真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)之路上的三次進(jìn)階

了解了人生經(jīng)歷的重要性之后，我們就已經(jīng)準(zhǔn)備好開(kāi)始踏上真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)之路了。

還是先說(shuō)說(shuō)我自己的故事吧。大學(xué)畢業(yè)之后，我曾經(jīng)非常天真地認(rèn)為通往領(lǐng)導(dǎo)職位的道路是一條坦途。可殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴我：領(lǐng)導(dǎo)不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的終點(diǎn)，不僅僅是CEO的位置。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)是一場(chǎng)馬拉松，要經(jīng)過(guò)許多不同的階段，攀越一個(gè)又一個(gè)頂峰。不止我一個(gè)人有過(guò)這種想法。在我們所采訪過(guò)的所有40歲以上的領(lǐng)導(dǎo)者中，沒(méi)有一個(gè)人是按照自己設(shè)想的方式到達(dá)今天的位置的。

在先鋒集團(tuán)（Vanguard）前CEO杰克·布倫南（Jack Brennan）看來(lái)，職業(yè)生涯規(guī)劃是一件荒唐的事：“我所認(rèn)識(shí)的那些對(duì)生活不滿，或是經(jīng)歷過(guò)道德或法律危機(jī)的人都是那些制定了明晰的職業(yè)規(guī)劃的人。”布倫南認(rèn)為，當(dāng)人們面臨未知機(jī)遇時(shí)，應(yīng)當(dāng)變得更加靈活，勇于嘗試，敢于冒險(xiǎn)。“如果你只是一味地想著推進(jìn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，你最終會(huì)對(duì)生活產(chǎn)生不滿。”

職業(yè)生涯階梯的理念給領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力。與這些領(lǐng)導(dǎo)者不一樣，F(xiàn)acebook首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）卻認(rèn)為，職業(yè)不是階梯，而是（游樂(lè)場(chǎng)里兒童玩的）立方格攀登架，你可以向上爬、向下滑或橫向移動(dòng)。事實(shí)上，在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，你的職業(yè)生涯更可能是一條蜿蜒上升的路徑，而不是一場(chǎng)直接登頂?shù)臎_刺跑（詳見(jiàn)圖1.1）。

現(xiàn)在很多人都可以活到90歲，所以當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)之旅也大大延長(zhǎng)了。延長(zhǎng)后的領(lǐng)導(dǎo)之旅大致可以分為3個(gè)階段，每個(gè)階段都包含了大量的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)遇。雖然每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在每條時(shí)間線上的速度都不一樣，但是他們的經(jīng)歷卻有許多共同點(diǎn)。

第一階段是“準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)者主要通過(guò)教育和學(xué)習(xí)，再加上一些課外活動(dòng)和早期的工作經(jīng)歷，培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力；第二階段是“領(lǐng)導(dǎo)”，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷承擔(dān)許多新的角色，直到攀上領(lǐng)導(dǎo)巔峰；第三階段被稱為“反饋”，也就是心理學(xué)家艾里克·埃里克森（Erik Erikson）所說(shuō)的“生產(chǎn)階段”，這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者剛剛結(jié)束了自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，繼續(xù)享受余生。在這一階段，真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)尋找機(jī)會(huì)傳播自己的知識(shí)和智慧，有時(shí)甚至?xí)^續(xù)積極地學(xué)習(xí)新知識(shí)。

第一階段：準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)

第一個(gè)階段是準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)的階段，此時(shí)人的性格逐漸形成，人們開(kāi)始成為某個(gè)團(tuán)體的一分子，或開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。如今的領(lǐng)導(dǎo)者很少會(huì)在二十幾歲的時(shí)候就立下終生的志愿。相反，他們會(huì)利用大學(xué)剛畢業(yè)的這段時(shí)間獲得一些寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)。

通常情況下，他們會(huì)每隔18～24個(gè)月?lián)Q一次工作，從而讓自己獲得更多的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，很多年輕的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)繼續(xù)進(jìn)入商學(xué)院、法學(xué)院或政府機(jī)構(gòu)等，甚至有些已經(jīng)拿到了碩士學(xué)位的人還會(huì)在選定一個(gè)具體的公司或行業(yè)之前在咨詢公司或金融企業(yè)工作一段時(shí)間。出現(xiàn)這種心態(tài)是非常正常的，因?yàn)樵谑畮住⒍畮讱q的時(shí)候，一個(gè)人所取得的成功通常主要取決于他的個(gè)人成就。你的表現(xiàn)決定你能夠進(jìn)入什么樣的學(xué)校，或者決定你在第一份工作中取得怎樣的業(yè)績(jī)。蘭迪·科米薩說(shuō)道：

