引言

長期以來，人們對于激勵的認識越來越深刻，激勵已經是企業經營管理中必不可少的手段。也印證了激勵對管理的有效性，從而讓人們更加重視它的直接運用，而忽略了對激勵理論地深入研究。

講到激勵理論，一些人會感到不屑，激勵理論能有什么，關鍵不就在于如何實施嗎？——將激勵實施到位，獲得實施激勵的效果，這就是一次成功的激勵。但是，底層基礎決定上層建筑，激勵理論就是“底層基礎”，成功實施才是“上層建筑”，沒有堅實的理論打底，激勵想要成功實施下去是非常困難的。因為沒有理論基礎就等于沒有對激勵全方位、深入地認知，在實施過程中必然會因為各種干擾而跑偏，因此成功的企業管理者必然非常注重對激勵理論的研究，然后才會運用于實踐中。

下面，對于激勵理論和激勵實施的重要性予以論述。

第一，激勵的基本理論。

1.激勵的定義。

激勵就是激發、鼓勵、維持動機、調動人的積極性、主動性和創造性，使人凝聚內在動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。

2.激勵有三個維度。

激勵的三個維度分別是時間維度（激勵過程）、空間維度（激勵層次）、邏輯維度（激勵因素）。

3.激勵的意義。

激勵是生產力的促進劑；激勵給人性積極的一面以推助力；激勵是以人為中心的管理思想的核心職能。

4.激勵與企業管理的關系。

如果兩位員工能力相當，但業績不等，原因就是積極性存在著差別。如果兩家同行業的企業硬件相當，員工人數和能力值相當，但企業利潤差距很大，原因則是企業的激勵不到位，員工的積極性不夠。

5.西方的激勵理論。

科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛泰勒提出科學管理激勵理論；心理學家維克托·弗魯姆提出“弗魯姆效價——期望理論”；耶魯大學教授克雷頓·奧爾德弗提出“ERG理論”；心理學家斯塔西·亞當斯提出“公平理論”。西方激勵理論產生于工業革命時期，為資本主義經濟的發展服務，關注于企業經營。而西方注重財富積累，不重視管理者與員工之間的感情，直到后期才建立起工會等組織，暫時緩和矛盾。

6.中國的激勵思想。

中國激勵理論產生于封建社會時期，主要用于治國與軍事斗爭，是封建統治階級的政治工具。中國傳統理論注重人情，以仁義、群體為中心，以心理感情為紐帶，企業主常不自覺地把“家庭倫理”“帝王思想”規范推廣到企業管理中，把薪酬和激勵當成獎賞封賜的行為。

