四、總裁領導力五層次

提升總裁領導力，包括五個層次，即服從、認同、產出、利他、巔峰。這也正是一個人的修煉過程。領導力不完全是由領導職層的高低來實現的，更多地由領導者水平的高低來實現。領導職層指的是領導者職位的層次，領導職層越高，越需要花費更多時間與精力再上新臺階；領導力層次的高低決定了領導者水平的高低，領導力層次越高，領導力的實現就越容易。領導力征程上每提升一個層次都需要日積月累，而后退卻是瞬間可成的。

1.服從：因為你的職務才聽你的

當你被任命為某個團隊或組織的領導者時，你就處于職位這一層次的領導力上。處于職位層次的領導者所擁有的影響力來源于他的職位頭銜，這時的人們服從于你，乃是因為職務被賦予了一定的權力，所以人們非聽你的不可。

提升領導力，大部分人都是從職位開始的。嚴格來說職位上的領導力是管理能力，但又是領導力的入門。事實上，職務被賦予權力的同時，也賦予了你責任。如果你只看到或只會利用職務賦予你角色的權力，而忽視或看輕、漠視等同份量的責任，那么，你的領導力僅僅停留在職位上，且“領導”也將名存實亡。

每個人都有領導潛質，但某些人之所以被賦予領導職位，往往是因為他們的領導潛質已初露鋒芒。當一個人獲得領導職位和頭銜時，某種程度的權威或權力會隨之而來。可領導頭銜只是提供了一個發揮領導能力的平臺，如果想有所作為，在“入門級”提升領導力之后，首先要做的是不再依靠職位來強迫別人。最頂尖的領導者從不用自身職位來達到成事的目的，而是運用其他技能來影響他人的行動。其次要走到員工中間去，要離開高高在上的職位。優秀的領導者認為走到員工中間去是他們的責任，因為他們很清楚頭銜所擁有的實際價值很小，懂得“要想推動世界，先要自己行動”的道理。

2.認同：愿意聽你的才追隨你

當領導者開始學習在認同層面上實施領導，就會得到追隨者。比如，你在職務上的行為符合擁有該職務的要求，即你的領導思維是清晰的，在責權方面的行使權力是符合職務需求的，那么，員工就會從服從者向追隨者轉變。因為員工愿意聽你的，所以才追隨你。

拿破侖能夠很清楚地知道軍隊中每個軍官的名字，他喜歡在營地漫步，與軍官們打招呼，并和參加演習或戰役的軍官商討相關事宜。他從不錯過詢問士兵家鄉、家人情況的每一個機會，他甚至對每個士兵的具體信息都了然于心。也正因為如此，士兵才愿意追隨他。

由職務到認同你本人，是你領導力的一個提升，也使你向領導力的大門邁進了一步。獲得認同后，每一位員工都更加熱愛自己的工作場所，但同時要背負起建設良好人際關系的壓力。完全基于對人際關系的把握，才是認同型領導。其著眼點已非維持自己的職位，而在于如何了解身邊的人，并努力探尋和他們的相處之道。首先，與他人溝通之前要了解自己——了解自己的長處與弱點，從客觀實際的角度審視自己并勇于面對現實，明確每個人都要為自己的行為與態度負責，努力提高培養人際關系的能力。其次，培養以人為本的領導風格，更多地從員工的情緒出發、從人的能力考量，先去傾聽、去了解，然后再實行領導職責，同時要成為團隊的主要激勵源泉，并且積極努力地找到關愛與坦率之間的平衡點等。

3.產出：對組織必須做出貢獻

產出原指的是用工具創造各種生活資料和生產資料，而領導力中的生產則是領導力言行一致的表現，是領導組織不斷創造財富與解決問題的活動。也就是說，領導者能夠為他所領導的組織帶來看得見的產出行動，組織因為你的領導而有所成就。生產層次確立了領導力上的公信力，是領導力真正起飛的地方，也是一個更高的新層次。

優秀的領導者不僅個人能高效產出，更能帶領團隊實現“生產”。美國獨立戰爭時期的總司令華盛頓就是一位生產型領導者。有一次，他看到一群士兵正努力地把一根木頭抬到高處，帶頭監工的班長在一旁為士兵們加油鼓勁，然而士兵們始終不能完成任務。看到這一幕，華盛頓問那名班長為什么不過去幫忙，那名班長說：“你沒看出我是班長嗎？”華盛頓笑著說：“我看出您是班長了。”說完，他便走過去和士兵們一起把木頭抬到恰當的位置。任務完成后，他對大家說：“如果你們還需要幫助，叫上我華盛頓——你們的總司令，我會很樂意幫忙。”這句話讓在場的人備受鼓舞。