剛開(kāi)始的時(shí)候，生活是一條直線，這時(shí)你的目標(biāo)通常會(huì)非常清晰。一旦目標(biāo)變得模糊，生活就會(huì)變得復(fù)雜。通過(guò)不斷遭遇挫折，不斷感受這個(gè)世界，你開(kāi)始慢慢了解自己。否則，你這一輩子恐怕就只能永遠(yuǎn)服務(wù)于其他人的利益或者是滿足其他人的期待了。

他還指出，對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，這段旅程的起點(diǎn)通常非常艱難。他告訴自己的學(xué)生，一個(gè)人很難完全掌控自己的生活。“他們看著我說(shuō)，‘嘿，哥們兒。我只是想找份好工作，有輛屬于自己的汽車，買套屬于自己的房子，結(jié)婚生子。就這么簡(jiǎn)單。’”科米薩說(shuō)。他倒是希望生活真的會(huì)這么簡(jiǎn)單，他告訴他們：

就當(dāng)作是先播下一些種子吧。記住這些話，十年之后再做判斷。我不是要求你們沿著我的道路前進(jìn)。我只是希望你們能夠經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己：“我這輩子到底想要做些什么？”遲早有一天，你們會(huì)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的重要性，我現(xiàn)在告訴你們這些，只是希望你們將來(lái)遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候能夠做好準(zhǔn)備。

美國(guó)最佳領(lǐng)袖——溫迪·科普

21歲時(shí)起航。在普林斯頓大學(xué)念書(shū)時(shí)，溫迪·科普就有了改進(jìn)美國(guó)的K-12教育系統(tǒng)（kindergarten to 12thgrade：美國(guó)從幼兒園到12年級(jí)的教育體系。——譯者注）的念頭。溫迪在達(dá)拉斯富人區(qū)的一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)家庭長(zhǎng)大。回想起自己的童年時(shí)代，她感覺(jué)自己所在的社區(qū)是一個(gè)“與現(xiàn)實(shí)隔離，并在教育機(jī)會(huì)上極不平等的社區(qū)”。溫迪之所以有這樣的想法，是在大一時(shí)受到了室友的影響。室友來(lái)自紐約貧民區(qū)。溫迪說(shuō)，室友非常聰明，卻因?yàn)闆](méi)有接受良好的高中教學(xué)而無(wú)法承受普林斯頓大學(xué)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，最終退學(xué)。

大學(xué)四年級(jí)那年，她開(kāi)始下定決心改進(jìn)教育系統(tǒng)，卻不知道該從何做起。她不想沿襲傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)模式（又找不到突破點(diǎn)），因而陷入了“深深的恐懼”中。在了解公共學(xué)校教育現(xiàn)狀的過(guò)程中，她發(fā)現(xiàn)，很多人都和她一樣，認(rèn)為教育機(jī)會(huì)的不平等是一個(gè)全國(guó)性的悲劇。

所以溫迪決定組織一場(chǎng)由學(xué)生和商業(yè)領(lǐng)袖參加的研討會(huì)，希望能夠探討如何改進(jìn)美國(guó)的K-12教育系統(tǒng)。在這次會(huì)議期間，她腦子里閃出了一個(gè)念頭：“為什么不組織一個(gè)全國(guó)性的教師組織，專門吸引那些剛剛大學(xué)畢業(yè)，并且愿意投入兩年時(shí)間在公共學(xué)校里教書(shū)的大學(xué)生呢？”正是這個(gè)念頭激發(fā)她創(chuàng)建了“為美國(guó)教書(shū)”（Teach For America）項(xiàng)目，時(shí)至今日，該項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展成為全美25年來(lái)最成功的中學(xué)教育項(xiàng)目。

溫迪的旅程并不容易。最初的幾年里，由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的資金來(lái)源，“為美國(guó)教書(shū)”項(xiàng)目在資金上經(jīng)常入不敷出。溫迪一次又一次地親自籌資，調(diào)整預(yù)算和開(kāi)支，連續(xù)5年每周都工作100個(gè)小時(shí)，才讓整個(gè)組織得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最終把“為美國(guó)教書(shū)”建成了每年都能吸收500名新教師的成功機(jī)構(gòu)。