第二，激勵的原則。

1.目標結合原則。

在激勵機制中，設置目標是關鍵一環，目標必須同時體現組織目標與員工需求。

2.按需激勵原則。

激勵的起點是滿足被激勵者的需求，但個人需求因人而異、因時而異、因地而異，只有滿足主導需求（前提必須合理），效價才最高。

3.物質獎勵與精神獎勵相結合原則。

物質激勵是基礎，精神獎勵是根本，兩者結合后可傾向其中一方，隨時調整。

4.正激勵與負激勵相結合原則。

對員工符合組織目標的行為進行合理獎勵，是正激勵；對員工不符合組織目標的行為進行合理懲罰，是負激勵。正負激勵不僅作用于當事人，還須間接影響周圍的人。

5.合理性原則。

激勵的措施要得當，激勵的力度要適度，實施的獎懲要公平。

6.明確性原則。

激勵的目的需明確，獎勵的指標要直觀，獎勵的分配要公開。

7.時效性原則。

激勵越及時，越有利于持續激發被激勵者的創造力和貢獻力。

8.引導性原則。

激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果，這個過程就是引導。

第三，激勵基本類型（見下圖）。

1.物質激勵。

企業經營的根本目的是獲得物質利益，員工對物質利益的要求是工作的第一動因。物質財富是生存的第一需要，也是價值的最直接體現。包括現金激勵和非現金激勵兩種方式。

（1）現金激勵包括：固定部分+浮動部分。其中，固定部分為基本工資，浮動部分為績效獎金+崗位津貼。

（2）非現金激勵包括：中長期的股權激勵+法定福利+公司福利。

2.非物質激勵。

層次越高的人精神需求越高。包括榮譽和晉升，培訓與發展，日常情感激勵。

（1）榮譽和晉升：評優秀個人團隊、評省市級先進人物，職位晉升等方式。

（2）培訓與發展：后備人才培養、專業技能及管理能力培訓、輪崗學習等。

（3）日常情感激勵：日常情感激勵是情感激勵的日常化表現，通過隨時隨地對下屬實施表揚或批評，以敦促其摒棄惡習，養成良好習慣的激勵。

3.國內常用的激勵模式。

（1）KSF即關鍵成功因子（Key Successful Factors），又稱薪酬全績效模式。是將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式。讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

（2）PPV即產值量化薪酬模式（Personal Production Value）。主要針對企業二線崗位（如行政、財務、人事）等崗位，是將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。

（3）IOP即內部職業合伙人（Internal Occupation Partners）。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值）將本年增量利潤作為基礎，讓層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經營，并根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤。

（4）OP即內部合伙人（Organizational Partners）內部合伙人的概念，可能來源于對永輝超市員工合伙制度的歸納，內部合伙人的其他名稱有“李氏合伙人”“增值合伙人”等。內部合伙人無須投資，僅以自身勞動在享受勞動報酬的同時，享有經營收益的參與分配權利。

（5）POP即內部項目合伙人（Project Organizational Partners）。將公司經營內容從多個維度進行切割成多個項目單元，從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓員工出錢出力參與該項目運營，并根據投入資金量及崗位貢獻度，獲得該項目增值利潤的分享。

（6）PSP即股份期權激勵（Phantom Stock Plan），又稱增值創富計劃、虛擬股票計劃，即通過3～5年期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到該目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各參與人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

以上激勵模式將在后面章節詳細介紹。事實上，當員工收入不斷提升的時候，不光是增加企業的成本，更能促進企業的利潤增長，這樣的模式才是可持續地，才能真正實現員工與企業的目標一致、利益趨同。

第四，激勵的重要性。

1.調動員工工作的積極性，提高企業業績。

企業最關心的是績效，績效高，才能更好地生存發展。企業的績效水平來源于員工績效水平的集合，一些企業因此非常重視員工的個人能力和素質，認為這兩者強的員工，其績效水平必定高。但現實中卻常常看到，有些才能卓越的員工績效卻未達到預期水平，甚至低于才能明顯不如自己的員工。究其原因就是企業對實現績效的條件定義過于片面，只注重個人能力和素質。其實，員工績效水平的高低還與企業的管理方式、工作環境、激勵水平有關。尤其以激勵水平最為重要，其堪稱是被激勵者行為表現的決定性因素。試想，一個人的能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。

2.挖掘員工的潛力，提高人力資源質量。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力最多只能發揮出20%～30%。而挖掘出員工的潛力是生產和管理過程中非常重要的環節，如果激勵措施得當，員工的潛力甚至能得到80%～90%的發揮。

如果將一個人的能力值設置為0～10，共十一個級別。在完全不發揮潛力的情況下，即便員工能力再強，能力值最大也只能達到4～5；能力較弱的員工能力值通常能達到2左右。在一般發揮潛力的情況下，能力強的員工能力值能達到6～7，這就差不多達到及格水平；相比能力較弱的員工其能力值只能達到4左右；而在高發揮潛力的情況下，能力強的員工能力值能沖到9以上，這幾乎就已經達到了優秀的水平；能力較弱的員工能力值至少也會到6～7。

由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵，是人力資源開發和管理的重要手段。企業管理中引入激勵機制，不僅是迎接挑戰的途徑，更是企業現代化管理的表現。

3.造就企業內部良性競爭環境，提高企業對外競爭力。

科學的激勵制度一定能夠催生出人們的競爭意識和企業的競爭精神，其正確運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。

在良性競爭環境中，組織成員會收到來自內部的壓力和外部環境的壓力，兩種壓力都將轉變為員工努力工作的動力。正如道格拉斯·麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”因此，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。