技能點2 績效目標(biāo)要合理化

如何保證目標(biāo)的合理可行呢？下面將介紹六大“魔方”和強(qiáng)有力的目標(biāo)管理。

1.保證績效目標(biāo)合理的六大“魔方”

（1）讓員工親自參與目標(biāo)制定

傳統(tǒng)的績效目標(biāo)制定方法是由上級領(lǐng)導(dǎo)一手包辦制定員工個人目標(biāo)，員工只能令行禁止。而績效管理的最大特點就是讓各個層級的員工自己做主，參與目標(biāo)的制定，表達(dá)自己的真實愿望。員工對其參與制定的目標(biāo)的完成度會比較高，因為在完成目標(biāo)的同時實現(xiàn)著個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

（2）目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

員工個人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)，并要和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，各層級、各階段的目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。

（3）目標(biāo)要明確具體

一方面，具體的績效目標(biāo)有更顯著的激勵效果。比如“一個月內(nèi)使市場份額增加3%”和“使市場份額有所提高”兩個目標(biāo)相比，肯定是前者更能激勵員工全力以赴。另一方面，由于績效考核往往將員工的目標(biāo)作為考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，所以如果目標(biāo)不明確、不具體，考核就不容易把握。

目標(biāo)的明確應(yīng)體現(xiàn)在以下四方面。

a目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明確：是獨(dú)立完成，還是協(xié)作完成。

b目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：所期望達(dá)到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須清晰。

c實現(xiàn)目標(biāo)的時間限定要明確。

d保證實現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。

（4）目標(biāo)要先進(jìn)可行

建立的員工目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是既有先進(jìn)性，又有可行性的。先進(jìn)性就是設(shè)定的目標(biāo)水平高，富有挑戰(zhàn)性，能對員工產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵作用?？尚行允侵敢援?dāng)前現(xiàn)有的實現(xiàn)目標(biāo)的方式、手段、途徑為基礎(chǔ)設(shè)定的目標(biāo)是可行的，通過努力，目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。

（5）目標(biāo)要有靈活性

目標(biāo)是對未來的預(yù)期，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通常會存在一些不確定性因素，例如國家政策變化、自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)波動等，所以，合理的目標(biāo)應(yīng)隨著環(huán)境的變化隨時做出相應(yīng)的修正。但是目標(biāo)的靈活性并不意味著目標(biāo)可以隨意地、不受限制地更改。

（6）目標(biāo)要有易考核性

績效目標(biāo)不僅要幫助管理者進(jìn)行員工的績效管理，還要使員工能夠通過它衡量自身的努力程度、能力水平、潛能等，以便更準(zhǔn)確地進(jìn)行自我定位，隨時改進(jìn)工作方法，調(diào)整個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.目標(biāo)管理的基本程序

（1）目標(biāo)的設(shè)定

第一步：預(yù)定目標(biāo)。這是暫時的、可以改變的。預(yù)定目標(biāo)既可以由上級提出，再同下級商討；也可以由下級提出，報上級批準(zhǔn)。但不管怎樣，目標(biāo)必須由上級和下級共同商量確定。

第二步：重新進(jìn)行職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)審議。目標(biāo)管理要求每個目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體，因此在目標(biāo)設(shè)定之后，要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。

第三步：確定下級的目標(biāo)。上級首先要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)；在討論中要尊重下級，耐心聽取下級的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)一致的個人分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化、便于衡量；要分清輕重緩急；要有挑戰(zhàn)性，要有可行性。

第四步：上級和下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。要賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。

（2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

雖然目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是自主、自治、自覺，但并不意味著管理者可以放手不管。相反，正是由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤就會牽動全局，因此管理者對目標(biāo)實施過程的控制是必不可少的。首先，可利用雙方接觸的機(jī)會和信息反饋渠道進(jìn)行定期檢查；其次，要將進(jìn)度向下級通報；最后，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件時，管理者可以通過一定程序修改原有的目標(biāo)。