當(dāng)大量的投資者決定撤資時(shí)，“為美國(guó)教書(shū)”已經(jīng)有了250萬(wàn)美元的赤字。一家非常有影響力的雜志社曾猛烈地批評(píng)“為美國(guó)教書(shū)”，表示“該機(jī)構(gòu)實(shí)行的是糟糕的政策和糟糕的教育。對(duì)新兵招募不利，對(duì)學(xué)校不利，對(duì)孩子不利”。回想起那篇文章，溫迪說(shuō)，“感覺(jué)就像胸口被狠狠地錘了一拳。我讀到的都是對(duì)我的個(gè)人攻擊，絲毫沒(méi)有對(duì)我們的付出做任何學(xué)術(shù)性分析。”當(dāng)幾名“為美國(guó)教書(shū)”的原始團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)之后，溫迪甚至想過(guò)要關(guān)閉該機(jī)構(gòu)。“但是我們對(duì)事業(yè)的激情和不愿意讓孩子們失望的念頭，支撐著我繼續(xù)走了下去。”

溫迪年紀(jì)輕輕就成為了一名領(lǐng)導(dǎo)者，她的經(jīng)歷本身就印證了真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)的核心秘訣：找到一個(gè)能夠讓你充滿激情的事業(yè)，并激勵(lì)他人加入到你的事業(yè)當(dāng)中來(lái)。“為美國(guó)教書(shū)”的危機(jī)加速了她發(fā)展成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)程。20年后，溫迪不懈的努力終于得到了回報(bào)。時(shí)至今日，“為美國(guó)教書(shū)”已經(jīng)接收了1.1萬(wàn)名大學(xué)畢業(yè)生，學(xué)員超過(guò)了75萬(wàn)名。

美國(guó)基因組公司創(chuàng)始人——伊安·陳

掀起一場(chǎng)科學(xué)革命。伊安·陳（Ian Chan）也是一位在很早時(shí)就找到了自己激情的領(lǐng)導(dǎo)者。大學(xué)快畢業(yè)的時(shí)候，他告訴自己，“一定要找一份能夠讓自己每天都很興奮地跳下床去上班的工作。”在投資銀行和私營(yíng)公司度過(guò)了一段毫無(wú)生趣的時(shí)光之后，他和他的弟弟開(kāi)始對(duì)人類基因組研究產(chǎn)生了濃厚的興趣。

于是陳氏兄弟立刻創(chuàng)辦了后來(lái)對(duì)醫(yī)學(xué)界產(chǎn)生革命性影響的高科技公司——美國(guó)基因組公司（U.S Genomics），為人們提供個(gè)人化的基因組服務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中，他們還吸引了一些著名的科學(xué)家，比說(shuō)第一個(gè)描繪出基因組圖的克雷格·文特爾（Craig Venter）和知名技術(shù)專家鮑勃·朗格爾（Bob Langer）。他們用借貸來(lái)的10萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，并很快從風(fēng)險(xiǎn)投資商那里籌集到了5 200萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，由于陳氏兄弟放棄了超過(guò)一半的股份作為回報(bào)，其中一些投資商還加入了公司董事會(huì)。

在隨后5年中，這家公司引起了整個(gè)科學(xué)界和風(fēng)險(xiǎn)投資界的關(guān)注，成為整個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2001年12月，當(dāng)兩位創(chuàng)始人向董事會(huì)匯報(bào)公司當(dāng)年業(yè)績(jī)的時(shí)候，董事會(huì)全體成員起立對(duì)其報(bào)以熱烈的掌聲。但就在4個(gè)月之后，董事會(huì)告訴兩位創(chuàng)始人，他們準(zhǔn)備聘請(qǐng)一位新的CEO接替他們的工作，陳氏兄弟不禁大驚失色。“公司當(dāng)時(shí)一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，直到今天，我都不知道怎么會(huì)發(fā)生這種事情。”

多年以來(lái)，你全身心地做一件事情，突然之間，一切都結(jié)束了。這是一種讓人心碎的感覺(jué)，你全心投入創(chuàng)建的一項(xiàng)事業(yè)，對(duì)它充滿堅(jiān)定的信念，并為它作出了巨大的犧牲，可別人最終卻從你手中奪走了一切。雖然你仍然保留一些股份，但你感覺(jué)自己已經(jīng)不再是這家公司的一分子了。我對(duì)此表示堅(jiān)決反對(duì)，拼命捍衛(wèi)自己的權(quán)益，可我感到很無(wú)助。

