第七章 強化員工績效管理

員工績效管理就是各級管理人員和其下屬員工為了達成企業發展價值增值積累的目標而提升崗位員工個人履職效果與效率的全部努力，其內容分為員工績效目標設定、員工績效責任承諾、員工履職過程跟蹤、員工績效考核評價、員工績效管理溝通、員工績效提升分析、員工績效激勵兌現七個方面。

一、索尼久陷困境而不能自拔的深層原因

2006年，索尼公司迎來了創業60年的大喜，可它怎么也喜不起來了。曾經像鉆石一樣璀璨晶瑩的世界級明星企業，現在變得污垢滿身、暗淡無光了。

它的股價已經連續多年探底走低，并承擔著巨額虧損的壓力，投資人開始拋棄它、忘記它，甚至討厭它。

2005年12月，由于索尼CCD生產工藝上的瑕疵，導致八大數碼相機生產商先后發布公告，宣布免費更換故障CCD，造成了數碼相機行業的一次大地震。

緊接著，索尼的六款數碼相機又被浙江省工商局檢查出現了質量問題，引發了一場被媒體聲討的軒然大波。

2005年，因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼生產的鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，僅更換電池的費用就超過510億日元。

2006年2月，索尼中國公司宣布，2005年下半年在中國內地市場推出的5款電視，包括液晶電視和液晶背投電視，在機器軟件方面有設計缺陷，導致電視不能正常開關機。

PS3游戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。就因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。2007年3月進行上年度結算時，游戲機部門的上年度經營虧損達2000億日元。

索尼怎么啦？為何一下子成了一個遲暮的老人，竟然羸弱得蹣跚難行了？

2007年1月，索尼公司前常務董事天外伺朗撰寫了一篇文章，找了一個令人大跌眼鏡的理由。他在文中指出：索尼失敗的根源是績效管理。績效管理是從1995年開始實施的，并成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，每個員工的報酬都以這種績效考核評價為依據。就是這個舉措導致了績效主義在索尼公司的逐漸蔓延，最終使索尼從2003年春天開始，問題不斷，僅當時一個季度就出現了約1000億日元的虧損。

他認為績效主義毀掉了索尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神。因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化，但是根本做不到?？冃Э己说淖畲蟊锥耸歉銐牧斯緝炔繗夥?。上司不把部下當做有情感的人看待，而是一切都看指標，時時用“評價的目光”審視部下。因為要考核績效，花費了大量的精力和時間，而真正用在工作上的時間減少了，變成了敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。作為索尼精神核心的挑戰精神，被績效管理管得沒有了。

他這篇文章叫《績效主義毀了索尼》。這篇文章出爐不久，就有一個叫楊云龍的記者撰文《真是績效主義毀了索尼？》進行附和。他說：

“不得不承認，有過‘績效之痛’的企業也絕不僅僅是索尼一家?，F在一部分管理者在反思績效管理，一方面績效管理脫胎于工業生產時代，而現在企業內部大多是知識員工……另一方面，績效管理本身存在著缺陷，如不能全面反映員工的工作情況、對文化的破壞、影響溝通……”

一個明星走上衰敗之路，竟認定是績效管理所致。不亦謬乎！

績效是什么？

績效，從企業組織整體的角度分析，就是企業交易收益、風險價值、投資回報和社會美譽四大價值的增值與積累。企業衰敗就是這四大價值的減少和喪失。從崗位員工的角度分析，績效就是崗位員工個人為企業四大價值的增值和積累所作的貢獻。由此而論，無論如何也不能把企業衰敗的賬算到績效管理頭上。如果說是不當的績效管理方法所致，這倒還說得過去。

筆者無緣去索尼公司本部調研核實，究竟是不是不當的績效管理方法所致，但完全可以從天外伺朗《績效主義毀了索尼》的文章，以及《IT時代周刊》2004年采訪索尼公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士的文章——《索尼在中國如何進行績效管理？》中知其要略。

