破冰閱讀

一、本書涉及的主要管理工具

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）

BSC由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾頓研究院執行長David Norton于20世紀90年代提出。主要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將組織戰略落實為可衡量的指標和目標值，圓滿地達成了這一目標。

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）

KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

目標管理（Management By Objective，MBO）

MBO由美國管理學家德魯克于20世紀50年代提出，被稱為“管理中的管理”。這是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）

OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·格魯夫（Andrew Grove）發明，并由約翰·杜爾（John Doerr）引入谷歌使用。1999年OKR在谷歌發揚光大，在臉書（Facebook）、領英（LinkedIn）等企業廣泛使用。2014年OKR傳入中國后，華為、百度、騰訊、字節跳動、華潤等企業都逐漸使用和推廣OKR。

行動計劃（Action）

Action是為了確保OKR的實現而在短周期（如每周）采取的有計劃的行動，是為支持KR實現而設置的。在OKR實施中，Action不是必需的，可以列為參考項，是整個OKR實施的非必選項，尤其到員工OKR層級，Action更加具有可選的自由。

阿米巴經營（Amoeba Operating）

京瓷集團成立5年后的1964年，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營方式。在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，生產現場的每位員工都成為主角，主動參與經營，從而實現“全員參與經營”。

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）

該理論是美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人類激勵理論》中提出的。馬斯洛需求層次理論有兩個基本出發點：一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現。二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要獲得滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。

群策群力（Work out）

該方法最早起源于美國通用電氣公司（GE）。為了收集底層員工意見、發揮集體智慧的作用，GE公司較早發明了“群策群力”工具。該管理工具的核心目的就是要在企業內部培育“群策群力”的創新環境，綜合運用各種方法工具打通底層員工的創新通道，保持企業不斷創新的能力。我國的中央企業華潤集團為營造開放、平等的溝通氛圍，促進績效溝通，學習并引入了“群策群力”工具。

OKR四因素評價工具

該工具主要幫助中國企業在實施OKR之前進行匹配性評估。其操作原理是將被評估公司（或被評估部門）的現實狀態與四因素的“標準狀態描述”進行對比：吻合度越高，得分就越高；吻合度越低。得分就越低。得分越接近5分，則表示越匹配實施OKR；得分越接近1分，則表示越不匹配實施OKR。

PESTEL分析模型

該模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，是在PEST模型基礎上發展而來的。它不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。

波特五力分析

該工具主要應用于產業環境分析，對潛在競爭對手、替代品、供方、買方、現實競爭對手、其他戰略利益相關者等維度中每個因素或指標進行“二維分析”，最后根據分析的結果填寫《產業環境波特五力分析表》。

波特內部價值鏈

主要應用于公司內部環境的掃描，主要是把握公司在戰略管理、企業文化建設、人力資源管理、品牌管理、計劃與財務管理、信息化建設與管理、物流管理、市場管理、研發與采購管理、生產制造管理、銷售、售后服務等各個環節上的優勢與劣勢，包括內部資源與能力等多方面的內容，可以結合資源與能力分析法開展該項工作。

SWOT分析法

該工具是一個被普遍采用且比較成熟的戰略分析工具。SWOT分析法四個英文字母依次是Strength（強項、優勢）、Weakness（弱項、劣勢）、Opportunity（機會、機遇）、Threat（威脅、對手）的首字母。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。另外，每個單項（如S）又可以分為外部因素和內部因素，這樣就可以幫助分析者對戰略情況形成較完整的概念。

戰略地圖

戰略地圖是在全球范圍內被廣泛運用于組織內部的描述企業戰略的工具。“一張圖勝過千言萬語”，戰略地圖模板以平衡計分卡的四個層面（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）目標為核心，分析這四個層面目標的相互關系后繪制企業戰略因果關系圖。

安索夫矩陣

該工具是著名戰略管理學家安索夫發明的產品—市場組合分析矩陣，能夠有效地幫助我們在市場細分基礎上，識別企業未來增長的動力。安索夫矩陣將未來企業增長分為新產品開發、市場開拓、市場滲透、多角化四種策略。

重要—緊急矩陣

該工具主要引導我們從（年度公司OKR表中）十幾個核心目標O中，篩選出4個季度重點關注的核心目標O。該工具的一個重要觀點就是員工應有重點地、優先集中地處理那些重要／緊急的工作，但是員工工作表現的最佳狀況應當是重要／緊急工作數量不能居多。

價值樹模型

最早運用于KPI指標分解，它實際上是將公司KPI分解到部門、員工層面的工具。在OKR開發與應用六步法中，該模型可以運用于上下級OKR的聯結。

OKR聯結矩陣

該工具是一個將公司KR與部門目標O聯結的工具，通常在縱列中列入公司的OKR，在橫欄中列入部門或團隊的名稱，在交叉矩陣中按照部門或團隊對公司KR的驅動力，聯結、填入部門核心目標O。

五因素分析法

該方法可以幫助員工設定與日常工作有關的突破提升的挑戰性OKR。“五因素分析法”是讓員工通過從日常工作創新方面思考五個因素來尋找突破的OKR。五個因素是指時間、成本、風險、數量和質量。

四象限模型

該模型是克里斯蒂娜·沃特克在其所著的《OKR工作法》中提出的OKR分析模型。該模型表明：一個完整的OKR表一般包含目標O、關鍵工作成果KR、行動計劃、監控指標四個部分；其中O和KR是必選項，而行動計劃、監控指標是可選項。

OKR計分規則

該工具是指如何根據KR實際值計算、確定KR得分的規則；OKR計分規則會影響OKR最終的評分，進而影響部門與員工對下一期OKR擬定的信心。OKR計分規則有層差法、扣分法、連續計分法、關鍵事件法、非此即彼法。

戰略管理框架（Develop Strategy To Execution，DSTE）

DSTE是華為公司獨創的戰略管理流程，分為戰略規劃、戰略解碼、執行和監控等主要的環節。DSTE是一個不斷動態循環迭代的戰略管理循環過程。

OKR一對一對話與反饋八步法

在OKR對話的實際操作中，按照設定的8個流程步驟來完成，包括準備、暖場、溝通、優缺點、看法、探討、擬定、總結8個操作環節。

同行評價（Peer Review）

Peer Review是學術界廣泛采用的成果審查程序，即被評審者的學術著作或論文、成果被同專業領域內的其他專家學者評審。一般學術出版單位主要以同行評審的方法來選擇與篩選被評審者所投送的稿件通過與否，而學術研究資金提供機構在研究項目遴選時，也廣泛以同行評審的方式來決定是否對該研究項目授予資金、獎金等。