現(xiàn)在回想起來(lái)，正是這5年的時(shí)間讓我為隨后的職業(yè)生涯做好了充分的準(zhǔn)備。我一直忙于工作，結(jié)果讓自己身心俱疲。我以前根本沒(méi)有任何個(gè)人生活，所以感覺(jué)自己需要調(diào)整一下。為了東山再起，我用了兩年時(shí)間攻讀MBA。在這段時(shí)間里，我不斷地反省，并且有機(jī)會(huì)與這個(gè)世界上頂級(jí)的商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行溝通。我意識(shí)到其實(shí)自己是非常幸運(yùn)的，我的身體非常健康，我有自己的家庭，并且有幸能夠生活在這樣一個(gè)自由的國(guó)度里。我不應(yīng)該對(duì)這些東西熟視無(wú)睹。

我意識(shí)到自己內(nèi)心仍然充滿了對(duì)創(chuàng)業(yè)的渴望，仍然對(duì)生物科技抱有極大的熱情。這個(gè)世界上有那么多無(wú)法治愈的疾病，有很多機(jī)會(huì)讓我可以對(duì)這個(gè)世界產(chǎn)生積極的影響。正因?yàn)槿绱耍也艣Q定創(chuàng)辦一家能夠通過(guò)技術(shù)革新改善人類健康水平的公司。

剛開(kāi)始的時(shí)候，伊安·陳似乎是自己成功的犧牲品。當(dāng)那些投資美國(guó)基因組的風(fēng)險(xiǎn)投資商們意識(shí)到這家公司擁有巨大的潛力之后，他們便決定聘請(qǐng)一位更有經(jīng)驗(yàn)的CEO來(lái)領(lǐng)導(dǎo)它。

雖然經(jīng)歷了很多痛苦和傷心，但陳在這5年時(shí)間里積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)之路產(chǎn)生了積極的影響。但不幸的是，由于害怕失敗，很多年輕的領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)能像往常那樣去抓住更多的機(jī)遇。楊·羅必凱廣告公司的CEO安·傅潔指出，“掙扎和痛苦的經(jīng)歷最終會(huì)對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生決定性的影響。”

千萬(wàn)不要害怕挑戰(zhàn)。要學(xué)會(huì)迎接它們。即便會(huì)受到傷害，也要學(xué)會(huì)去克服這些挑戰(zhàn)。告訴自己，你可以從這些經(jīng)歷中學(xué)到些什么。

或許你現(xiàn)在并沒(méi)有完全理解自己會(huì)學(xué)到什么，但遲早會(huì)的。這些都只是生活的一部分，而生活是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。每一次挑戰(zhàn)都會(huì)讓你的內(nèi)心變得更加強(qiáng)大。生命中沒(méi)有一件有價(jià)值的事情是可以輕易實(shí)現(xiàn)的。

第二階段：領(lǐng)　導(dǎo)

在剛始踏上領(lǐng)導(dǎo)之路的第二個(gè)階段時(shí)，你首先會(huì)積累大量的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。在這段時(shí)間里，你將要承擔(dān)更重大的責(zé)任，工作或者家庭生活中的艱難時(shí)光會(huì)考驗(yàn)?zāi)愕暮诵膬r(jià)值觀。這段時(shí)光會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者重新思考領(lǐng)導(dǎo)的含義，而一旦想清楚這個(gè)問(wèn)題，他們便會(huì)以更快的速度成長(zhǎng)。

在第二階段里，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遭遇種種低估，這將大大地考驗(yàn)他們的自我意識(shí)、價(jià)值觀以及職業(yè)生涯規(guī)劃。我稱之為“撞墻期”，因?yàn)檫@一段經(jīng)歷就像高速行駛的賽車撞上水泥墻一樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在他們的職業(yè)生涯中最少都會(huì)有一次這樣的經(jīng)歷。