這要略是：不是績效管理導致了索尼的衰敗，而是索尼基礎管理失當所致。

（1）索尼公司并沒有嚴格意義上的績效管理，他們對于崗位員工進行評價的績效，脫離了企業的四大價值，沒有從為企業四大價值的增值和積累的貢獻上界定績效，而是僅僅盯著崗位職責。張燕梅說L“在索尼內部，采用5P―Person（個人）、Position（職位）、Past（過去），Present（現在）、Potential（潛力）——評價體系來全面評估員工的業績。”在這5P中就沒有從企業發展目標——四大價值的增值和積累中導出的崗位員工績效的內容。

（2）索尼把對員工的激勵簡單化了，導向有誤。在索尼的激勵中，除了錢，還是錢。正如天外伺朗所言，“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作的”。

（3）把績效考核等同于績效管理。天外伺朗提出：“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向?！边@就是證明。

（4）索尼績效管理的價值觀念缺失。在企業管理過程中，本來是可以通過激勵體現和貫徹有利于企業持續穩定發展的企業文化觀念的，可在索尼沒有。有的只是張燕梅說的“完全按照業績來發放薪金和獎金”。所以，就有了天外伺朗說的“業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處”的問題。

（5）索尼的績效管理中績效溝通環節沒有得到充分重視。張燕梅說：“每一個分公司的總經理要陳述對下級的評估，說明打分的原因?！睆谋砻婵此坪跛髂岬目冃Э己诉€很客觀，其實暴露了索尼績效溝通環節的薄弱，下屬員工處于被動的被評價地位，沒有平等的交流，上司的評價能否得到下屬的認同就有問題了。

索尼之所以在進入花甲之年，走向衰敗，不是它的績效管理毀了它，而是它的傳統文化害了它。

索尼是靠創新力打下天下的，所以在整整60年中，都存在對基礎管理關注不夠的問題。崗位員工工作是不是都做到了位，沒有人在乎。

索尼筆記本電腦電池，為何著火？

索尼先是抵賴不承認自己的產品存在質量問題，認為是用戶使用不當，導致過度的沖擊和外部過熱所致。直到最后在事實面前無法抵賴時，他們的工程師才找到原因：在電池電芯的制造過程中，電芯正極和負極之間的絕緣層滲入金屬粉引起短路?？蛇@不是一個技術問題，而是基礎管理問題。電池制造出來之后是不能立刻出廠的，必須放置一段時間，再通過檢查剔除不合格產品。這就是“老化處理”。為什么在“老化處理”程序上沒發現問題？這也是基礎管理問題，崗位員工工作沒有做到位。

為什么會如此？就是因為他們認定有了不斷的創新，萬事俱足矣。不屑干在如何提升基礎管理水平，如何最大限度地提升質量、降低成本，以鞏固創新所開發的市場成果等活動上努力。

甚至還不僅僅是基礎管理薄弱，經營管理也令人不敢恭維。

2005年，索尼在中國市場上的六款問題數碼相機，被浙江省工商局檢查出來后，它犯了一連串的危機管理應對乏力的錯誤。首先是質疑工商局的檢測結果，自信產品是合格的，拒絕召回產品。并以撤回廣告為手段，試圖阻止杭州、重慶等地媒體發新聞稿。可最后在鐵的事實面前，在強大的輿論壓力下，不得不承認問題相機這一事實。索尼召回相機，向消費者致歉卻表現出萬分的不樂意和委屈，承諾開通的退貨電話也遲遲打不通。即使是開始辦理退貨的消費者，也遭遇了“打白條”的尷尬。

2005年，從年初一直延續到歲尾，索尼中國公司幾乎是新老產品一同降價，彩電、相機無一幸免，每次降價幅度大多保持在20%上下。降價成了主旋律，由此可知其營銷手段之乏善可陳。

績效管理是一個系統完整的過程，企業組織內部所有崗位（包括企業組織最高層的主管崗位）都必須納入進來，企業組織運行的所有環節（包括高層次的戰略決策）也都必須納入進來，并且在績效管理的實施過程中任何一個環節都不能忽略，否則就難保其實施效果和效益。索尼的績效管理過程是殘缺不全的，所以也就不能指望它產生什么好的效果。