（3）總結(jié)和評估

首先由下級進(jìn)行自我評估，提交報告；然后由上級和下級共同評估目標(biāo)的完成情況，決定獎懲；同時就下一階段的目標(biāo)進(jìn)行討論，開始新的循環(huán)。

（4）對目標(biāo)管理檢視

為了確保目標(biāo)管理能發(fā)揮它應(yīng)有的作用，應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢視。

a目標(biāo)是否體現(xiàn)了工作的主要特征？

b目標(biāo)是否太多？能否進(jìn)行合并？

c在完成目標(biāo)后，能否判斷自己的目標(biāo)是否實現(xiàn)？

d目標(biāo)是否明確？

e目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？

f目標(biāo)中是否包括目標(biāo)的改進(jìn)和員工個人發(fā)展目標(biāo)？

g員工個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾？

h是否與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？

i是否有短期目標(biāo)？

注意：如果員工的目標(biāo)沒有完成，管理者應(yīng)幫助分析原因，總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

j設(shè)立目標(biāo)時的基本假設(shè)是否明確？

k能否在實施目標(biāo)管理的過程中及時反饋并采取糾正措施？

l目標(biāo)是否以書面形式清楚地表達(dá)了？

m是否具備了實現(xiàn)目標(biāo)的資源和權(quán)限？

n員工是否有機(jī)會提出他們的意見和建議？

o下屬對分配給他們的職責(zé)是否有能力控制？

一位分公司的A經(jīng)理在聽了一個關(guān)于目標(biāo)管理的講座后，被激起的熱情比他對目標(biāo)管理的熱情增長得還快。最后他決定在下次會議上介紹這個概念并想看看能夠取得多大進(jìn)展。

他詳細(xì)地將這種方法的理論進(jìn)行了闡述，引證了許多在他們分公司應(yīng)用所能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。

然而這并不像想象的那么簡單。在下次的會議上，許多問題被提出來了。

財務(wù)經(jīng)理想知道：“總裁是否給你分配了分公司明年的目標(biāo)？”

“不，還沒有?！狈止窘?jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像和這件事一點關(guān)系都沒有?！?/p>

生產(chǎn)經(jīng)理問道：“那分公司要做什么？”他對此很茫然。

“我想說說我對分公司的期望，”A經(jīng)理說，“我希望達(dá)到2800萬美元的年銷售額，稅前銷售利潤達(dá)到8%，投資回報率達(dá)到15%，一個正在建設(shè)的項目9月30日投產(chǎn)。另外，裁員率穩(wěn)定在3%?！?/p>

大家對A經(jīng)理這么明確地提出這些可檢驗的目標(biāo)感到驚訝，更對他實現(xiàn)目標(biāo)的決心感到驚訝。

“我希望你們每個人下個月內(nèi)都把這些目標(biāo)變成你們自己可檢驗的目標(biāo)。由于財務(wù)、營銷、生產(chǎn)等的目標(biāo)會有所不同，所以你們可以自己規(guī)定它們。我希望這些目標(biāo)最終合起來就是分公司目標(biāo)的實現(xiàn)?！?/p>

分析

其實，目標(biāo)是行動的指南，確定可檢驗的目標(biāo)對員工有激勵和約束的雙重作用。但可檢驗性并不是衡量目標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，分公司要結(jié)合自身的實際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。分公司經(jīng)理在制定目標(biāo)時，要先充分了解總公司的發(fā)展規(guī)劃，再與下屬共同討論公司的計劃來確定目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能具有可行性并得到認(rèn)同。

而A經(jīng)理卻沒有做到充分了解總公司的發(fā)展計劃，沒做到與下屬共同討論公司計劃來確定目標(biāo)，而是單憑個人主觀的臆想來下達(dá)工作目標(biāo)，這種目標(biāo)會使下屬不明確到底該怎么做。所以他的目標(biāo)就不具有可行性，也不會得到下屬的認(rèn)可。

不同層次目標(biāo)的制定，員工參與的可能和程度各有不同，但制定員工的個人目標(biāo)一定要充分考慮員工的發(fā)展意愿?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動地接受上級的安排，積極性和創(chuàng)造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標(biāo)管理難見成效。