第一節 杠桿原理：借力、省力

資源整合的杠桿作用

當我們在做一件事情的時候，應同時考慮，如何花一次工夫，讓自己和更多人受益。關于這一點，有很多實際案例。

譬如說我寫的一本書，叫做《最佳商業模式》，非常暢銷。這是一本特別的書，談怎么賺錢，也談怎么快樂；談怎么經營事業，也談怎么經營家庭。

如果我打算靠講課把同樣的內容推廣給100萬人，就算每次課有1000個聽眾，至少也得講上1000場才行。可是，這本書一印出來，很快就有許多讀者同時受益了。所以通過出書這種方式，下一次工夫，就可以讓更多的人完整地了解我要傳播的理念。

目前，時代的進步和科學的發展已經幫我們準備了很多工具，而我們一定要用好這些工具。

比如，我們通過網絡可以跟全世界做生意，像雅虎上面的拍賣網站，我們可以在上面賣東西。半夜12點，我們都在睡覺，而此時西半球還日正當中，那邊的人完全可以通過網絡系統出價競標。所以，雖然這邊是半夜12點，那邊是中午12點，但通過網絡，我們可以持續24小時不間斷地做生意。

而現代的消費者越來越精明，他們希望通過一次消費，得到更多、更好的服務，而很多有頭腦的商家也相應采取了行動。

例如，很多美容美發店推出會員卡服務，顧客買了會員卡以后可以享受優惠，比如洗頭五折、剪發六折、按摩七折等。每個人在拿到會員卡的那一刻，都覺得自己占了便宜，仿佛消費一次，就可以消費一世。可是我們很可能忽略了一件事：買了之后不一定會經常去用，所以過了時限，會員卡自然就沒用了。

對于商家來說，應用這種杠桿原理是非常聰明的做法。

戴爾電腦的杠桿原理應用

戴爾電腦是全世界最聰明的商家之一。1995年，戴爾還不像今天這么強大，當時它在美國有40萬個顧客和2000名營銷人員。戴爾把這2000名營銷人員全部叫回辦公室，然后打了40萬通服務電話給顧客。

40萬個顧客，除以2000名營銷人員，平均每人負責200通電話，一周五天，一個人每天只要打40通電話即可。

他們的電話內容都是一樣的。假設打給博朗先生，他們會說：“博朗先生，您好，我們是戴爾電腦，非常感謝您對本公司的信任，購買了我們的電腦。根據我們的資料顯示，您購買本公司的電腦已經11個月了，現在還處于一年免費保修期之內。如果您的電腦有任何問題的話，請立刻跟我說，我們會立刻派專人到您府上為您更換一臺新的電腦。”

戴爾電腦做這些事情，顧客當然非常高興。他們打完電話一個星期之后，得到一個數字：顧客滿意度高達98%。而更重要的是有15%的顧客，也就是高達6萬人，在接到戴爾公司的服務電話之后，都主動提出了要再次購買相關產品的要求！

顧客信任企業，自然就會成為企業的忠實顧客。因此，戴爾能夠迅速做大做強也就不足為奇了。

如何進行杠桿操作

世上有三種東西，如果可以花錢買得到，我們一定不能放過：

一是時間；

二是知識；

三是人才。

杠桿之一：時間

時間是最大的杠桿。

比如，我們一天浪費兩個小時，一個月30天，一年12個月，那么一年就損失了720個小時。而我們一天只工作8小時，所以相當于浪費了90天，也就是3個月，一年有1/4的工作時間就不知不覺地消失了。

假如一年的工資所得是4萬元，現在需要花1萬元去美國聽一次時間管理課，你會不會接受？

如果你去了，你一年的工資只剩3萬元，不過你因此學會了時間管理，不再浪費時間，那你平均一年就可以省下1/4的工作時間。這1/4的時間用于工作，是不是會多賺回1萬元？所以雖然花了1萬元去上課，但又賺回了1萬元，你的年收入還是4萬元。而到了第二年的時候，你至少能掙5萬元。