強化員工績效管理的意義也在此。它起到讓崗位員工從獨立的績效考核過程回到績效管理的完整系統過程中來的作用，讓員工從企業發展的角度思考自己的目標責任，以及自己崗位目標達成率提升的思路和辦法。在現實中實施績效管理的企業，大都忽視了這一環節，因而導致管理效率降低，索尼更是如此。

二、員工績效管理的內容

所謂員工績效，就是崗位員工個人履職的效果和效率的總稱績效是一個完整的概念，也可分解說明?？円簿褪菢I績，即崗位員工通過履職努力，為企業發展所作的貢獻，或者叫做履職達成的效果。盡管企業發展體現在交易收益、風險價值、投資回報和社會美譽四大價值的增值與積累上，但并不是說崗位員工績效是這四者或其中之一的直接實現，而是其活動對這四者的實現所作的貢獻。效也就是效率，體現的是行為過程上的有效性，是對崗位員工職責履行過程中的方式方法的評價說明。有了績和效的界定，員工績效的內涵也就清楚了，它是崗位員工個人在一定時期內履行其職責所發生的投入（包括人力、物力）所創造的產出，包括崗位員工職責目標在數量、質量上的達成情況的綜合評價。

所謂員工績效管理，也就是各級管理人員和其下屬員工為了達成企業發展價值增值積累的目標而提升崗位員工個人履職效果與效率的全部努力，其內容可分為以下七個方面。

1．員工績效目標設定

這包括兩個方面的內容：

（1）崗位員工要達成的職責效果目標要求，這是從履職結果上對崗位員工努力方向和努力效果的界定。

（2）崗位員工達成職責效果目標的過程要求，即對他履行職責的最基本方式方法的限定。崗位員工可探索更有效的方式方法，但必須高于所限定的最基木方式方法。

2．員工績效責任承諾

這主要是通過管理溝通，讓崗位員工對他的績效目標達成信心和決心進行確認，一方面讓他明確自己職責的具體要求是什么，以明確崗位員工努力的方向；另一方面是讓他進行信心和意愿的表達，以確認崗位員工達成職責目標的信心和決心。

3．員工履職過程跟蹤

這主要是通過對履職過程進行跟蹤，把握崗位員工是否走在正確的履職方式方法軌道上，進而避免因為履職方式方法的不當造成的職責履行效果失控。

4．員工績效考核評價

這主要是通過對崗位員工的履職效果和效率的考核評價，把握崗位員工職責效果目標和職責效率目標的達成情況，以為崗位員工的去留和升降，以及薪資的核定提供依據。

5．員工績效管理溝通

這主要是在定期地對員工進行績效考核的基礎上由直接上司與其下屬崗位員工進行溝通，就崗位員工的績效目標達成的實際、存在的問題，以及尚有的潛力，與他進行討論，并確認，為崗位員工的績效改進理清思路。

6．員工績效提升分析

這是在績效管理溝通的基礎上，在直接上司的指導下，以崗位員工個人為主體，對他自己的履職效果的改進方向和措施進行分析和確認，一方面讓崗位員工明確自己職責履行存在的差距；另一方面讓他理清努力的具體方向和措施。

7．員工績效激勵兌現

這主要是對應崗位員工履職的效果目標和效率目標達成情況，給予正激勵——獎勵和負激勵——懲處，以影響和誘導崗位員工進行意志指向的調整和行為選擇的調整，把他們的意志指向和行為選擇都引導到企業發展的要求上來。

三、面談溝通不充分難免釀成對立

2007年春節前，筆者應邀到一家煤炭企業做項目咨詢前的調研診斷。他們引進了ERP信息管理平臺，花了160萬元，可運行效果不行，系統提供的信息與眼見的現實有明顯的差距。座談會由分管副總主持，三個關聯部門——企管部、人力資源部和財務部的三個部長都參加了，總共十幾個人，地點就在他們辦公樓的一個小會議室。

