第1章　戰(zhàn)略、市場與競爭

何為戰(zhàn)略

在過去至少半個(gè)世紀(jì)里，戰(zhàn)略一直是管理領(lǐng)域的核心問題。盟軍在第二次世界大戰(zhàn)中的勝利凸顯了戰(zhàn)略在戰(zhàn)爭中取得成功的必要性。在隨后的幾十年里，企業(yè)高管將這一概念應(yīng)用于商界戰(zhàn)場。如今，戰(zhàn)略已成為商學(xué)院的一門主要課程。大多數(shù)大型企業(yè)都有內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，那些沒有類似部門的企業(yè)通常會(huì)聘請外部顧問團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

幾十年來，戰(zhàn)略的定義已然改變，制定戰(zhàn)略的過程也在不斷改進(jìn)和革新。一些企業(yè)甚至完全放棄了正式的戰(zhàn)略制定程序。在所有這些變化之中，戰(zhàn)略的一項(xiàng)特征卻脫穎而出，使其與其他管理職責(zé)涇渭分明。

這項(xiàng)特征就是“宏大”。與戰(zhàn)術(shù)選擇不同，戰(zhàn)略決策關(guān)乎組織的長期投入，需要分配大量的資源。戰(zhàn)略決策由高層管理者制定，意味著它需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯颗c會(huì)議討論。改變戰(zhàn)略就像改變一艘航空母艦的方向一樣，既無法快速改變，也不能立竿見影。

在“二戰(zhàn)”中，美國做出的最高級別戰(zhàn)略決策是先在歐洲還是太平洋參加這場大型戰(zhàn)役。一些相對級別較低的戰(zhàn)略決策包括是否開辟第二戰(zhàn)場及是否選擇諾曼底作為進(jìn)入歐洲的登陸點(diǎn)。在商界，美國電話電報(bào)公司（AT&T）決定進(jìn)入信息處理行業(yè)及分拆本地電話服務(wù)業(yè)務(wù)的兩個(gè)獨(dú)立決定就屬于戰(zhàn)略決策，[1]但均未取得成功。通用電氣早在杰克·韋爾奇出任首席執(zhí)行官之前就制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略原則：企業(yè)將退出任何一個(gè)無法占有領(lǐng)先市場份額的行業(yè)。

有時(shí)，一些當(dāng)時(shí)看起來并非戰(zhàn)略性的決策卻給企業(yè)帶來了深遠(yuǎn)影響。在IBM進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，它選擇了開放標(biāo)準(zhǔn)，還做了兩個(gè)自建或外購的決策，在當(dāng)時(shí)看來這似乎只是無關(guān)緊要的戰(zhàn)術(shù)選擇。IBM沒有開發(fā)操作系統(tǒng)，而是使用一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)授權(quán)的操作系統(tǒng)。IBM對于CPU做了類似的選擇，把業(yè)務(wù)交給了一家供應(yīng)商。這些決定創(chuàng)造了有史以來最成功的兩家擁有經(jīng)濟(jì)特許權(quán)的企業(yè)，即微軟和英特爾。這兩家企業(yè)而不是IBM成了個(gè)人計(jì)算機(jī)浪潮的最大受益者。回顧過去，這些決策顯然是有著深遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略決策。如果仔細(xì)研究歷史上的重大成就或者成果，我們無疑會(huì)發(fā)現(xiàn)許多成就或成果不是任何戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，它們要么是其他決策的意外副產(chǎn)品，要么僅僅是因?yàn)橐?guī)模遠(yuǎn)超預(yù)期。

但是，無論是用投入財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小、規(guī)劃過程花費(fèi)時(shí)間的多少，還是用最終結(jié)果影響力的強(qiáng)弱來衡量“宏大”的程度，“宏大”這個(gè)特征都無法與戰(zhàn)略等同。盡管規(guī)模和重要性是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略決策的共性，但是我們?nèi)匀徽J(rèn)為這些并不是戰(zhàn)略的判斷標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的分界線應(yīng)該劃在別的地方（見表1-1）。