通用電氣CEO——杰夫·伊梅爾特

通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特30多歲的時(shí)候曾經(jīng)被認(rèn)為是公司內(nèi)部最有前途的新星，可就是在這段時(shí)期，他也遇到了職業(yè)生涯當(dāng)中最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)公司安排他回到通用塑料部門擔(dān)任銷售和營(yíng)銷總監(jiān)，由于這只是一次平級(jí)調(diào)動(dòng)，所以伊梅爾特完全可以拒絕公司的安排。但杰克·韋爾奇告訴他，“我知道這并不是你想要的，但我覺(jué)得這是你為公司服務(wù)的一次機(jī)會(huì)。”

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以伊梅爾特的部門不得不與幾位重要的客戶，包括美國(guó)幾大汽車制造商，簽訂了一份固定價(jià)格協(xié)議。可就在這時(shí)，美國(guó)突然發(fā)生通貨膨脹，整個(gè)塑料部門的成本一路飆升。伊梅爾特的部門距離當(dāng)年目標(biāo)利潤(rùn)額出現(xiàn)了3 000萬(wàn)美元的差距，只完成了預(yù)計(jì)利潤(rùn)額的70%。他曾經(jīng)試圖提高價(jià)格，但這會(huì)直接導(dǎo)致他的部門與通用汽車公司的關(guān)系惡化。

所有這些因素都進(jìn)一步加劇了伊梅爾特的壓力，最終韋爾奇不得不親自與通用汽車CEO羅杰·史密斯（Roger Smith）直接聯(lián)系。在了解了具體情況之后，韋爾奇毫不猶豫地?fù)芡穗娫捹|(zhì)問(wèn)伊梅爾特。伊梅爾特把這一年看作自己人生中極為難熬的一年。

沒(méi)有人愿意跟隨一個(gè)正處于低谷的人。遇到這種情況時(shí)，你必須從自己的內(nèi)心汲取力量。領(lǐng)導(dǎo)是通往一個(gè)人靈魂的最神圣的旅程之一。

雖然杰夫·伊梅爾特當(dāng)時(shí)面臨著提高業(yè)績(jī)的巨大壓力，但他還是沒(méi)有屈服，并且?guī)ьI(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了一條漫長(zhǎng)的復(fù)興之路。后來(lái)伊梅爾特在塑料部門的成功為其成為韋爾奇的繼任者奠定了基礎(chǔ)，成為通用電氣的新任掌門人之后，雖然面臨的壓力比以前更大了，但他始終沒(méi)有偏離自己的真北，時(shí)刻準(zhǔn)備帶領(lǐng)公司在下一個(gè)10年里取得更好的發(fā)展。

上面這些領(lǐng)導(dǎo)者的故事說(shuō)明：通向領(lǐng)導(dǎo)巔峰的道路絕對(duì)不是一條直線。事實(shí)上，它很可能是一場(chǎng)極其艱難的考驗(yàn)，要想成為整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先必須成功地克服一系列挑戰(zhàn)。

服務(wù)于各個(gè)部門的一生——漢克·保爾森

漢克·保爾森在私人、公共和慈善事業(yè)部門的工作都充滿著熱情和決心。我認(rèn)識(shí)他的時(shí)候他還是國(guó)防部長(zhǎng)秘書(shū)的助理，剛好坐在兩年前我坐過(guò)的位子上。兩年后，他作為約翰·埃利希曼的助理搬進(jìn)了白宮，成為了理查德·尼克松的“班底成員”。1974年，他進(jìn)入了高盛集團(tuán)芝加哥辦公室，管理該公司的投行業(yè)務(wù)，最終于1994年升任為首席運(yùn)營(yíng)官。1998年，他當(dāng)選為CEO，第二年高盛集團(tuán)進(jìn)行了首次公開(kāi)募股。

正當(dāng)保爾森在高盛迎來(lái)事業(yè)巔峰的時(shí)候，喬治·沃克·布什總統(tǒng)向他伸出了橄欖枝，邀請(qǐng)他出任財(cái)政部長(zhǎng)。起初，保爾森寧愿降低自己的職位也要繼續(xù)留在高盛，但布什的幕僚長(zhǎng)喬什·博爾頓（Josh Bolton）卻鍥而不舍地想要將他收入麾下。保爾森在高盛和白宮之間搖擺不定，便向高盛聯(lián)合前CEO史蒂夫·弗里德曼（Steve Friedman）征求建議。弗里德曼只是簡(jiǎn)單地問(wèn)道，“漢克，如果你拒絕了這次為國(guó)家服務(wù)的機(jī)會(huì)，你的余生會(huì)不會(huì)后悔？”這個(gè)問(wèn)題讓保爾森意識(shí)到自己對(duì)公共服務(wù)抱有多大的決心，便決定接受這個(gè)職位的邀請(qǐng)。