座談會剛剛開始一會兒，就聽到外面人聲嚷嚷。這個副總說有點兒急事要處理一下，讓財務部長主持座談會，他和企管部長、人力資源部長，另外還有三個人，就匆匆忙忙地離開了。

外面人聲升級了，由嚷嚷聲變成了呼喊聲。筆者問財務部長發生了什么事。他說沒什么。參加座談的還有八九個人，可人們都有些心不在焉。筆者問了一些問題，他們不置可否地做了回答。他們都有心事，上午的座談會開了兩個小時就草草結束了。

后來明白了，原來是工人鬧事，把辦公樓大門給堵住了。大家都出不去，企管部的一個職員陪著筆者，就待在小會議室。筆者要求去看看。他帶筆者來到一樓大廳的側房，隔著玻璃從窗子向外一看：大門口足足堵了兩三百人，大都是壯年男人，好多人臉上還有煤灰沒有洗，偶爾夾雜著幾個女人和老人。他們都穿著厚厚的棉衣，表情冷漠，但臉都凍得發紅。公司保安有十幾個人，他們用肘彎相互扣在一起，攔在大門口，都木著臉，堵著不讓鬧事的工人進入。

天空中飄著雪花，有一片沒一片地往下落。透過窗子玻璃向天空望去，天色也很暗淡，灰灰的?？赡苁墙┏值臅r間已經久了的緣故，再也聽不到吵嚷聲了。緊靠大門門柱，停著一輛黑色的奧迪車，車窗玻璃打碎了散落在地上，粼粼點點反射著凜冽的光。估計是剛才有人激動給砸碎了。

一會兒，一陣清脆的警笛聲打破了僵持的沉寂。兩輛警車停在正對大樓大門的柏油路上，從車上跳下七八個手執警棍的警察，邊揮舞著警棍，邊吆喝：

“都散開！都散開！上班的上班去！不上班的回家去！”

人群開始散了，有人在解釋什么，沒有人與警察作對。有個保安對著一個警察的耳朵咕嚕了幾句，這個警察用手指指了指幾個工人，其他幾個警察走過去，打了一下手勢，有三四個人被帶上警車，咔的一聲關上車門走了。

直到下午，筆者才弄明白，這場緊張對陣發生的原因。

公司實施目標管理，每個生產崗位都訂立了目標責任，并且從每個工人的月工資中扣下了20%作為責任保證，說到年底發給工人過年。只要達成了生產目標，會一分不少地發給工人，工作出色超目標還有獎金?？赡杲K總結，有好多人沒有達成目標。當時扣下的20%的工資，本來說年底發，現在卻說沒有了。原因是沒有達成生產目標。而沒有達成生產目標卻是礦井發生透水事故，停產40多天所致。

快過年了，人人都巴望著把扣下的20%的工資拿回家過年。可在信息欄公布的結果是：他們大多數人不可能得到這部分錢了，更不用說獎金。一些工人心酸了，家里老小還盼著他們帶回大把的錢，解決很多要急花錢的問題。一些人激動了，在下面找區隊長鬧。區隊長說是公司在十個月前就定好了的目標責任，現在不能不兌現。一些工人更激動了，結伙來到公司辦公大樓前，有的還帶上老婆和年邁的父母。本是想討一個說法，結果就發生了上午的一幕。

有人說：“績效管理其實很簡單，就是目標加溝通?！边@種溝通概括起來，主要有四個方面：一是績效目標設定溝通，二是績效輔導溝通，三是績效評價溝通，四是績效改進溝通。可在現實中，就有人總是忽略溝通問題。前面的例子就是如此。

績效目標設定溝通不充分，沒有界定清楚崗位員工個人要承擔什么樣的績效目標責任。每月扣下的20%的工資是作為目標責任保證金的，達不成目標就扣掉的政策，很多人還不清楚是怎么回事?？冃лo導溝通沒有，因為透水事故導致的生產目標達成發生困難，這該如何進行責任分攤，如何把生產任務趕上去，沒有人向工人作說明，更沒有措施辦法上的交流?？冃гu價溝通簡單化，上司與下屬崗位員工的直接溝通對話沒有人做，僅僅通過一張公告，告訴工人誰達成了目標，可得到目標達成的回報；誰沒有達成目標，原來扣下作為目標責任保證金的20%的工資要扣掉。這放在誰身上，誰也不免激動起來。

