英文版前言

所有經營企業的人都知道競爭與戰略[1]舉足輕重。不過，盡管身經百戰的企業家大多都能認識到這兩個關鍵要素息息相關，卻鮮少有人理解它們的本質特征及兩者之間的直接關系。

本書穿破彌漫在競爭與戰略各種討論之外的迷霧，旨在幫助讀者厘清對戰略的理解并重新構建自己的方法。我們希望企業高管在閱讀本書之后，能夠深刻認識市場是如何運作的，企業的競爭機會在哪里，以及如何利用和保護這些機會。為此，我們不僅對一般性原則進行了廣泛討論，還對企業間競爭性互動的真實案例做了詳細探討。通過將原則與案例相結合，我們認為本書能夠為真正做戰略決策的人士提供有益的指導。

企業高管經常把戰略和規劃混為一談。他們認為任何規劃（如吸引客戶或者提高利潤率）都是戰略，任何需要大量資源或者執行時間較長的大規模規劃都被視為戰略?；旧希魏文軌蚧卮稹拔覀內绾钨嶅X”這一問題的規劃都被當作戰略。結果企業家前赴后繼地投身于一場場注定打不贏的戰役，卻未能保護和充分利用真正能夠為勝利奠定基礎的競爭優勢。

戰略的確是關于企業如何獲得勝利和保持成功的計劃，但絕不僅僅是關于如何制造產品或提供服務，銷售給客戶并賺取利潤的一切構想。確切地說，戰略是那些專門關注企業競爭對手行動與反應的規劃。

戰略思考的核心是創造、保護和利用競爭優勢。在一個公平競爭的環境中，在一個對所有競爭者平等開放的市場中，競爭將把所有參與者的回報降低到同樣的最低限度。因此，要想獲得超過這一最低限度的利潤，企業必須能夠做一些其競爭對手做不到的事情。換句話說，企業必須從競爭優勢中獲益。任何戰略分析的恰當出發點都是針對企業所處市場的狀況，仔細評估那些競爭對手無法復制或者只有極少數競爭對手能夠模仿的競爭優勢。

就戰略而言，競爭優勢存在與否有天壤之別。實際上，市場分為兩大類。

在第一類市場里，沒有企業能夠從明顯的競爭優勢中獲益。在這樣的市場里戰略根本無足輕重，大量競爭者在獲得客戶、技術和其他成本優勢方面基本平等。各家企業都或多或少地處于類似的競爭地位。任何一家企業為了提高自身競爭地位所做的任何事情都會迅速被同行模仿。在沒有任何一家企業享有競爭優勢的情況下，這種創新與模仿的過程將不斷重復下去。在這樣的市場里，明智的做法并非設法在謀略上勝過對手，而是通過盡可能地高效運營來超越競爭對手。在缺乏競爭優勢的市場中，堅持不懈地提升運營效率對于企業而言至關重要。然而，高效運營只是戰術，而不是戰略。它專注于企業內部的制度、結構、人員和慣例等。而戰略，顧名思義，是著眼于企業外部的市場和競爭者的行動。

在第二類市場里，戰略擁有舉足輕重的地位。在這樣的市場里，在位企業擁有競爭優勢，其盈利能力取決于企業處理同業競爭及抵御潛在新進入者的能力。關注外部主體是商業戰略的核心。本書就是一本關于如何識別、理解、預測和影響這些重要外部主體的手冊。

我們在本書的創作過程中得到了許多人的幫助，其中最重要的人包括保羅·約翰遜、南希·卡德韋爾、巴里·納爾波夫、約翰·賴特、斯蒂芬妮·蘭德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保羅·松金、艾琳·貝利西莫及哥倫比亞大學商學院的同事和蜂鳥價值基金的朋友。我們各自的家人艾娃·西弗、安妮·羅金和加布里埃爾·卡恩的協助和支持尤其不可或缺。

我們還要感謝聰明絕頂而又精力充沛的學生們，他們參與了本書緣起的課程，貢獻良多。本書源于哥倫比亞大學商學院工商管理碩士項目二年級課程——戰略行為經濟學（Economics of Strategic Behavior）。該課程于1995年首次開設，最初計劃招收60名學生。近10年之后，該項目每個年級80%以上的學生都選修了這門課程。商學院的另一個學位項目高級管理人員工商管理碩士項目的成員主要是雇主資助的經驗豐富的學生，在300人規模的年級里，通常有200名以上的學生選修戰略行為經濟學。當初我們開設這門課程的目標是幫助學生對商業戰略這一復雜領域建立清晰的認識。從課程受歡迎的程度來看，這一目標已基本實現。我們也希望本書能夠把對戰略的理解分享給更廣泛的受眾，尤其是那些商業戰略對其異常重要的企業高管。

布魯斯·格林沃爾德
賈德·卡恩

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[1]為兼顧譯文準確性和流暢性，本書不嚴格區分商業戰略與戰略。——譯者注