，人力資源部生成文件并備案，考核結束后，個人進行自評，人力資源部進行核算數據，人力資源部組織面談，人力資源部上報總經理審批，對職能部門人員進行評價，人力資源部下發通知結果，核算績效工資。

（3）設置恰當的定量績效考核指標和定性的績效考核指標的組合，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，要么籠統，要么缺乏針對性。采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同感和信服感也會受到影響。

那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？這需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。對于管理層來說，因其對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的，因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。對于職能部門的普通職員來說，其工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響，因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性指標為主、定量指標為輔。然后，績效考核指標的設置需要考慮到素質與業績并用，重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重素質，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重業績，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在業績和素質之間安排恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。素質與業績的考核在于甄別人才，為人力資源培訓、人員配置、晉升等人力資源工作提供指導的依據，是績效考核的重要方面。素質與業績的考核是依據員工職位、職能素質進行的考核，考核相對固定，由此可以激勵員工提高自身的素質、技能、修養，相應地可增強員工的工作效率、質量。業務專業知識、工作效率與紀律、工作計劃以及執行能力、獨立工作以及創新能力都是可以測評的指標。

那么何為定性呢？一個企業有預算、沒預算是本質的區別；有考核、沒考核也是本質的區別，有了考核以后，即使不完美也可以持續改進、不斷完善，這個就是定性。主動做飯與否就是定性衡量“模范丈夫”的指標之一。

再說定量，定量可以從以下6個角度考慮。

（1）成本/費用。生產一個標準產品一定有標準的制造成本和費用，而實際制造成本和費用是多少，二者之間做對比；操作一個項目一定是計劃成本、費用多少，然后實際發生又是多少，再將兩者做對比。

（2）數量。銷售額、現金流、利潤、大客戶數目，這些都是數量的例子。例如，老公平均一周做幾次飯，每頓飯做幾個菜這些也是定量。

（3）質量。比如合格率、差錯率、次品率等，所謂的六西格瑪就是明確了每一百萬個產成品只能有兩三個次品。

（4）時間。企業生產一個標準的產品/服務，一定有“標準生產工時”，然后實際制造花了多少時間，二者做對比。我們操作一個項目，有項目計劃截止時間和實際截止時間，還有項目的里程碑。所以，要么是時間段、要么是截止時間點。

（5）安全。生產怕工傷，電腦怕病毒，金融怕風險，組織的核心機密怕泄密，這些都是安全類指標，安全在生產型的企業尤其重要。

（6）人的反應。比如客戶滿意度、客戶投訴、員工滿意度等。

現在體會一下，我們說如果考核員工所說的業績是指崗位職責的履行和重點工作目標的達成，針對每一條崗位職責，每一項重點工作，我們從以上6個角度切進去尋找定量考核指標，一定找得到！甚至每個角度都能找到若干個定量考核指標。