四、績效考核面談溝通的實施思路

績效考核面談溝通，可通過《績效考核面談溝通表》（見表1－1）完善其實施。在這張表中，包含四個方面的內容。

1．溝通實施前，對溝通對象的了解和客觀條件的準備

在現實中，溝通效果往往不佳，一個重要原因就是準備不充分。溝通準備的首要內容是對溝通對象的深入了解，最基礎的是對他的績效考核得分情況、獎勵加分情況、懲罰扣分情況一一進行了解，并分析確定他得分和失分的原因，即為什么得分，為什么失分。這種準備就是對對方的研究和把握。在對對方不了解的情況下溝通，就是無的放矢。除此之外，準備工作還包括預約溝通地點和溝通時間，找出對方的年終考核表，以及必須向對方說明的問題的佐證材料，綜合同事對他評價的要點等。這是為有效的溝通創造客觀條件。沒有這些條件的保證，溝通效果就不免受影響。

2．溝通實施前，上司必須有的思考

這主要是思考確定與對方溝通交流的內容，以及就這些內容進行溝通的最佳表達方式、必須達成的目的。這些思考不成熟，臨時隨心所欲地漫談，溝通的全部意義也就沒有了。如果是這樣，這種溝通就真正是形式主義的浪費時間。

就溝通要交流的內容分析，至少應包括以下五個方面：

（1）對方在這一年中所取得的成績，這包括可用量化指標說明的業績，以及無法量化的工作貢獻和努力。

（2）對方在這一年的工作中存在的不足，這包括量化的業績差距，以及工作中發生的失誤。

（3）對方的潛力和優勢，以及這種潛力和優勢對履行好職責的作用。

（4）詢問對方在工作和學習上的困難和要求，以及自己所能給予的幫助、建議和承諾。

（5）征詢對方對于單位部門工作的建議和提升單位部門整體業績的思路。

對應于每一內容的表達設計、要達到的目的和最后的效果，在《績效考核面談溝通表》中，也都給出了建議性的界定，但這不能硬套，必須根據實際進行調整。而溝通交流的五方面內容，是必須有的。另外，還需要補充的內容可放在其他欄中，甚至可以有多個方面的補充。

3．溝通后的總結

這包括對每一個溝通交流內容所達成的效果進行總結分析，確定是否達到目的，同時寫出綜合評語。最后交由溝通交流的對方確認，以確定溝通的效果和對上司的交流意見的認同。

4．隔級上司的審核

這主要是通過審核，確定有沒有內容大同小異的考核溝通表，以此考察主管對這一工作的認真程度。這雖然只是一個小欄，但其意義不可小覷。有了這一欄，每一個主管人員就不敢糊弄這一工作，更不敢以權壓人，歧視下屬員工。

5．保證績效考核面談溝通效果的關鍵點

員工績效考核面談溝通的目的在于達成績效考核評價的共識，明確努力方向。而要達到這一目的，其關鍵有三點：

（1）對《績效考核面談溝通表》要有管理，即評審確定合格與不合格，并把評審結果作為對主管崗位職責考核的一項具體內容，迫使每一個主管都認真地對待這一工作，而不是搞形式、走過場。

（2）鼓勵下屬員工對主管的溝通提出不同意見，讓每一個下屬都受到尊重，讓任何一個主管都不能以權壓人，降低這一工作的價值。

（3）主管的上司必須按時完成審核工作。這種審核工作其實很簡單，只要查看一下不同員工的綜合評語，是否具有充分的個性化，能否讓人感覺到是針對不同的員工做出的，就夠了。

