序

從2000年從事管理咨詢至今已經有20個年頭，這20年也是中國經濟高速發展的20年。每天我都能欣喜地看到新公司誕生，也很遺憾地發現一些公司遭遇破產。這似乎已經成為一種自然現象，就像每天都會有大量新生命誕生，也會有無數生命消亡一樣。這種現象在管理領域同樣普遍存在著，隨著時間的流逝，企業不斷上演著興衰與迭代：一方面，我們看到微軟、谷歌、臉書、華為、阿里巴巴等企業在今天獲得了戰略實踐的成功；另一方面，我們也看到通用電氣、索尼、松下等曾經輝煌一時的企業在業務方面已經多年沒有突出的建樹，甚至有些企業深陷泥潭。當一些專家在竭力吹捧共享經濟的商業模式時，ofo共享單車卻給共享經濟留下了一地雞毛；當我們站在商學院的講臺上大談集團管控理論與實踐時，有人卻又說這已經是拋棄管控思維的“自組織”時代。主流的戰略績效管理工具，如平衡計分卡（BCS）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）和目標與關鍵成果（OKR）等，也毫無例外地展開理論的交鋒，它們自身也在不斷地被顛覆、被迭代……

OKR的思想靈感主要源于著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標管理。早在20世紀80年代，英特爾公司新掌門人安迪·格魯夫（Andrew Grove）啟動“粉碎行動計劃”時使用了OKR，最初OKR在英特爾公司主要用于目標溝通與監督。當時在英特爾擔任工程師的約翰·杜爾（John Doerr）就接觸到了OKR，他轉型為風險投資人后，將OKR引入他所投資的谷歌、亞馬遜、領英等硅谷的科技型公司，隨后OKR因為在這些企業尤其是谷歌的成功而風靡硅谷并在全球得到推廣。約翰·杜爾在《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》（Measure What Matters）一書中系統地闡述了OKR。事實上，谷歌的OKR與英特爾的OKR在本質上差異巨大，OKR在英特爾是一種溝通工具，而OKR的創新與挑戰功能則是谷歌公司賦予的，那是OKR與谷歌公司創新文化有效結合的結果。

2014年，OKR的理論開始傳入中國；2016年，很多中國先鋒級企業陸續開始了OKR的率先嘗試與探索，華為、騰訊、360、知乎、字節跳動、京東、快手、愛奇藝游戲、得到、58同城、順豐科技、福田車聯網、鏈家地產等都不同程度地在全部或局部關注或使用了OKR。這些企業從OKR項目中得到了很多啟發，OKR對探索中國互聯網公司、科技創新型企業的目標管理，起到了較大的、積極的正面推動作用。

但是我們也應該看到，OKR的中國之旅不是一帆風順的，佐佳咨詢公司曾經針對OKR的中國之旅開展了40多家企業的電話調查，調查結果顯示，很多企業從OKR項目中獲得了一定的收益，但是也有部分企業在OKR的實施中陷入了非常糟糕的境地，其原因是企業在OKR應用上采取了一種“非此即彼”的態度。引入OKR失敗的絕大部分企業，在引入OKR之初都持有以下觀點：“OKR是適應VUCA時代的工具，KPI是工業時代思維下的傳統工具”“KPI已死，OKR當立”等。這些企業的“OKR大使們”要試圖向我們證明“OKR是適用于所有類型的企業，比KPI更符合時代潮流的工具”“KPI已經是落伍于大機器工業時代的產物”等。

出現上述問題并不讓人感到奇怪，“盲目解讀與跟風”也不是在今天OKR引入中才出現的。引入新的管理工具似乎每次都陷入一個循環怪圈：新的管理工具在一開始總是會被冠以工具的“神話”，在實施中受阻后，使用者又開始重新對工具的落地操作進行反思而回歸理性。任何一種管理工具都有其假設使用的場景，都有其在特定場景下要針對并解決的問題，OKR要求公司實施“方向×試錯”的戰略管理模式，有著坦誠的企業文化氛圍，員工有自我價值實現的追求，人才隊伍素質能夠支持創新等。如果離開了這些必備的土壤，OKR怎么可能發揮出其本來的功能？這些引入OKR失敗的案例也表明中國企業要根據自身特點謹慎地匹配、選擇戰略績效管理工具，試圖找到一個放之四海而皆準、可用的萬能管理工具是注定會遭遇失敗的。

如何選擇戰略績效管理工具？我們首先需要明確BSC、KPI、MBO、OKR等管理工具在操作上是否水火不容。當我們選擇或者運用了其中一種管理工具后，是否就意味著我們不能再運用其他管理工具的全部或者其中部分的功能了？我們認為，管理工具能否成功引進的關鍵在于能否在中國企業的實踐中得到合理的運用，如果不想把企業管理變革搞成一場“管理秀”，我們就沒有必要片面地夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具。很多成功與失敗的管理工具引進案例告訴我們：在中國進行管理實踐，只有博采眾家之長、將復雜的問題簡單化，才能獲得實踐成功。因此在實踐操作中，佐佳咨詢將管理工具有效地組合在一起，提出了“OKR開發與應用六步法”的操作思路。

本書主要闡述“OKR開發與應用六步法”的操作，共分為6章，第1章為“OKR已死，還是亟待改進”；第2章為“OKR開發與應用‘1+4+1’啟程準備”；第3章為“設計公司使命、愿景、戰略與目標”；第4章為“設計公司季度OKR”；第5章為“設計部門與員工分級OKR”；第6章為“OKR運行刷新與復盤”。

本書的主要讀者對象是：

·企業OKR大使，OKR項目倡導者與推動者，OKR操盤手；

·互聯網、科技型企業的中高層經理，獨角獸成長型企業的創業團隊；

·企業的人力資源總監、人力資源部經理、人力資源專業人士；

·OKR理論研究人士，OKR管理咨詢顧問，OKR培訓大師。

我們真誠地期望本書能夠給中國企業在OKR變革的征途上提供幫助，我們也盼望它能對中國企業OKR研究與實務操作起到一定的推動作用，我們還期待理論界、管理咨詢界和企業界朋友與我們就該方面的專題進行深入探討。

秦楊勇

上海佐佳企業管理咨詢有限公司首席管理顧問

南京佐佳卓越企業管理咨詢有限公司主管合伙人

2020年7月1日

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(1)　VUCA時代指變幻莫測的時代。VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫。“易變性”是指事情變化非常快；“不確定性”是指我們不知道下一步的方向在哪兒；“復雜性”意味著每件事會影響到另外一些事情；“模糊性”表示關系不明確。