角色

催化師有4個方面的價值：①營造和維護有利于團隊學習的場域。②引導團隊學習流程。③啟發小組成員的反思和自我覺察。④推動小組形成研討成果。4個方面的價值分別對應催化師的4個角色：主持人、引導人、教練、推動者。

角色1：營造和維護有利于團隊學習場域的主持人

催化師是團隊學習中的主持人，要營造一個大家愿意打開自己、集思廣益、樂于思考、碰撞交流的氛圍或場域。當有人試圖去破壞這種場域的時候可以進行及時的干預和制止。作為主持人還要給大家做研討邏輯、環節及工具的說明，承上啟下讓研討得以順利開展。

我們在會議或研討中經常遇到各種挑戰或者負面現象，比如大家都不愿意開口說話，某些人一直在滔滔不絕，兩三個人小范圍內交流，經常拿出手機刷屏，出現嚴重對立繼而發生爭吵等。這些挑戰或負面現象如果不能得到及時的糾正就會干擾整個團隊的學習過程，縱有再好的流程和工具也枉然。當發生上述問題時，催化師就需要站出來，通過提問、澄清要求等讓組員回歸問題研討。

由于團隊學習的特點是程序化研討，流程和工具都是精心設計的，如果組員了解并認可流程的內容及背后的邏輯，能很大程度上提升團隊的參與性。催化師在這個過程中需要給組員做好講解和說明。

角色2：團隊學習全流程的引導人

有了良好的場域，接下來就是要按照設計的流程引導組員進行程序化研討了。催化師在團隊學習的全流程里都要作為過程的引導師，帶領大家走好每一步，讓每一步都能產出階段性成果。

在這個階段，催化師要關注過程，過程的有效往往比結果更有價值。從團隊學習實踐經驗看，如果只是圍繞最后期望的結果開展研討，路徑、方法很難有突破和創新，組員很容易陷入路徑依賴的陷阱，想到的都是之前做過的，因為這樣對于達到預期結果最保險。如果結果只是一個參考維度，通過讓組員在過程中進行充分的碰撞、交流，通過質疑和反思驗證自己和團隊的各種假設，往往會發生對問題本身的重構，進而找到更為核心的問題和目標。

舉個例子：有小組研討的課題是“如何優化跨部門溝通機制”，催化師請大家將自己看到的跨部門溝通中的負面現象進行羅列，然后找到負面現象背后可能存在的問題。有學員認為跨部門溝通不理想不是溝通機制有問題，而是溝通動力不足，動力不足即使機制再好也不行。催化師追問動力不足的背后原因是什么？學員們依次表達觀點，最后認為是績效考核中沒有設置跨部門溝通的KPI。由于本職工作已經是滿負荷狀態，大家只關心自己的KPI完成情況，對于沒有出現在KPI中的跨部門溝通就成為相互推諉和扯皮的對象。同時，通過發散思考，組員們發現企業中很多問題的發生都與目前的績效考核指標體系有關系，因此大家就把“如何優化跨部門溝通機制”重構為“如何優化績效考核指標體系”。從這個案例我們可以看出，如果團隊學習只是盯著結果來研討，就會與更為核心的問題失之交臂，也無法充分啟發學員的質疑和反思，發現新的可能和路徑。催化師在這個過程中非常關鍵，他需要控制團隊學習的節奏，要及時地捕捉學習的關鍵點，啟發組員進行深度思考和有效交流。

角色3：團隊學習小組的學習教練

團隊學習的本質是一個學習過程，研討只是其中一種表現形式而已。學習可以發生在任何階段，只要能夠及時捕捉和聚焦。在我們之前的印象中，催化師更多的是一對多的引導和催化，但如果要充分挖掘團隊學習的價值和組員的學習潛力，就有必要開展一對一的教練對話。團隊學習中的教練有兩種：同學教練和催化師教練。最近幾年，由于教練技術廣泛應用于各公司的中高層人才培養項目中，參加團隊學習的組員都或多或少地掌握一些教練技術，如果沒有接觸過，也可以在項目中穿插一些教練技術的學習和練習。

同學教練往往在日常工作、生活和小組研討中發揮作用，通過同學間的平等交流、直率坦誠的交流，讓被教練者找到自己的能力短板并據此制訂個人發展計劃（Individual Development Plan，IDP），通過反思將個人發展計劃延伸為行動計劃。同學間互為教練，可以彌補催化師在深度交流和反省方面的不足。