要想獲得較高領導力，領導者必須實現從生產者到培養者的轉變。首先，領導者應親自將自己的員工帶到他們想去的地方，而不是將任務發布給他們就不管了，還要能解決大量的實際問題，并發揮出自己的榜樣力量。其次，高效生產的領導者是其所領導員工的表率，他們自身的生產能力為整個團隊建立了標準。那些能夠生產價值的人都有機會在更高層次上影響他人，如果你可以建立起牢固的人際關系并能夠生產價值，那你就能成為一名高效的領導者。最后，讓組織的未來夢想與愿景更加清晰與實際。生產層次的領導者通過實際行動來傳遞理念，幫助員工以一種前所未有的方式來理解它，當追隨者看到積極的成果，看到眼下目標得以實現，他們會對未來夢想與愿景的實現有更清楚的認識。

4.利他：“立人”的核心思想

對人才的培養與授權，在領導力中叫作“立人”。“立人”的核心思想就是利他：唯有利他，才能“立人”！“立人”是領導者對自己的更高要求，需要通過復制并升華自己的領導模式，使得組織可以健康裂變，經營管理在裂變中壯大，這也就是利他。“利他”致力于人的發展與培養，幫助團隊中的每一個個體提升自我、發揮潛能，這是領導者最大的成就。不能利他，是領導者對員工和組織的最大犯罪！

安德魯·卡內基，這位曾經的美國首富，曾擁有43位百萬富翁為他工作。有人問卡內基是怎樣聘請到這43位百萬富翁的，卡內基說，這些人開始為他工作時還不是百萬富翁，發掘人才與采掘黃金一樣，開采出的金礦必須經過不斷打磨，并且要剔除表面雜質才能獲取一盎司黃金，人才培養也要經過這樣的過程。

在利他層次，優秀領導者投資時間、精力、金錢和思想，來培養其他領導者。他們觀察每一個人的頭銜、地位、年齡和閱歷，試圖度量其發展為領導者的潛力。鑒別并發展潛在對象對組織有著積極的影響，因為發揮人的最佳狀態能夠促進整個團隊保持最佳狀態。把關注點從組織中其他人的生產力轉移到他們的潛力開發上，這一舉措將給組織帶來革命性的變革，并帶來更光明的未來。事實上，你提升的不僅僅是他們，也不僅僅是帶給組織光明的未來，同時你將找到改變世界的最好途徑。

在操作方法上，首先，盡可能發現最優秀的人。成功招募的關鍵在于你對目標人才有清晰的定位，比如抗壓能力、完成特定任務的能力、解決問題及適應環境的能力等。當你知道你要找什么的時候，想要找到它就容易得多了。其次，要真心實意幫助他人更好地工作。僅僅只是告訴團隊成員他們需要做什么是不夠的，這并不是培養他們。與之相反，領導者必須幫助團隊成員做工作并且要做好。最后，對那些你打算培養的人要一一進行評估。通過判斷你打算培養的人在多大程度上能夠獨立工作，可以衡量他們在領導力培養中所處的位置。

5.巔峰：領導力的自我超越

建立在第四個層次基礎上的升華叫作巔峰。這是領導力最高的也是最難以企及的層次，大多數領導者都要在人生后期才能到達人生巔峰。要達到這一層次，某種程度上也需要具備高水平的天賦，而不僅僅是努力、技能和意向。

巔峰型領導者與眾不同，他們似乎不管走到哪里都能給他人帶來成功。在此層次，領導力會提升整個組織，并創造一種有益于團隊中每個人的工作環境，進而促使他們成功。例如，前南非總統納爾遜·曼德拉的權威幾乎沒有界限，每個人都尊敬他；另有通用電氣的CEO杰克·韋爾奇，即便已經不再領導通用電氣，但人們還是紛紛向他尋求領導力意見；還有愛因斯坦的名望可以說遠超出學術與物理學的界線，他的影響力在他死后也延續不絕。這就是那些能夠最終達到巔峰的領導者所能取得的成就。他們的影響力是富有延伸性的，他們的名望是傳奇性的。

領導力的巔峰特質不同凡響，更是不可思議。它是一流頂尖的領導者成就一流頂尖的組織。領導者的能力與影響是同時代的楷模或已經超越了同時代。要培養這種巔峰特質，關鍵是做出更多超越自我的貢獻，比如確保在最高層次給他人留出足夠的發展空間，以及幫助別人邁向領導力的巔峰等。

綜上所述，領導力的服從、認同、產出、利他、巔峰不應該是名詞而應該是動詞，基于權力的服從是領導力入門級，基于責權清晰的認同是領導力剛剛開始的階段，基于奉獻的產出是領導力表現的重要活動，基于培養人的利他是領導力壯大隊伍的體現，成功的巔峰則是領導力的一種自我超越。可見這是一個動態的過程，并不是一直停留在某一個層次，而是會向上也會向下的活動。其界定與評價，皆來自組織內外的各個方面，因人而異，因時不同，因地有所區別。