第一章　垂直整合后，重資產難逃劣質化的宿命

除非絕對必要，否則不要進行垂直整合。垂直整合戰略太復雜、昂貴并且難以逆轉。

——約翰·斯塔奇和戴維·懷特，麥肯錫

我們這里所說的資產，主要是固定資產，如廠房、設備、倉儲物流設施。所謂重資產，在本書指的是垂直整合的固定資產，比如作為品牌商有自己的生產設施、倉儲物流等，很多事情都是自己做。與之相對的是輕資產，其競爭優勢是技術、品牌和管理能力，而將基于重資產的生產、倉儲、物流等能力外包給專業供應商。

重資產與垂直整合常常結伴而行。簡單地說，垂直整合就是自建產能，有向前和向后整合之分。例如，作為品牌商，整合生產是向后整合，整合渠道是向前整合；如果前后都整合，就叫完全垂直整合。例如，蘋果把原來的工廠都關停并轉，在生產端，垂直整合解體，走的是輕資產之路；[1]在銷售端，向前整合，建了幾百個零售店，走的是重資產之路。再如，京東和亞馬遜自建物流，也是向前整合，重資產進入物流配送領域。

垂直整合有很長的歷史，但不同時期動機不盡相同。比如，早期有些企業通過垂直整合來擴大經營規模，或者確保關鍵生產原料的供給。到了20世紀末，控制型的組織結構不再流行，垂直整合也就不那么吸引人了，垂直整合解體成為趨勢。進入21世紀以來，在成熟行業，垂直整合很少被當作競爭利器；在新興行業，比如新能源汽車等，由于資產的專屬性高，產品和工藝技術的迭代快，垂直整合利于快速響應，特斯拉這樣的企業垂直整合度較高，資產較重。

垂直整合增加了企業對資源的控制力度。比如在一些新興行業，資產的專屬性高，如果由供應商擁有的話，局部競爭不充分，博弈之下可能會損害采購方利益，采購方就會進行垂直整合，以增強控制力度。再如，關鍵資源要由自己掌握，歸競爭對手就會無法控制，這在資源緊缺的時候很重要。又如，有些企業從輕資產變到重資產，認為通過重資產建立“護城河”，可以增加競爭對手進入的難度等。

業務模式得到驗證后，重資產進入某一行業能夠推動企業短期內快速發展，給投資人帶來一時的興奮。但是，重資產的高成本問題如果得不到解決，長遠來看就會出現問題：廠房建好了，設備買來了，不管有沒有業務，固定資產折舊都在發生，想要控制固定成本就很困難。重資產的缺點是：垂直整合的資源需求單一，規模效益低下；長期處于封閉環境，競爭不充分，與外面的專業供應商相比，能力差距會逐漸拉大；資源劣質化后，要想脫手也不容易。這些都會讓企業喪失靈活性。也就是說，“護城河”防住了外人，也困住了自己，在“運動戰”制勝的年代，這是致命的。

輕資產的好處正好相反：通過外包重資產業務，實現固定成本的變動化，靈活性好；同樣因為固定成本的變動化，企業的盈利水平更穩定，起伏更小。這些對于提高投資回報率很重要，也是為什么在每個行業中，都是資產輕的企業平均投資回報率要高于資產重的企業。[2]

垂直整合的驅動因素很多，這里總結為兩大類：①商業因素，比如以市場方式獲取資源的交易成本太高，或者管理能力低下，無法通過市場方式獲取資源，就采取垂直整合戰略，重資產運營；②技術因素，比如產品和工藝越復雜，產品設計與工藝設計就越有可能相互依賴，企業就越難以剝離生產制造，從而采取垂直整合戰略。

商業因素更多的是人為因素，取決于企業的決策和管理能力；技術因素更多的是客觀因素，一般與產品的復雜度和在生命周期所處的階段有關。接下來，我們先看技術因素，比如復雜度越高，資產就越重；然后探討商業因素，比如管理能力不足，重資產就成為替代方案。

[1] 蘋果在生產制造上走輕資產之路，也是長期試錯變聰明的結果。1983年，喬布斯在蘋果總部的對面建造工廠，生產新款麥金塔電腦。最終，這座工廠在1992年關閉，部分原因是它從未實現喬布斯設想的產量。1990年，喬布斯又斥資1000萬美元，在硅谷建造了另一座工廠，生產新公司NeXT推出的個人工作站電腦。遺憾的是，NeXT的產量也沒能支撐起硅谷工廠的運作。1997年，喬布斯重返蘋果。那時的蘋果依舊是自給自足的保守型企業，庫存臃腫，制造部門效率低下。這在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高的環境下，早已不合時宜。1998年，庫克加盟蘋果，全面推動生產外包，走上輕資產之路。摘自“自制（make）還是外購（buy），你需要關注這4點”，盧山，微信公眾號“KEEP精進”。

[2] 參考自When“Asset Light”is Right，by Nicolas Kachaner and Adam Whybrew，Boston Consulting Group，September 30，2014，www.bcg.com。這是波士頓咨詢集團做的一份研究，覆蓋汽車、快消、化工、服裝、食品、醫藥、通信、零售、能源、冶金和石油等幾十個行業。該研究發現，在同一行業，資產輕的企業平均回報率更高；在不同行業，資產輕的行業平均回報率高于資產重的行業。注意，這里是平均回報，在具體公司上會有例外。