2.2　績效管理也是陰陽平衡

陸可欣：“高總，現在的很多企業都提倡結果導向，不看重過程，績效管理到底是過程管理還是結果管理呢？”

高總：“績效管理是過程管理加結果管理，是一個閉環的管理過程，一般分為4個環節。第一個環節是績效計劃。制定公司、部門、個人目標，反復溝通達成共識。績效計劃是績效管理的起點，管理者和員工達成共識，在計劃時間內，員工應該做什么工作，為什么要做這些工作，做到什么程度，何時完成以及具體的內容。績效計劃是一個組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。績效計劃必須清楚地說明希望員工達到的結果，以及達到該結果希望員工未來能夠展現的行為和技能。績效計劃非常重要，如果績效計劃是錯誤的，就算績效管理手段或工具再先進，實施得再出色也將于事無補。第二個環節是績效輔導，上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距開展討論的過程。管理者的反饋讓員工了解自身的工作進展，輔導是基于反饋基礎上的一種雙向討論，著重培養能力和提高績效水平。第三個環節是績效評估與反饋，包括組織績效評估、個人績效評估，溝通并達成共識。此環節通常在績效周期的末端，是更為正式和完整的一種績效反饋形式，管理者通過正式評估形式和談話，對員工的整個績效周期表現進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。第四個環節是績效激勵，包括職務調整、績效改進計劃、培訓發展以及薪酬激勵。績效激勵是根據績效結果來實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升等。同時可以根據評估結果，對績效欠佳的人員進行分析，并差別化管理，包括在崗培訓、崗位調動等，打破這個閉環就會使績效管理支離破碎。

“很多管理者提到績效管理通常理解為考核員工的業績，主要看重的是結果。如果一個員工業績非常好，但是工作態度有問題并且有客戶投訴，這樣的員工也不應該被評為優秀。企業既要關注員工的目標即結果管理，也要關注員工的行為即過程管理。如果員工有想要做好員工的理念，就不會做違反公司規章制度的事情，招聘的過程中就要關注候選人是否認同公司的價值觀。

“當然價值觀很難去打分，不易衡量。比如渣打銀行，他們用12345代表業績，用ABCDE來衡量價值觀。C是滿足公司要求，公司要求員工客戶至上、盡職盡責、創新敬業，能夠做到這些，并且沒有做過公司禁止的事情，就是合格員工。B是你做了你應該做的事情，并且做得很好。A是你的工作有一定的影響力，業務精湛，成為某一領域的標桿，大家把你當成榜樣來學習。

“再舉個萬科關于價值觀評價的例子，萬科的價值觀是在跑步中思考問題，管理層獎金的1％和員工的健康直接掛鉤，如果員工的健康出現問題，會扣管理者的獎金。萬科的一項調查表明，管理層中大部分人都沒有脂肪肝，身體素質非常好，同時業績也有一定的上升。萬科CEO郁亮有句話是跑步管理學的精髓：‘沒有時間運動，就有時間生病；只有管理好自己的身體，才能管理好自己的人生；不重視員工健康的公司，不是好公司。’在工作空閑時間或是出差，郁亮都會帶領員工跑步。按照ABCDE的等級標準，員工做到基本跑步要求，屬于C；員工不僅做到了，而且跑得很積極是B；如果像CEO一樣跑進了馬拉松，屬于A。沒有什么特別的理由來說明為什么要這樣做，就因為這是企業文化。再比如說華為的價值觀是員工要自愿加班，每周需要加班4天。加班4天的屬于符合要求是C；加班5天是B；加班6天是A。這樣的考核指標就是對績效過程的把控。績效管理不僅僅是對結果的把控，管理者要從預期出發，對工作流程和工作效率進行把控，將管理績效考核過程和績效考核結果看成一個整體。”