五、員工績效管理分析的實施思路

員工績效管理分析，可通過《員工績效管理分析表》（見表1-2）完善其實施。下面略作分析。

1．分析表的內容員工績效管理分析的內容主要有兩個方面：

（1）崗位員工個人的目標責任反省分析。這是對上一年度的目標達成差距給單位部門和企業整體發展所造成的，以及可能造成的不良影響的反省分析。其目的在于提升崗位員工下一年為保證每一個目標項的達成而努力的自覺性和積極性。

（2）崗位員工個人的目標責任提升思路分析。這是對下一年度的個人工作目標體系的指標值以及達成辦法的思考，目的在于挖潛自身的目標達成潛力，以在為企業發展作出更大貢獻的同時，更充分地實現自己的個人價值，實現更多的“能”的欲望——個人社會價值的滿足。

2．員工績效管理分析的實施思路

（1）回顧自己當年沒有完全達成的目標項，包括哪怕達成率只差0.1%的目標項，通過清理羅列出來。

（2）分析每一個目標項的沒達成已經給和將給單位部門業績造成的不良影響，以從內心形成自責而強化自我約束。

（3）分析每一個目標項的沒達成已經給和將給企業整體發展造成的不良影響，以從內心形成自責而提升融入企業組織大團隊的程度。

（4）直接上司與崗位員工就員工自己的反省進行交流溝通，在達成理解和共識的基礎上，真正在上下級之間建立一種績效伙伴關系。

（5）崗位員工自我總結自己工作目標體系中的主要目標項，對比曾經創造的最好業績水平——目標指標值，分析自己的業績水平是否有滑落。

（6）崗位員工自己收集了解企業組織內部，以及同行的最好業績水平。首先從內部進行比較，然后從國內同行的范圍比較，最后從世界同行的范圍比較，從結果中發現自己工作上的差距。

（7）與最高水平比較，無論是自己的最高水平，還是企業內部，或者國內、國際同行的最高水平，分析找出導致差距存在的原因，為下一步的努力確定思路。

（8）分析確定消除自己工作業績與最高水平之間的差距的思路。

（9）如果自己的業績就是國內同行，甚至國際同行的最高水平，則分析確定刷新紀錄的思路，以保持自己的業績水平的領先地位。

（10）直接上司與崗位員工就員工自己業績的挖潛分析和思路設想進行交流溝通，并提供指導，包括下屬崗位員工所不了解的情況信息，以保證下屬崗位員工的努力不走彎路，使下屬崗位員工和單位部門整體的業績穩步改善。

3．員工績效管理分析的關鍵點

在績效管理實施的過程中，完成了員工年度績效考核和績效溝通之后，就進入了員工績效管理分析程序。這一程序在以年度為周期的績效管理循環中，是下一個循環周期的開始。人的行為活動沒有原點，任何一個起點也都是建立在前期活動結果的基礎上的。而任何一個活動的起點，也都必須以對前期活動的總結分析為前提，只有這樣才能保證避免在人生的軌跡中出現大起大落的波動，使人生軌跡始終沿著上升的方向平穩地前進。可惜很多人都忽視了這一點，而正是這一不該有的忽視讓他們的人生灰暗無光，一次又一次地陷入悲哀的困境?？冃Ч芾砭褪且獙ζ髽I發展負責，對崗位員工的人生發展負責，所以必須強化這一工作。

員工績效管理分析有四個關鍵點：

（1）作為上司，要有積極主動的態度，把輔導下屬崗位員工，幫助其提升業績，切實當做自己的職責和義務，而不能有任何“放羊”——任其自然，甚至看下屬崗位員工的笑話的心理。

（2）上司要通過誘導，在分析與最好業績水平之間存在差距的原因的過程中，讓崗位員工從責己的主觀努力上分析原因，避免一味地從推卸責任的角度思考。否則就難以形成自主消除差距，提升業績水平的積極態度。