從國(guó)家的利益來(lái)說(shuō)，保爾森接受這一職位是一件好事。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)襲，保爾森積極攬過(guò)擔(dān)子，消解了雷曼兄弟的破產(chǎn)；將房利美（Fannie Mae）、房地美（Freddie Mac）和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）國(guó)有化，解救了花旗銀行，為美林證券（Merrill Lynch）、貝爾斯登公司（Bear Stearns）、美聯(lián)銀行（Wachovia）、華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）以及國(guó)家金融服務(wù)公司（Countrywide Financial）等企業(yè)組織找到了新雇主。危機(jī)期間，保爾森與美聯(lián)儲(chǔ)主席伯南克重啟了信貸市場(chǎng)，出臺(tái)了備受爭(zhēng)議的“不良資產(chǎn)處置計(jì)劃（TARP）”，將幾大銀行資本化。

對(duì)于保爾森來(lái)說(shuō)，這是一段非常艱難的時(shí)期。他是一位非常負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，預(yù)見(jiàn)了形同1929年金融崩潰的危機(jī)，是堅(jiān)定的基督教科學(xué)家，堅(jiān)決不抽煙、不喝酒，曾獲得過(guò)童子軍鷹章。在達(dá)特茅斯，他是美國(guó)大學(xué)優(yōu)等生之榮譽(yù)學(xué)會(huì)成員，典型的美國(guó)東部、常青藤式學(xué)生，全美榮譽(yù)獎(jiǎng)獲得者。他在大學(xué)期間的外號(hào)叫“錘子”。他本人非常有進(jìn)取心，直率、體格健壯。然而，他在《峭壁邊緣》（On the Brink）中坦白自己患有應(yīng)激誘導(dǎo)型干嘔癥，曾四次在演講和重要的會(huì)議期間請(qǐng)求去洗手間。

整個(gè)金融危機(jī)期間，保爾森打了幾百通電話試圖了解發(fā)生了什么，與私營(yíng)部門的領(lǐng)導(dǎo)者商量解決方案，并敦促政治領(lǐng)導(dǎo)者在總統(tǒng)競(jìng)選期保持冷靜。他告訴我，他獲得了布什總統(tǒng)的全力支持，可以大膽實(shí)施布什總統(tǒng)平日里反對(duì)的行動(dòng)，并定期聯(lián)絡(luò)當(dāng)時(shí)還是參議員的奧巴馬。

由于民主黨和共和黨都將法規(guī)政治化了，所以他需要說(shuō)服國(guó)會(huì)，才有可能通過(guò)700億美元的“不良資產(chǎn)處置計(jì)劃”，當(dāng)時(shí)的情形讓保爾森幾近絕望。2008年9月25日，布什總統(tǒng)召集議員奧巴馬和約翰·麥凱恩以及國(guó)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)了一場(chǎng)會(huì)議，保爾森將這次會(huì)議描述為“一場(chǎng)混亂的會(huì)議”：

真的很可笑。我從未在任何政治或商業(yè)會(huì)議上看到過(guò)如此混亂的場(chǎng)面，即便是兄弟會(huì)里也沒(méi)有。最后，總統(tǒng)說(shuō)：“我完全控制不了這次會(huì)議了。散會(huì)吧！”懷著震驚和沮喪的心情，我走到民主黨人聚集的羅斯福廳，懇請(qǐng)他們克制自己的情緒。他們怒吼著讓我離開(kāi)。一時(shí)間，我不知道該怎么辦。多次嘗試無(wú)效之后，我走到了（眾議院議長(zhǎng)）南希·佩洛西面前跪下，“求你了，別搞砸了！”我乞求道。

最后，保爾森成功地推動(dòng)了這項(xiàng)具有爭(zhēng)議的計(jì)劃，避免了另一場(chǎng)大蕭條。盡管這項(xiàng)計(jì)劃被冠以“救火行動(dòng)”的名稱，金融機(jī)構(gòu)和汽車企業(yè)最終還是連本帶利地償還了資金，為美國(guó)財(cái)政部帶來(lái)了一定的收益。

