第1章　戰略、市場與競爭

何為戰略

在過去至少半個世紀里，戰略一直是管理領域的核心問題。盟軍在第二次世界大戰中的勝利凸顯了戰略在戰爭中取得成功的必要性。在隨后的幾十年里，企業高管將這一概念應用于商界戰場。如今，戰略已成為商學院的一門主要課程。大多數大型企業都有內部的戰略規劃部門，那些沒有類似部門的企業通常會聘請外部顧問團隊來指導企業的戰略規劃。

幾十年來，戰略的定義已然改變，制定戰略的過程也在不斷改進和革新。一些企業甚至完全放棄了正式的戰略制定程序。在所有這些變化之中，戰略的一項特征卻脫穎而出，使其與其他管理職責涇渭分明。

這項特征就是“宏大”。與戰術選擇不同，戰略決策關乎組織的長期投入，需要分配大量的資源。戰略決策由高層管理者制定，意味著它需要嚴謹的研究與會議討論。改變戰略就像改變一艘航空母艦的方向一樣，既無法快速改變，也不能立竿見影。

在“二戰”中，美國做出的最高級別戰略決策是先在歐洲還是太平洋參加這場大型戰役。一些相對級別較低的戰略決策包括是否開辟第二戰場及是否選擇諾曼底作為進入歐洲的登陸點。在商界，美國電話電報公司（AT&T）決定進入信息處理行業及分拆本地電話服務業務的兩個獨立決定就屬于戰略決策，[1]但均未取得成功。通用電氣早在杰克·韋爾奇出任首席執行官之前就制定了一項戰略原則：企業將退出任何一個無法占有領先市場份額的行業。

有時，一些當時看起來并非戰略性的決策卻給企業帶來了深遠影響。在IBM進入個人計算機業務時，它選擇了開放標準，還做了兩個自建或外購的決策，在當時看來這似乎只是無關緊要的戰術選擇。IBM沒有開發操作系統，而是使用一家名不見經傳的小企業授權的操作系統。IBM對于CPU做了類似的選擇，把業務交給了一家供應商。這些決定創造了有史以來最成功的兩家擁有經濟特許權的企業，即微軟和英特爾。這兩家企業而不是IBM成了個人計算機浪潮的最大受益者。回顧過去，這些決策顯然是有著深遠影響的戰略決策。如果仔細研究歷史上的重大成就或者成果，我們無疑會發現許多成就或成果不是任何戰略規劃的結果，它們要么是其他決策的意外副產品，要么僅僅是因為規模遠超預期。

但是，無論是用投入財務資源規模的大小、規劃過程花費時間的多少，還是用最終結果影響力的強弱來衡量“宏大”的程度，“宏大”這個特征都無法與戰略等同。盡管規模和重要性是大多數企業戰略決策的共性，但是我們仍然認為這些并不是戰略的判斷標準。我們認為戰略與戰術的分界線應該劃在別的地方（見表1-1）。

我們認為，戰略是那些結果取決于其他經濟主體行動和反應的決策。戰術可以在獨立的狀態下制定，而且在很大程度上取決于能否有效執行。理解這一區別是制定有效戰略的關鍵。

制定有效的戰略對于企業成功是至關重要的，也是極具挑戰性的。管理層尤其是核心管理層的精力都應聚焦于企業最寶貴的資源。他們的精力不應該被浪費在一些不分主次或者不合適的目標上，也不應該被浪費在關于企業正確發展方向的無休止討論上。本書的目標是為戰略分析提供一個清晰的分步流程，先幫助企業理解其在競爭環境中的位置，然后指導企業進行戰略決策。

戰略與戰術

看一下這個例子：鑒于吉普在20世紀80年代中期獲得的成功，許多汽車制造企業選擇生產運動型多功能車（SUV）。對于這些企業而言，進入SUV市場的決策具有戰略意義，而這個決策之后的一切都是戰術，包括對工廠與設備的合理投資、有效的市場營銷活動、適當的工程設計及管理層對組織改進的持續關注。鑒于SUV市場的競爭性質，所有企業均可以輕松地進入這個市場，所以企業無須關注競爭對手的行為。成功與否取決于熟練與高效的執行情況。

與戰術相反，戰略是外向型的，后者涉及每個企業都必須面對的兩個問題。

第一個戰略問題是選擇競爭領域，即企業要參與競爭的市場。我們之前提到的所有例子——美國在“二戰”中對主要戰場的選擇，AT&T對要進入與放棄的市場的選擇，通用電氣關于參與競爭的行業的選擇都有涉及。IBM決定將其個人計算機的操作系統和CPU外包的決定也是如此，它選擇不參與這些市場的競爭。根據我們的定義，市場的選擇具有戰略意義，因為這一選擇決定了誰會是影響企業經濟前景的外部主體。

第二個戰略問題涉及管理外在力量。想要制定和實施有效的戰略，企業必須預測甚至盡可能地控制外在力量的反應。理論和經驗都表明這不是一件容易的事，這些力量的相互作用既復雜又充滿不確定性。對于必須做出戰略決策的經理人，或是對于不得不嘗試解釋為什么有些戰略決策比其他戰略決策效果更好的商業學者來說，其實并沒有任何明確的解決方式來面對這樣的復雜性與不確定性。所有世界上一流的訓練都無法幫助你預測某些“瘋狂”的首席執行官會對你的最新行動做出什么反應。然而，如果在制定戰略時不考慮這種反應，就可能會釀成大錯。

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[1]雖然美國司法部曾要求以某種方式重組AT&T，但是該企業自身也在積極制定將從事本地電話服務業務的貝爾運營公司拆分出去的戰略。