（3）思路的分析必須建立在與上司交流溝通的基礎上，并且所選擇確定的思路一定要能付諸實施，保證思路必須具有可操作性。這一點上司在交流時必須要把握住。

（4）強化員工的修養和人格培訓，讓崗位員工不自以為是，不認定只有自己最了不起；不故步自封，能以開放的態度接受不利于自己的信息和現實；不安于現狀，有不斷超越自我、否定自我的“天行健，君子以自強不息”的志向。只有這樣，才能充分保證這一工作的效果。

六、事先承諾的獎勵打不得折扣

有一個企業的經營效益一直很好，整整12年都一直保持著良好的發展勢頭，年增長率最高時達到190%，發展速度慢的年份，增長率也超過35%。可在第十三年出現了問題，不僅沒有增長，反而萎縮了16%。財務年終結算，不僅沒有一分錢的利潤，而且嚴重虧損，虧損額高達17億元。

馬上就要過年了，依往年的慣例，年終獎金平均兩個月工資，并且都在春節前十天兌現完成。這要拿出大量的現金。盡管賬上的資金發獎金有余?？砂l了獎金，流動資金就沒有了。

離春節只有半個月了，公司董事長和總經理都在為此事發愁、最后由董事長主持，召開了一個高層秘密會議，討論這一問題。參加者有公司總經理、常務副總經理、生產副總、營銷副總、行政總監、財務總監和人力資源總監，會議選擇在郊區一個四星級酒店的小會議室舉行。

當董事長開場說明會議議題時，大家都是一臉的嚴肅。好長一段時間沒有一個人說話。

今年的獎金怎么發呀？大家都在為這個問題而沉思。

“就實話告訴大家，今年效益嚴重下滑，年終獎金不發了?！必攧湛偙O開了一個頭。

“這不行。這樣會導致員工士氣下滑，甚至出現關鍵崗位員工跳槽。那樣公司就完蛋了?！倍麻L立刻反對說。

“我們早搞目標管理就好了。公司發展目標沒有達成，也就是崗位員工的工作目標沒有達成，也就用不著發獎金了。”行政總監說。

“廢話！我們沒有實施目標管理，這不是白說?！倍麻L很不高興地訓斥行政總監說。

“不然我們今年平均發一個月的獎金，今年效益不好，大家都是知道的。只發一個月，大家應該能理解。支付一個月的工資，資金周轉會緊張，可不至于發生大的危機吧！”財務總監說。

“可是……”董事長和總經理都雙眉緊鎖，董事長說了半句話就不語了。

會議又進入了沉默階段。

“可以這樣，說明實際，獎金照發，但不是馬上發，而是等效益好轉后補發。明確承諾，我想員工會理解的，心也不會因此而散的。”

“實際上是一樣，發獎金打白條，員工不一定認同，傳出去還被人笑話?！笨偨浝碚f完，望了望董事長，去洗手間了。

總經理一走，人力資源總監馬上跟去了。他們兩人回來時，會場仍然靜悄悄的。他們的腳步敲在地板上咚咚響，特別讓人心焦?？偨浝碜潞髮χ麻L耳語了幾句，董事長宣布散會，說回去都思考思考，找時間再議。

沒過兩天，一個小道消息不脛而走——“由于業績不佳，年底要裁員”。

一下子人心惶惶了，每個人都在猜測，會不會裁到自己頭上。

正在人們心神不定時，總經理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也絕不愿犧牲同甘共苦的同事兄弟，只是年終獎金今年沒有財力發了。”

總經理一席話，使員工們的心安下來了。員工們都在想：“只要不裁員，沒有獎金就沒有吧?！比巳硕即蛩氵^一個窮年。

離除夕只有五天了，財務部發出通告，說今天的年終獎已打到每一個員工的工資卡中了，整整一個月的工資，讓大家抓緊時間核查一下，如果有誤，速告知財務部查對。

公告一貼出，整個公司大樓歡呼聲一片，接著從車間也傳來陣陣歡呼……

他們獎金的發放藝術著實讓人敬佩，可它只能運用一次。下一年再如此，其效果可能就不同了。

獎勵的兌現必須有根據，并且這有根據的獎勵絲毫也不能打折扣。這就是員工績效激勵兌現管理的作用和意義。

七、員工績效激勵兌現的實施思路

員工績效激勵兌現，可通過三張表——《管理人員、科研人員激勵實施標準約定表》（見表1-3）、《一般崗位員工激勵實施標準約定表》（見表1-4）和《員工績效考核排序激勵兌現管理表》（見表1-5）完善其實施。其實施可分為兩個相對獨立的階段完成，下面略作分析。