2009年年初，保爾森的政府服務(wù)年限到期，他本可以就此退休，但是這將違背他的本性。寫完回憶錄之后，他便自己出資在芝加哥創(chuàng)辦了保爾森學(xué)院，旨在加強(qiáng)中美關(guān)系。他在最近出版的新書(shū)《與中國(guó)打交道：一位內(nèi)部人士解讀這個(gè)新晉的超級(jí)經(jīng)濟(jì)大國(guó)》（Dealing With China： An Insider Unmasks the New Economic Superpower）中就中美關(guān)系提出了獨(dú)到的見(jiàn)解。作為一位愛(ài)鳥(niǎo)人士，他也持續(xù)支持大自然保護(hù)協(xié)會(huì)（TNC, The Nature Conservancy），并于2004年該機(jī)構(gòu)瀕危之時(shí)擔(dān)任了主席。

極少領(lǐng)導(dǎo)者能擁有保爾森的堅(jiān)韌和勇氣：即便知道自己將受到嚴(yán)厲的批判，也要大膽地采取行動(dòng)。歷史將記下他拯救美國(guó)金融系統(tǒng)的壯舉。

第三階段：反　饋

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者人生旅程的最后階段可能是最高產(chǎn)、最高效的一段時(shí)光。許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在退休之后繼續(xù)供職于多個(gè)組織，與人們分享他們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。他們會(huì)服務(wù)于一些營(yíng)利性或非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)的董事會(huì)，擔(dān)任教學(xué)工作，或者培養(yǎng)一些新晉CEO。

沃倫·本尼斯在其《極客與怪杰》（Geeks and Geezers）一書(shū)中描述了自己對(duì)第三階段中“幼態(tài)持續(xù)”的理解：“我們將會(huì)保留年輕時(shí)的美好品質(zhì)：好奇、頑皮、熱情、無(wú)畏、溫暖和活力四射。”

處于幼態(tài)持續(xù)的年長(zhǎng)之人并未受到時(shí)間和年齡的限制，他們非常開(kāi)放，敢于冒險(xiǎn)，勇往直前，渴望知識(shí)，渴望新的一天。幼態(tài)持續(xù)讓年長(zhǎng)者專注于即將到來(lái)的未知奇跡，而非停留在對(duì)過(guò)去的失望中。幼態(tài)持續(xù)是種隱喻，是那些最幸運(yùn)之人從未遺失過(guò)的天賦，讓他們永葆年輕之心。

這是一個(gè)值得我們思考的哲學(xué)，尤其是最后的第三階段。讓我們看看一些領(lǐng)導(dǎo)者如何度過(guò)他們領(lǐng)導(dǎo)旅程的第三階段。

白宮幕僚長(zhǎng)——厄斯金·鮑爾斯

連接公共服務(wù)與私人部門。很少領(lǐng)導(dǎo)者能像厄斯金·鮑爾斯一樣順利地從營(yíng)利性組織轉(zhuǎn)移到政治和教育領(lǐng)域。早期，鮑爾斯創(chuàng)辦了一個(gè)中型投資銀行，并以3億美元的價(jià)格賣出。接著，他成為了克林頓總統(tǒng)的幕僚長(zhǎng)，在此期間實(shí)行了40年來(lái)第一次聯(lián)邦預(yù)算平衡。隨后，鮑爾斯成為了北卡羅來(lái)納大學(xué)的校長(zhǎng)。

真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)在鮑爾斯不同的職業(yè)階段得到了很好的印證。“我不是一個(gè)夢(mèng)想家，”他說(shuō)，“我關(guān)心的是組織、結(jié)構(gòu)、焦點(diǎn)和時(shí)間線。”他用自己的方式提高了員工的參與度，設(shè)定了更高的期望值。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，確保團(tuán)隊(duì)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。

在過(guò)去5年里，鮑爾斯與共和黨參議員辛普森（Alan Simpson）一起擔(dān)任了奧巴馬總統(tǒng)財(cái)政改革國(guó)家委員會(huì)的聯(lián)合主席，主要負(fù)責(zé)財(cái)政責(zé)任與改革事宜。鮑爾斯與民主黨人親密合作，為奧巴馬總統(tǒng)和共和黨人提供財(cái)政建議。同時(shí)，他還在Facebook、摩根士丹利、諾福克南方鐵路公司（Norfolk Southern）和貝爾克公司（Belk）等企業(yè)擔(dān)任董事，不斷加強(qiáng)他在公共問(wèn)題上的影響力。他說(shuō)：“69歲的時(shí)候，我想繼續(xù)留在與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的領(lǐng)域中學(xué)習(xí)。”

