2.4　績效管理也可能劍走偏鋒

績效管理自古就有很多成功案例。在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之后，認為時機已經成熟，有必要總結一下工作，按照自己的招安思路進行組織建設。可是，如何根據好漢們的績效貢獻來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但后面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失誤，就會造成組織的動蕩。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。于是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調子，“眾頭領各守其位，休再爭執，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態，“天地之意，物理數定，誰干違拗？”宋江是這場戲的幕后策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙地回避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什么，這個棘手問題也就算是解決了。

但是現代社會中沒有用好績效管理的企業比比皆是，這些企業失敗的原因卻驚人的相似。歸納起來主要有5個方面的風險。

第一種風險，績效管理方向與公司戰略方向不一致，或是公司戰略方向就是錯誤的。績效管理的最根本目的就是讓戰略落地，使公司的戰略目標能夠層層分解到個人。績效管理的根本作用是讓每個員工能夠在正確的方向走得更快更好。如果戰略方向是錯誤的，企業將在錯誤的方向上越走越遠。例如摩托羅拉為什么會失去競爭力，就是因為通信行業的競爭已經進入以用戶為導向的階段，而摩托羅拉還依然以產品為中心。因此，制定績效管理體系以及績效考核目標是建立在對公司的戰略深度認識的基礎上。管理大師彼得·德魯克曾經談到戰略的七大本質：①戰略就是要與眾不同；②戰略就是理性的放棄；③戰略是一種團體的思維；④戰略是一套連貫的動作；⑤戰略必須簡單明了；⑥戰略不是可以規避風險；⑦戰略需要膽量陪伴。如果不在戰略設計之初就考慮人力資源及管理問題，戰略很可能從一開始就注定是失敗的，再好的人力資源管理可能也無法彌補戰略的缺陷。即使有好的戰略，但如果組織的人力資源體系無法對這種戰略提供支持，戰略也往往會由于無法得到真正的執行而落空。組織的成功是由正確的戰略以及一群合適的人來實現的，戰略和人力資源管理是合二為一的。

第二種風險，過于關注個人指標而犧牲了組織績效。不合理的績效管理工具可能會引起組織的效率下降。有些企業推行了績效管理方法以后，個人績效提高了，但是組織整體效率卻下降了。分析原因可以發現，每個員工關注的都是自己的指標和業績，對于跨部門合作、組織績效很有幫助的部門關鍵事件不關注。解決方法就是在設定目標的時候，需要關注部門和部門之間的銜接點，關注指標之間的聯系，同樣上下級之間的指標也要有一定的關聯性。

第三種風險，績效管理體系應當與企業文化相匹配。一個組織提倡的是團隊共同擔當責任的企業文化，但是自從實施清晰的個人績效考核以后，很多人的理念有所轉變，只考慮完成自己個人部分的任務指標。公司以前同甘共苦的氛圍，一下就被打破了。績效是為了解決戰略落地的問題，而公司的戰略往往是基于公司的愿景以及價值觀。可以說有什么樣的文化，就會有什么樣的戰略；有什么樣的考核，就會促成什么樣的行為。所以說企業文化會影響行為。

美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際管理咨詢公司的專家，通過對全球最優秀的企業研究，得出的結論為：世界500強公司能夠勝出的原因就是這些企業善于給他們的企業文化注入活力。這些企業雖然各自的企業文化不同，但是都比較注重4點：以客戶為中心，團隊協作，激勵與創新，善待員工。憑借著這4個關鍵的企業文化因素，使這些一流的企業保持長久不衰。

海爾的成功是觀念和思維的成功。企業發展的靈魂是企業文化，在海爾，可以看到工人在廠區行走的時候，始終是走在廠區路面上的黃線區域內。他們在進入海爾的第一天就經過培訓，不能超出黃線區域，這種文化深深植入腦海，員工發自內心地熱愛企業。在海爾有這樣一個故事，有一個女孩在她19歲的時候就入職了海爾，在海爾接受了3年的文化洗禮，不幸的是3年后診斷患了白血病，將不久于人世，她的遺愿是能夠再回海爾看一下工作了3年的廠房。我們再看另一個企業文化影響行為的案例，在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內，曾發生了一件漏檢事件，結果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經被認為沒有什么問題。當時，海爾派出的柴永森，作為兼并紅星電器廠的總經理，他決定抓住這樣一個機會來教育紅星電器廠的職工，讓他們明白什么叫作企業文化。事情發生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發出了一個大家都可以討論的話題“出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領導？”圍繞這個話題，在紅星電器廠展開了非常激烈的討論，這個質量漏檢是誰的原因，是員工復檢沒有復檢出來，還是廠里的檢查體系不到位？紅星電器廠的人認為懲罰員工是正常的；但是海爾的文化是少數人在制約著多數人，少數人要負多數人的責任，即如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。通過討論后，結果是柴永森自罰了500元，另外就是紅星電器廠的各級有關人員、各級領導，每個人都自罰了1元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的員工徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾20/80原則，就是少數的領導人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。公司應當采用適合企業文化以及公司戰略的績效管理方法。

第四種風險，不科學的指標會引起部門內部沖突。舉個例子，一個部門負責人在部門年度會議上宣布本年度的考核指標時，其中有一條，績效考核結果排名前10％的員工可以得到2倍的獎金，而最后5％員工進行淘汰。看起來這個指標獎罰分明，其實不然。排在11％～20％很接近前10％的員工，想各種辦法讓自己的排名能夠提升，而后5％的人千方百計找墊背的，這樣就開始了內部惡性競爭。這樣強制分布的考核指標，很大程度上不利于本部門員工團結。但是在績效考核實踐中，有使用強制分布成功的案例，如美國的GE公司。GE公司的前首席執行官杰克·韋爾奇提出的活力曲線，是一種典型的強制分布模型，就是按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，A類占比20％，B類占比70％，C類占比10％。GE公司各部門進行考核時，考核結果要服從“活力曲線”。考核結果將應用到薪酬調整、職位調整、授權調整，同時考核結果最差的員工將被淘汰。GE的高層認為打造一個優秀的團隊非常重要，如果讓不適合當下環境的員工繼續在公司工作，是對人力資源的浪費。如果哪個部門經理不能很好地執行末位淘汰制，杰克·韋爾奇會通過向部門經理施加壓力或輪換經理的形式解決不能客觀處理的問題。強制分布指標的使用還是要根據公司自身的特點。

第五種風險，應當避免不科學的績效管理造成人員流失。引進績效管理考核體系以后，不能正確區分優秀員工和不優秀員工，最有可能的結果就是優秀的員工得不到認可而離開公司。績效考核是一個工具，能否用好取決于工具本身是否適合公司情況，使用者是否能夠真正用好這個工具。如果這兩方面都存在問題，優秀人才流失也在情理中。公司在推行績效管理的時候，應當結合公司的情況，選擇適合的方法，盡量處理好以上的風險點，并對實現公司戰略目標提供輔助作用。