如果你沒有去上課，依然浪費著時間，那么這一年的收入仍然是4萬元。可是，到了明年，你最多掙多少錢？仍是4萬元？可能連4萬元都掙不到。因為有很多人打算領比你更少的工資，做比你更多的工作，你競爭不過人家。

因此，表面上看起來是我們花錢去學習，但實際上這種投資很快就會賺回來。所以說，知識和教育是最大的杠桿。

杠桿之二：教育

教育是最大的杠桿。

比如，你的新員工畢業于一所名校，你認為，他素質高，工作能力肯定沒問題，不用再教他了。可惜，這個新員工從事的工作不是大學所學的相關專業，你省下了幾千元的培訓費，反而可能白白付給他一年的工資，甚至損失更多。

為什么？因為他一年來為你工作，可是卻不具備這方面的技能或能力，反而可能把事情搞砸。

所以，公司最重要的杠桿之一就是教育，通過教育，可以為企業節省更多的費用，創造更高的效益。

杠桿之三：人才

人才也是最大的杠桿。

比如，我們招到了一個訓練有素的、很棒的人才，雖然一個月多付他500元工資，但他一個月幫公司多賺了5萬元，這筆買賣劃算不劃算？當然非常劃算。

單位時間之內可以做更多的事情，就是用更少得更多；花一筆錢去學習，讓我們弄懂很多東西，就是用更少得更多；起用了一個人才，幫企業賺到更多的錢，也是用更少得更多。

假設有兩臺傳真機，一臺賣3000元，另外一臺賣1000元，大部分老板會買哪一臺？肯定是1000元的。為什么？便宜，可以省下2000元呢，大部分老板都很注重節約成本。可實際上，3000元的傳真機傳真速度比較快，1000元的傳真機速度慢，光是撥號就要很久，接通也需要很長時間，好不容易撥通了，傳真的速度又非常慢……

買傳真機省下了2000元，但傳真速度越慢，電話占線時間就越久，要付的電話費也越多。結果可能自以為省了2000元，一年卻多花了2萬元的電話費。

“Money&You”的杠桿操作

在“Money&You”晉階課程BSE實踐家商學院八天八夜的密集培訓課程中，來自新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、文萊、泰國等地的企業家，和中國內地、臺灣及香港地區的企業家們一起學習。

這就是一種杠桿操作，因為人脈是最大的資源之一。

相同的時間之內，當你和本國的朋友一起上課，你的人脈網絡就僅限于本國；當你跨國學習的時候，你的人脈網絡自然就越過了國境。

另外，同樣是學習，可能在學校要花兩三年，而現在僅用八天，就學到了最精華的內容。

用更少得更多，也就是隨時考慮，如何做一次功發揮更大的影響力。影響力就是權力，就是財力，就是未來的能力源。

現在，國內很多大學都推出了EMBA，上EMBA班的老板也越來越多。

大學里有許多優秀的老師，把這些老師組織起來授課，既增加了教育資源，也使老師得到更多的授課費，學校同樣增加了收入。而且，老師有很好的理論基礎，但實務知識不夠，現在通過這樣的形式可以得到加強；對于這些企業的老總來講，他們本來就有很多實踐經驗，現在則可以補充自己欠缺的理論知識。

通過EMBA教育，雙方的實務經驗和理論基礎都可以得到很好的補充和配合，可以讓各自的工作做得更好，發揮更大的效益，屬于一種非常理想的杠桿操作方式。

資源整合的關鍵因素：系統

麥當勞賣的是什么？回答可能多種多樣：賣漢堡、賣文化，還有賣房地產

其實麥當勞的核心價值在于：系統。

以麥當勞為例，把在濟南負責炸土豆條的麥當勞員工送到北京、深圳，甚至美國紐約，他炸出來的土豆條還是一模一樣。因為世界各地所有麥當勞的品質標準完全一樣，員工受到同樣的培訓，每一個操作步驟都有標準的程序，所以生產出來的東西自然不會有差別。

