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一、本書涉及的主要管理工具

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）

BSC由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾頓研究院執(zhí)行長David Norton于20世紀(jì)90年代提出。主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度將組織戰(zhàn)略落實為可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值，圓滿地達成了這一目標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）

KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理（Management By Objective，MBO）

MBO由美國管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出，被稱為“管理中的管理”。這是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）

OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫（Andrew Grove）發(fā)明，并由約翰·杜爾（John Doerr）引入谷歌使用。1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在臉書（Facebook）、領(lǐng)英（LinkedIn）等企業(yè)廣泛使用。2014年OKR傳入中國后，華為、百度、騰訊、字節(jié)跳動、華潤等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

行動計劃（Action）

Action是為了確保OKR的實現(xiàn)而在短周期（如每周）采取的有計劃的行動，是為支持KR實現(xiàn)而設(shè)置的。在OKR實施中，Action不是必需的，可以列為參考項，是整個OKR實施的非必選項，尤其到員工OKR層級，Action更加具有可選的自由。

阿米巴經(jīng)營（Amoeba Operating）

京瓷集團成立5年后的1964年，為了保持公司的發(fā)展活力，稻盛和夫獨創(chuàng)阿米巴經(jīng)營方式。在阿米巴經(jīng)營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，生產(chǎn)現(xiàn)場的每位員工都成為主角，主動參與經(jīng)營，從而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）

該理論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人類激勵理論》中提出的。馬斯洛需求層次理論有兩個基本出發(fā)點：一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要獲得滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。

群策群力（Work out）

該方法最早起源于美國通用電氣公司（GE）。為了收集底層員工意見、發(fā)揮集體智慧的作用，GE公司較早發(fā)明了“群策群力”工具。該管理工具的核心目的就是要在企業(yè)內(nèi)部培育“群策群力”的創(chuàng)新環(huán)境，綜合運用各種方法工具打通底層員工的創(chuàng)新通道，保持企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。我國的中央企業(yè)華潤集團為營造開放、平等的溝通氛圍，促進績效溝通，學(xué)習(xí)并引入了“群策群力”工具。

OKR四因素評價工具

該工具主要幫助中國企業(yè)在實施OKR之前進行匹配性評估。其操作原理是將被評估公司（或被評估部門）的現(xiàn)實狀態(tài)與四因素的“標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)描述”進行對比：吻合度越高，得分就越高；吻合度越低。得分就越低。得分越接近5分，則表示越匹配實施OKR；得分越接近1分，則表示越不匹配實施OKR。

PESTEL分析模型

該模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，是在PEST模型基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。它不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。

波特五力分析

該工具主要應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，對潛在競爭對手、替代品、供方、買方、現(xiàn)實競爭對手、其他戰(zhàn)略利益相關(guān)者等維度中每個因素或指標(biāo)進行“二維分析”，最后根據(jù)分析的結(jié)果填寫《產(chǎn)業(yè)環(huán)境波特五力分析表》。

波特內(nèi)部價值鏈

主要應(yīng)用于公司內(nèi)部環(huán)境的掃描，主要是把握公司在戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、品牌管理、計劃與財務(wù)管理、信息化建設(shè)與管理、物流管理、市場管理、研發(fā)與采購管理、生產(chǎn)制造管理、銷售、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢與劣勢，包括內(nèi)部資源與能力等多方面的內(nèi)容，可以結(jié)合資源與能力分析法開展該項工作。

SWOT分析法

該工具是一個被普遍采用且比較成熟的戰(zhàn)略分析工具。SWOT分析法四個英文字母依次是Strength（強項、優(yōu)勢）、Weakness（弱項、劣勢）、Opportunity（機會、機遇）、Threat（威脅、對手）的首字母。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。另外，每個單項（如S）又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以幫助分析者對戰(zhàn)略情況形成較完整的概念。

戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是在全球范圍內(nèi)被廣泛運用于組織內(nèi)部的描述企業(yè)戰(zhàn)略的工具。“一張圖勝過千言萬語”，戰(zhàn)略地圖模板以平衡計分卡的四個層面（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）目標(biāo)為核心，分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系后繪制企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

安索夫矩陣

該工具是著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫發(fā)明的產(chǎn)品—市場組合分析矩陣，能夠有效地幫助我們在市場細(xì)分基礎(chǔ)上，識別企業(yè)未來增長的動力。安索夫矩陣將未來企業(yè)增長分為新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、市場滲透、多角化四種策略。

重要—緊急矩陣

該工具主要引導(dǎo)我們從（年度公司OKR表中）十幾個核心目標(biāo)O中，篩選出4個季度重點關(guān)注的核心目標(biāo)O。該工具的一個重要觀點就是員工應(yīng)有重點地、優(yōu)先集中地處理那些重要／緊急的工作，但是員工工作表現(xiàn)的最佳狀況應(yīng)當(dāng)是重要／緊急工作數(shù)量不能居多。

價值樹模型

最早運用于KPI指標(biāo)分解，它實際上是將公司KPI分解到部門、員工層面的工具。在OKR開發(fā)與應(yīng)用六步法中，該模型可以運用于上下級OKR的聯(lián)結(jié)。

OKR聯(lián)結(jié)矩陣

該工具是一個將公司KR與部門目標(biāo)O聯(lián)結(jié)的工具，通常在縱列中列入公司的OKR，在橫欄中列入部門或團隊的名稱，在交叉矩陣中按照部門或團隊對公司KR的驅(qū)動力，聯(lián)結(jié)、填入部門核心目標(biāo)O。

五因素分析法

該方法可以幫助員工設(shè)定與日常工作有關(guān)的突破提升的挑戰(zhàn)性O(shè)KR。“五因素分析法”是讓員工通過從日常工作創(chuàng)新方面思考五個因素來尋找突破的OKR。五個因素是指時間、成本、風(fēng)險、數(shù)量和質(zhì)量。

四象限模型

該模型是克里斯蒂娜·沃特克在其所著的《OKR工作法》中提出的OKR分析模型。該模型表明：一個完整的OKR表一般包含目標(biāo)O、關(guān)鍵工作成果KR、行動計劃、監(jiān)控指標(biāo)四個部分；其中O和KR是必選項，而行動計劃、監(jiān)控指標(biāo)是可選項。

OKR計分規(guī)則

該工具是指如何根據(jù)KR實際值計算、確定KR得分的規(guī)則；OKR計分規(guī)則會影響OKR最終的評分，進而影響部門與員工對下一期OKR擬定的信心。OKR計分規(guī)則有層差法、扣分法、連續(xù)計分法、關(guān)鍵事件法、非此即彼法。

戰(zhàn)略管理框架（Develop Strategy To Execution，DSTE）

DSTE是華為公司獨創(chuàng)的戰(zhàn)略管理流程，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行和監(jiān)控等主要的環(huán)節(jié)。DSTE是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的戰(zhàn)略管理循環(huán)過程。

OKR一對一對話與反饋八步法

在OKR對話的實際操作中，按照設(shè)定的8個流程步驟來完成，包括準(zhǔn)備、暖場、溝通、優(yōu)缺點、看法、探討、擬定、總結(jié)8個操作環(huán)節(jié)。

同行評價（Peer Review）

Peer Review是學(xué)術(shù)界廣泛采用的成果審查程序，即被評審者的學(xué)術(shù)著作或論文、成果被同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的其他專家學(xué)者評審。一般學(xué)術(shù)出版單位主要以同行評審的方法來選擇與篩選被評審者所投送的稿件通過與否，而學(xué)術(shù)研究資金提供機構(gòu)在研究項目遴選時，也廣泛以同行評審的方式來決定是否對該研究項目授予資金、獎金等。