催化師教練一般是在可能的學習點或介入點出現后，結合組員的特點，利用研討間隙進行教練式對話。舉個例子：某次研討中，A一直在提出管理團隊對課題落地的支持很有限的問題，對課題的價值產生了懷疑。這種判斷和情緒對小組的其他人員都帶來了消極影響。研討間隙，催化師找到A，通過Grow模型來探詢其假設背后的思考和本次研討的初心和目標。通過一對一的教練式對話，催化師幫助A認識到自己的判斷依據來源于之前的經歷，而這個經歷和本次課題之間幾乎沒有關聯。同時，A也認識到自己對于管理團隊的判斷過于武斷，過往有很多示例已經證明了管理團隊對于目前問題的重視和解決的決心。經過簡單的對話，厘清了A的焦慮來源，更正了A之前的判斷。當A再次回到小組后，研討熱情和參與度明顯改善。這就是催化師教練帶來的價值。

角色4：團隊學習項目的推動者

團隊學習項目是一個從實踐中來到實踐中去的學習改善循環，不斷試錯、不斷完善，從而為團隊和個人帶來結果和行為的改變。團隊學習的各個環節，如課題的篩選、小組成員的組建、課題的研討、方案的制訂、匯報以及落地檢驗都需要一個角色進行全流程的推動和指導。催化師基于對團隊學習技術、學員、課題的了解，使其成為承擔這一角色的最佳人選。

由于是全流程參與，催化師可以對課題進行全方位的理解。例如，在課題篩選階段，催化師可以更好地感知組織層面的痛點，明確組織對于課題產出的標準和要求。在組建人員階段，催化師可以提供人選建議，選擇合適的人參加到團隊學習項目中。在課題研討環節，催化師可以根據組織的要求進行引導，防止研討焦點錯位。在課題落地環節，催化師可以根據研討中暴露出來的不足和風險進行組內提醒和預警，避免各類落地陷阱。

從催化師培養和催化技術提升角度看，作為團隊學習全流程推動者的催化師可以全方位參與項目設計和催化交付，可以快速找到自己催化技術的短板并進行有針對性的提升。特別是在落地驗證環節，當課題方案在實踐中遭遇各種挑戰的時候，會重新思考研討環節可能出現的問題。舉個例子：某小組的課題方案在落地過程中遇到了一連串的問題，執行方案的人一直在尋求再一次討論的機會。為什么呢？因為行動計劃在落地時遇到了問題，如該小組的某條行動計劃是“加強基層人員的客戶訪談意識”。怎么加強呢？執行人員還是沒有達成共識，有的說要加強培訓，有的說要設置KPI，有的說要進行相互監督等，莫衷一是。如果在制訂行動計劃的時候就把如何加強基層人員的客戶訪談意識討論清楚并確定下來就會避免發生此類問題。

由于各種原因，很多團隊學習催化師往往承擔單一的角色，如僅僅作為主持人或引導師，而忽略了教練和推動者的角色，這導致催化師很難從全局角度確保團隊學習的質量和效果。

催化師上述四個角色的實現有賴于核心能力的支撐，再配以催化工具、流程和方法，催化師就可嘗試完成4個核心角色。

在實踐中，我們都把催化師定義為過程管理專家，關注的是團隊的參與性、過程的有效性，對課題內容的研討要保持中立，但這并不意味著催化師可以對內容不管不問。如果對內容忽視就會導致如下風險：

風險1：如果催化師對內容不敏感，放之任之，很可能會遺漏一些有挖掘價值的點，導致研討不充分。

風險2：參與人員雖然在內容上很專業，但往往會在一些細枝末節上或某個點上過于糾纏，深陷其中。催化師如果對內容缺乏敏感度，就不能進行及時、有效的介入，也無法通過提問激發大家的思考或反思，讓研討陷入死局或浮于表面，無法達成共識。

風險3：當參與人員最后達成了共識，由于催化師缺乏專業判斷，無法有效地引導大家對共識質量進行研討。

風險4：由于催化師因專業短板無法與參與人員進行溝通，很可能會被邊緣化，無法發揮自身應有的價值。

一言以蔽之，理想的催化師是對研討課題具備行業或專業基礎的催化師。一個催化師在過程管控上是專家，內容上也能聽明白、問清楚，就很容易發現問題，進而組織大家進行聚焦討論。

有人說催化師是團隊學習的靈魂，催化師的水平在很大程度上會影響團隊學習的質量。只有明確了催化師的角色定位，有的放矢地進行培養和實戰才能真正發揮催化師的價值。