可以想象，如果我去麥當勞上班，按照我自己的方法炸薯條，可以嗎？當然不可以。可不可以在客人進門時候說：“嗨！怎么樣？今天還好嗎？”也不可以。在麥當勞，顧客進門時的問候語應該是：“你好！歡迎光臨麥當勞！”

任何人經過培訓，進入麥當勞后，戴的帽子、穿的衣服、講話的方式、處理顧客問題的態度都會毫無二致。甚至遇到有人打劫，他們處理的程序也都一樣：一、后退一步；二、打開抽屜；三、顧客至上；四、錢交給劫匪，保護生命安全。在他們看來，顧客和員工的生命安全才是最重要的。

當你應用系統的時候，就是系統在做事，而不是只有人在做事。

人難免會有發脾氣、鬧情緒的時候，今天心情好可能多做一點，心情不好就少做一點。比如，巷口烤肉串的小攤，爐火一起，鐵絲網一架，就可以開張了。有一天，你要了幾串羊肉串，攤主就開始一直烤一直烤，最后都烤焦冒煙了，你跟她說“好了，好了”，她還是不理。為什么？因為她今天心情不好，剛才跟老公吵架了，所以把羊肉串當老公烤了。這完全是憑個人的意志在行事，而不是像麥當勞那樣按程序做事，所以結果差別巨大。

兩個前臺小姐的電話回復

A公司陳總需要和B公司林總聯系，打電話到B公司的前臺，結果這個前臺小姐的態度不是很好——

陳總：“喂，請問一下，你們林總在嗎？”

前臺小姐：“林總在開會！您哪位？”

陳總：“我姓陳。”

前臺小姐：“你等他開完會再打來好了。”

如果換成另外一個前臺小姐——

前臺小姐：“您好，這里是××公司。很高興為您服務。”

陳總：“請問你們林總在嗎？”

前臺小姐：“請問您貴姓？”

陳總：“我姓陳。”

前臺小姐：“陳先生，您好。對不起，林總目前正在會議中。您找陳總有什么事情嗎？我可以幫您記錄一下。您覺得陳總在什么時候回電話給您比較方便，我將為您安排。”

在上面的案例中，兩個前臺小姐的回話方式帶給客戶的感覺是截然不同的，她們所造成的后續影響也就完全不一樣。

一個機構的運轉如果缺乏系統，那么只能靠運氣了。可能因為一個小小的環節失控就喪失了重要客戶。所以，建立一個完善的系統，對任何一家公司來說都是非常重要的。

94%的系統與6%的人

日本成長為制造業大國，屢創經濟奇跡，其中的關鍵原因之一就在于日本產品的品質。

戰后的日本非常重視品質管理，而美國統計學家戴明博士（Dr. Edwards Deming）則協助日本重建了整個品質架構，發動了全面質量管理運動，讓日本產品的質量得到了全球的認可。因此，戴明博士雖然是美國人，仍被日本人尊稱為“品質之父”，日本人設立的最高品質獎也被命名為“戴明獎”。

戴明博士說過：“一件事情成功與否，94％決定于系統，只有6％決定于人。”

簡單地說，就是人的因素不是最關鍵的，最關鍵的是系統。

麥當勞在全球一個非常重要的策略之一，就是他們會雇用一些殘疾人士。這樣做，一方面是為了符合某些國家或地區雇用一定比例殘疾人士的規定，另外一方面是因為他們強調麥當勞的工作非常簡單，只要沒有智能障°，依照一定的程序，任何人都能達到同樣的結果。

