2.1　績效考核是為管理者服務的

陸可欣：“管理者要對績效負責，績效考核是有導向的吧，是為管理者服務的。”

高總：“你說得很對，比如說業務擴張有兩種途徑：一是擴大盈利，二是擴大市場占有率，這兩個方向是不同的。公司的戰略導向是擴大市場占有率，那考核指標就可以圍繞市場占有率來設定。有些公司在創業初期雖然業績上是虧損的，但是在用戶使用數量上是成功的。績效管理的目的就在于，管理者希望做什么，你就去考核員工是否做好了這件事。”

以下是歷史上一個制度建設的著名例證。

18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳大利亞去，一些私人船主承包從英國往澳大利亞大規模地運送犯人的工作，英國政府實行的辦法是以上船的犯人數量支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件更加惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人是否能遠涉重洋活著到達澳大利亞就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳大利亞的犯人在船上的死亡率達12％，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37％。英國政府花費大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。英國政府想了很多辦法，每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人的醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監督費用，卻照常死人，政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解犯人去澳大利亞進行開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要，但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出政府以到澳大利亞上岸的人數為準計算報酬，不論在英國上船裝多少人，到了澳大利亞上岸的時候再清點人數支付報酬。自從實行上岸計數的辦法以后，船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳大利亞，船上的死亡率降到了1％以下，有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡，問題迎刃而解。

陸可欣：“但是領導，我最近聽說績效管理毀掉了索尼，有些公司放棄KPI，您是怎么看的？”

高總：“績效管理還是有存在價值的，不過要看考核的內容是什么，考核指標是有導向性作用的。有很多管理者認為失敗就是績效管理工具上出錯了，這樣的想法是存在問題的。舉個例子，同樣是手術刀，在不同醫生的手里可能會讓手術成功，但也不排除存在手術失敗的可能性。手術刀就是手術刀，你能把手術的失敗歸結到手術刀上嗎？當然不排除這個手術刀有可能尺寸不合適或是生銹了等情況。

“考核的目的決定了考核的內容。如果是提拔干部、培養人才，則‘德、能、勤、績’綜合考慮，力求德才兼備、德藝雙馨；但如果單純是為了基于業績分配獎金的話，‘品德、能力、勤勉’不必考核，只考核‘業績’。‘品德’跟業績沒有直接的邏輯關系，品德好，業績不一定好；品德差，業績不一定差。

“‘能力’和業績的對接也很難說清楚。管仲在齊桓公的鼎力支持下變法成功，而且打造了強大的軍隊。但是，春秋首霸在與楚莊王的對陣中以茍合結束，而后齊國在與吳王夫差的較量中拱手交出了霸主的地位。一個企業，縱使擁有碩士、博士一大把，干不出活來，就等于沒有價值。

“勤勉是企業文化，弘揚它是一定的。但是，勤勉一年沒干出活來，然后跟老板說‘沒功勞，還有苦勞呢’，準確地說應該是‘徒勞’。你點燈熬油、費水費電，占盡公司各種資源，卻拿不出企業需要的業績，這種‘苦勞’都是低效能的。

“考核‘德、能、勤’極容易產生爭議，甚至轉化為人身攻擊，實操性特別差。

“企業應該實實在在評價的‘業績’包含兩部分：一是崗位職責的履行；二是重點工作目標的達成。這就是考核應該專注的內容，不要想用一個考核解決所有的問題。我看到很多企業想通過考核解決盡可能多的問題，考核要決定獎金、考核決定培訓、考核決定人才的選拔、考核決定薪資調整……都想解決，最后結果是一次考核用十幾張表，最好能干脆一張紙解決問題。‘不要因為我們走得太遠，而忘記了出發的目的’，這句話確有哲理。管理簡單是藝術。

“企業從管理的角度期望員工展現出什么樣的行為，就要在這個方向上激活員工，而不能出現錯誤的導向。例如，國家評教授、副教授，是為了讓教授具備嶄新的知識結構、豐厚的理論體系。因此，我們在晉升教授時，學術支撐必須得有著作和論文，這種提法顯然是正確的，但是具體做起來錯在哪？錯在個別教授忙于寫書、發表論文，卻荒廢了教書，最終這個意義就不對了，學生不可能獲益，我們的教授一個個著作一大摞，但是講起課聲聲‘催人睡’，而沒有想辦法發力如何把理論與實踐有效地呈現給學生，讓大家學懂，融會貫通并轉化成實際運用。

“在企業當中也是一樣，給員工設置工齡工資、設置全勤獎項，你提倡的是什么行為？你是要員工的效能，還是要他‘當一天和尚撞一天鐘’，你是要他解決問題還是要他倚老賣老？”