紐約市長(zhǎng)——邁克爾·布隆伯格

走自己的路。布隆伯格是一位堅(jiān)持走自己的路的領(lǐng)導(dǎo)者。我在商學(xué)院與他相識(shí)，他非常出色，不需要像其他學(xué)生一樣費(fèi)勁地學(xué)習(xí)。他曾講過(guò)自己在課堂上被教授點(diǎn)名的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)他都不屑看一眼教學(xué)內(nèi)容。

由于沒(méi)有絲毫準(zhǔn)備，我就建議教授點(diǎn)名其他學(xué)生來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，然后我來(lái)做總結(jié)。教授卻因此中止了課堂，讓我們第二天準(zhǔn)備好了再來(lái)上課。第二天，教授又點(diǎn)名讓我提交解決方案，我提出了一個(gè)非常激進(jìn)的方案，遭到了他和同班同學(xué)的全盤否定。不過(guò)幾年之后，那家公司采取了我的建議，并獲得了極大成功。

畢業(yè)后布隆伯格進(jìn)入所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）任股票交易員。15年后，他成為了華爾街最熱門投資銀行的新星和股票交易主管。所羅門兄弟公司被菲布羅公司（Phibro）并購(gòu)后，由于他的性格率直，容易得罪人，突然被領(lǐng)到了掌門人約翰·古弗蘭（John Gutfreund）的辦公室，被告知自己被解雇了。他非常詫異，也非常傷感。“我已經(jīng)39歲了，唯一服務(wù)過(guò)的公司和我熱愛(ài)的高壓工作遺棄了我。我傷心嗎？是的，我非常傷心！但作為一個(gè)男人，我將這些情緒都藏在內(nèi)心深處。”

不過(guò)，這次解雇也給了他一些東西，讓他在接下來(lái)的30年里證明了自己。自此之后，他決定不再為別人打工，于是拿出了遣散費(fèi)的40%創(chuàng)立了以自己名字命名的布隆伯格信息公司。時(shí)至今日，其彭博終端（Bloomberg Terminal）仍然是金融行業(yè)中最常用的工具。

當(dāng)我和布隆伯格一起畢業(yè)時(shí)，我以為他是班上同學(xué)中最不可能從政的人。事實(shí)證明我錯(cuò)了。2001年，他當(dāng)選為紐約市長(zhǎng)，成為了美國(guó)最成功的大城市市長(zhǎng)。他性格直率，腳踏實(shí)地，不懼任何對(duì)抗，敢于挑戰(zhàn)艱難的問(wèn)題和強(qiáng)大的團(tuán)體，如教師工會(huì)和全國(guó)步槍協(xié)會(huì)等。任期內(nèi)他改革了K-12教育系統(tǒng)，降低了肥胖率，控制了槍支。盡管他曾兩次更換政黨，現(xiàn)在是獨(dú)立于兩黨之外的自由人，許多人依舊認(rèn)為他是優(yōu)秀的總統(tǒng)候選人。但是他卻說(shuō)自己作為獨(dú)立者，不可能贏得選舉，并笑稱自己剩下的時(shí)間根本不夠一個(gè)總統(tǒng)任期。

在第三個(gè)市長(zhǎng)任期期滿后，布隆伯格打算專注于慈善事業(yè)，經(jīng)營(yíng)了自己的基金會(huì)，創(chuàng)造了380億美元的財(cái)富。短短幾個(gè)月內(nèi)，對(duì)事業(yè)的熱情驅(qū)使他再次出任自己創(chuàng)立的公司的CEO。布隆伯格內(nèi)心住著像霍華德·舒爾茨一樣的企業(yè)家，渴望持續(xù)建立成功企業(yè)。

布隆伯格說(shuō)他近期將繼續(xù)關(guān)注大型公共問(wèn)題，如肥胖、戒煙、槍支控制、創(chuàng)業(yè)精神和環(huán)境問(wèn)題等。他坦言，“在這個(gè)階段，我還會(huì)失去什么呢？我打算傾盡所有。最好的金融計(jì)劃是以交付給殯儀館的支票為終結(jié)。”在布隆伯格的第三階段，他將慈善事業(yè)、公共政策和商業(yè)激情融合在一起，為世界帶來(lái)了巨大的改變。