因為是系統在做事，而不是人在做事，所以麥當勞才可以不斷復制，遍布全球。

麥當勞最早期的時候，不過只有一家店而已，雖然薯條很好吃，漢堡也不錯，可是并沒有真正推廣出去，直到后來遇到了“麥當勞之父”——克羅克。

他接觸這個企業之后，感覺這么好的東西不應只有一家店，應該多開一些店，把技術復制、推廣出去，擴大經濟規模。

同樣一種原料，比如薯條，與原料供應商議價時，擁有一千家店和只有一家店相比，議價空間相差很大，成本價自然也不一樣。系統越大，議價能力越強，成本相對越低，決定權也就越大。

上島咖啡的系統應用

任何東西應用系統之后，結果就會變得非常不同，比如遍布各地的上島咖啡。

實際上，上島咖啡在臺灣只有一家店而已，而且很小，大概60平方米左右，但它卻成為中國最大的咖啡特許經營店，隨便一家店都可能大得將近1000平方米。

為什么？因為上島咖啡建立了一個系統，在全國不斷復制、推廣。所以應用系統做事，就能把事業做大做強。

有一年春節的時候，我在肯德基就餐，只要加一點錢，就能得到一個招財貓玩具。毫無疑問，肯德基是我們國內最大的炸雞連鎖店，大街小巷隨處可見，因此玩具廠商很愿意與其合作。當你建立了一個龐大系統的時候，別人就可能主動地靠過來，因為你本身就是一個很大的平臺，別人當然愿意與你結合在一起。

做對15%，決定

戴明博士曾經提出過一個觀點：每一個程序都有一個起點、一個終點。如果你將重點放在該程序前面15%的部分（初始條件），保證程序正確，那么你就至少能保證獲得期望中85%的產出。也就是說，只要專注于任何事物的第一個15%的部分，剩下的85%就不費力氣了。

歸根到底，當你在經營一個事業或者創建一家公司的時候，只要把前面的15％做對了，后面的85％就幾乎沒有什么問題了。

假設我們今天要從上海到北京去，上了高速公路之后卻開往了廣州、深圳的方向。一路上，即使你不超速、不違規，非常遵守交通規則，該加油時就加油。最后，你能不能到北京？當然不能！你前面做錯了，就算后面的85％完全正確，也無濟于事。

在公司里，決策就相當于一個系統前面15%的關鍵因素。決策非常重要，決策錯了，即使后面都對也沒用，而且大家越認真努力工作，反而輸得越多、敗得越慘。

決策錯誤比貪污可怕！

假設一個公司的會計貪污，一般至多貪污 5萬元、10萬元，乃至百萬元，但是如果一個老板做錯決策，比如買錯一臺機器，可能損失數百萬元，用錯一個人，損失數千萬元也毫不出奇。如果一個國家的決策出現了失誤，那么后果就更嚴重了。

企業越大，做錯決策的概率越高，所以必須有一套系統來修正。因此，很多企業會采用“多人決議制”，以避免因個人決策失誤而造成重大問題。

系統的基本特征：標準化、科技化、人性化

系統有三個非常重要的基本特征：標準化、科技化、人性化。

比如，我公司曾發行過電子名片，印著實踐家知識管理集團，還有各地分公司的地址、電話，還印有我們最強調的“Action is power”（行動就是力量），等等。從正面看，它跟一般的名片差不多，從背面看，你就會發現，它實際上是一張光盤。光盤里面有時長達30分鐘的資料，包括公司的介紹、公司的產品和與公司相關的資訊。

這張名片比一般的名片要稍微貴一點，不過并不會貴很多，成本不過一元錢左右，某些漂亮的彩色名片，一張的成本可能也要達到五六角錢。

業務人員跟別人談事情的時候，由于其到公司時間長短的不同、應變能力的高低，做出的回答可能不一樣，有時候因為緊張或其他原因該講的沒講、該匯報的沒匯報，可能就會造成拜訪不成功，非常可惜。

但是有了這張光盤名片，結果就不一樣了：第一，科技化——我們每個人現在都有電腦，看光盤很方便；第二，標準化——我公司的最佳介紹和相關內容都已經存在光盤里了；第三，人性化——這是一張會說話的名片。