我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是那些結(jié)果取決于其他經(jīng)濟(jì)主體行動(dòng)和反應(yīng)的決策。戰(zhàn)術(shù)可以在獨(dú)立的狀態(tài)下制定，而且在很大程度上取決于能否有效執(zhí)行。理解這一區(qū)別是制定有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

制定有效的戰(zhàn)略對于企業(yè)成功是至關(guān)重要的，也是極具挑戰(zhàn)性的。管理層尤其是核心管理層的精力都應(yīng)聚焦于企業(yè)最寶貴的資源。他們的精力不應(yīng)該被浪費(fèi)在一些不分主次或者不合適的目標(biāo)上，也不應(yīng)該被浪費(fèi)在關(guān)于企業(yè)正確發(fā)展方向的無休止討論上。本書的目標(biāo)是為戰(zhàn)略分析提供一個(gè)清晰的分步流程，先幫助企業(yè)理解其在競爭環(huán)境中的位置，然后指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

看一下這個(gè)例子：鑒于吉普在20世紀(jì)80年代中期獲得的成功，許多汽車制造企業(yè)選擇生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)型多功能車（SUV）。對于這些企業(yè)而言，進(jìn)入SUV市場的決策具有戰(zhàn)略意義，而這個(gè)決策之后的一切都是戰(zhàn)術(shù)，包括對工廠與設(shè)備的合理投資、有效的市場營銷活動(dòng)、適當(dāng)?shù)墓こ淘O(shè)計(jì)及管理層對組織改進(jìn)的持續(xù)關(guān)注。鑒于SUV市場的競爭性質(zhì)，所有企業(yè)均可以輕松地進(jìn)入這個(gè)市場，所以企業(yè)無須關(guān)注競爭對手的行為。成功與否取決于熟練與高效的執(zhí)行情況。

與戰(zhàn)術(shù)相反，戰(zhàn)略是外向型的，后者涉及每個(gè)企業(yè)都必須面對的兩個(gè)問題。

第一個(gè)戰(zhàn)略問題是選擇競爭領(lǐng)域，即企業(yè)要參與競爭的市場。我們之前提到的所有例子——美國在“二戰(zhàn)”中對主要戰(zhàn)場的選擇，AT&T對要進(jìn)入與放棄的市場的選擇，通用電氣關(guān)于參與競爭的行業(yè)的選擇都有涉及。IBM決定將其個(gè)人計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)和CPU外包的決定也是如此，它選擇不參與這些市場的競爭。根據(jù)我們的定義，市場的選擇具有戰(zhàn)略意義，因?yàn)檫@一選擇決定了誰會(huì)是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)前景的外部主體。

第二個(gè)戰(zhàn)略問題涉及管理外在力量。想要制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略，企業(yè)必須預(yù)測甚至盡可能地控制外在力量的反應(yīng)。理論和經(jīng)驗(yàn)都表明這不是一件容易的事，這些力量的相互作用既復(fù)雜又充滿不確定性。對于必須做出戰(zhàn)略決策的經(jīng)理人，或是對于不得不嘗試解釋為什么有些戰(zhàn)略決策比其他戰(zhàn)略決策效果更好的商業(yè)學(xué)者來說，其實(shí)并沒有任何明確的解決方式來面對這樣的復(fù)雜性與不確定性。所有世界上一流的訓(xùn)練都無法幫助你預(yù)測某些“瘋狂”的首席執(zhí)行官會(huì)對你的最新行動(dòng)做出什么反應(yīng)。然而，如果在制定戰(zhàn)略時(shí)不考慮這種反應(yīng)，就可能會(huì)釀成大錯(cuò)。

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[1]雖然美國司法部曾要求以某種方式重組AT&T，但是該企業(yè)自身也在積極制定將從事本地電話服務(wù)業(yè)務(wù)的貝爾運(yùn)營公司拆分出去的戰(zhàn)略。