1．激勵實施標準約定確認

這一階段的目標是在企業組織所尋求的目標與員工個人所尋求的目標之間搭起溝通連接的橋梁。其內容包括七個步驟的工作。

（1）全面分析企業員工的實際情況，根據他們的價值追求進行分類，以使所設定的獎項能獎得動心，懲項能懲得傷心，保證企業激勵機制能最大限度地激發每一個崗位員工的內在行為動機。

（2）針對每一類崗位員工價值追求的重點設定獎懲項目，以用最小的資源投入取得最好的獎勵效果，以用最人性的懲處讓員工規避企業組織所不希望的行為活動及其后果。

（3）確定獎懲比例，讓受獎人足夠多，受懲人相對少。只有當一個人處于“人有我無”（眾人受獎，而我獨無）的狀態時，他受到的激勵才足夠大。

（4）對應制定獎懲激勵兌現管理制度，以完全具有約束力的制度的形式詳細界定崗位員工月度和年度績效考核得分處于100分制綜合排序的什么區段時，就會得到什么獎勵或者處罰。

（5）把獎懲項目與所對應的績效得分100分制綜合排序區段對應起來并簡化成一張表，在企業所在地具有權威象征的場所，以醒目、固定的大牌子公示出來。

（6）分為多個層次，反復宣告《激勵實施標準約定表》的內涵，讓每一個崗位員工都明了其所包含的內容。

（7）在各個內部單位組織的公共場所，也制作成標牌公示出來。讓每一個崗位員工隨時隨地都能看得見，以提示員工努力工作，爭取獎勵，規避懲罰。

2．激勵標準約定兌現實施

這一階段的目標是根據事先共同確認的激勵實施標準約定，對應崗位員工的績效考核成績，兌現激勵。其內容包括七個步驟的工作。

（1）以工資發放匯總單位為單位，登記員工姓名、崗位編號和績效考核絕對成績（Wi）。

（2）計算每一個員工的績效考核相對成績，對員工的績效成績進行排序，以對應于激勵機制展示牌所事先界定的應該有的獎賞激勵。員工績效考核相對成績計算公式為Hi＝（Wi）/（∑Wi）/N×50

式中Hi——第i個員工的績效考核相對成績；

Wi——第i個員工的績效考核絕對成績；

N——企業員工總數，（∑Wi）/N為企業員工績效考核的平均絕對成績。

（3）對應企業組織激勵機制展示牌，確定每一個員工應該享有的激勵獎賞。

（4）由企業統一確定兌現時間并在兌現完成后，注明兌現完成日期。

（5）交由接受激勵的被兌現人簽字核對確認。

（6）對兌現還存在的問題進行備注說明，員工個人、單位主管，只要發現了問題都可在此備注說明。

（7）單位主管審核簽字后由人力資源部裝訂歸檔，以備核查。

3．員工績效激勵兌現的關健點

要保證員工績效考核排序激勵兌現管理的效果，有四個關鍵點必須把握住：

（1）信息要公開透明，員工年終績效考核的絕對成績和相對成績，必須公布出來，避免暗箱操作對員工積極性的挫傷。

（2）激勵兌現完成日期必須事先做出限定，并在年初就公布出來，以成為員工個人與企業組織的一種事先的約定。隨意更改兌現日期，會讓員工失去信心，至少會對企業高管的誠信產生懷疑。

（3）單位主管簽字不能成為一個橡皮圖章，要給予兌現不力、不及時的監督權力。鼓勵兌現不力、不及時，會直接導致單位主管的威信下降，進而降低企業組織的執行力。

（4）備注所記載的問題必須由人力資源部匯總，并限期解決。