互聯網企業的績效考核體系

我們以微軟舉例，微軟CEO史蒂夫·鮑爾默在位的幾年是比較失敗的，從桌面互聯網方面的王者慢慢被后面的同行追趕上，他們是以“產品和技術為中心”，需要向“客戶和服務為中心”轉型。后者的典型案例就是小米公司，小米公司可以說是“粗糧”公司，這里“粗糧”的含義是看起來比較粗糙，但是很有營養的食物。小米公司其實是存在績效評價體系的，并不是沒有，只是希望打造一個更輕的人力資源管理模式。

陸可欣：“高總，您能否談談小米公司的績效評價體系，我對互聯網公司的績效管理比較感興趣。”

高總：“互聯網是新興的行業，首先行業特點是比較強調個體。比如說喬布斯挽救了蘋果，讓蘋果公司成為全球偉大的公司之一。第一，互聯網的特點是盡量去尋找行業內的一流或是超一流的人才，但是對于這些人才的績效如何考核，是互聯網HR的一個難點。第二，互聯網的績效比較難量化，我們看到現有的微信和微博這些都是比較成功的產品，在這些產品的背后可能有無數的失敗產品。在互聯網行業中，失敗的產品可能是成功產品的數萬倍，產品是否能夠成功或是多久才能成功都是很難估計的，這樣就更不好考核。成功的產品都是失敗的產品堆出來的，這樣就給績效考核出了個難題。尤其是如何去判斷一個產品到底是什么原因出現問題，造成失敗的原因有很多，可能是設計問題、運營問題等，所以不容易去找角度評價。第三，互聯網的特點是注重效率。年初的時候做的績效考核指標，過了一個季度或是半年再去看，公司可能都不做這些業務了，或是公司的戰略發生改變，重點工作進行了調整，這樣的話年初制定的考核指標還有什么意義呢？HR容易陷入為了考核而考核的怪圈，并且工作任務越來越重。這就是小米輕績效的原因，除了績效，HR還可以發揮其他的職能。比如說，戰略方面、服務方面以及很多其他的工作可以開展。如果讓HR死盯著績效過程和績效流程，就失去績效考核的意義了。

“小米的輕績效管理是符合現有互聯網行業特點的，小米的績效主要有以下幾個方面的特點：

“（1）扁平化的組織架構，只有三級的架構：創始人、業務負責人、員工。內部沒有PPT，沒有工作報告和年終總結。小米公司一個績效評估者需要管理的下屬人數，少于10人。你可以想象一下，如果一個人要負責100人的績效考核，考核者都不清楚這些人的工作表現，有可能連名字都叫不上來，僅憑印象去打分，這樣是很不嚴謹和科學的。常規的操作，應當是有一套職級體系、崗位說明書、能力素質模型后才能更好地進行績效考核。但是，互聯網發展得非常快，沒過多久，新的編程語言就出現了，崗位說明書等這些根本就跟不上崗位的發展速度。管理下屬數量少于10人，可以讓你非常清晰地評價幾個人的表現，給予更多的注意力關注他們。

“（2）績效管理扁平，績效考核的過程中，打分的層級越多，難度越大。如果有很多層級需要打分，當到多層以后，有可能這個層級打分的領導與被評估者沒有任何交集，這樣難度自然就增強了。舉個例子，一家發展比較快的互聯網公司，一年的時間從0人發展為5000人，人力資源部100人，公司的HRD連下屬的名字都記不清，如何能夠談績效管理？小米公司這點就做得比較好，績效扁平化管理，基本上都在二、三層，這樣能夠清晰地看到下屬的日常工作表現。HR不用去做表格和紙質的材料就可以對員工的能力進行評價，從而非常清晰地看出每個人的表現。

“（3）嚴格控制招聘。2～3年的過程中只增長了800人，研發部門人員選拔尤為嚴格，1∶200的面試成功率，當技術背景和文化背景都非常匹配時，才會考慮讓其加入小米。在這樣嚴格選拔的情況下，績效考核的壓力就可以越來越小。

“（4）優化流程重團隊。公司的戰略非常明確，HR需要從公司戰略梳理，小米公司的核心產品是小米手機、電視盒子、路由器，小米手環和空氣凈化器這兩個方向是并購，從生態鏈的角度來說，本質上不是小米來做的。小米會每半年或是1年回顧一下績效，實現輕松且簡單的績效管理。

“我們可以看下他們的績效考核指標：‘小米路由事業部考核活躍度，1臺路由器賣出的活躍度是多少，用戶是不是真的使用了這些功能，其他的服務如手機維修1小時以內完成，配送速度2～3天，客服電話接通率80％。’小米并不把財務指標當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心，客戶對產品體驗的滿意度為標準，用戶驅動，及時了解業務痛點，饑餓營銷，搶占市場，產品的開發周期以天為單位。”