第四節　雙重權力體系的復用關系

流程責任人體系是否意味著企業需要增加一套權力體系？是否需要增加一套領導班子？按照管理權與指揮權分開的原則，豈不是一件事變成兩個人來做，管理層人員應當隨之而增加？很多人會擔心這樣增加了企業的管理成本，使管理層更加臃腫。

其實，在流程型組織中管理權和指揮權仍然可以基于一個管理者一身，只是權力施用的方向有所區別。在傳統組織中，管理權和指揮權不僅集于管理者一身，權力的施用對象也是一致的——所轄部門的員工；而在流程型組織中，管理權的施用對象是所轄部門，而指揮權的施用對象可以超出本部門，沿著所主管的業務流程擴展到其他部門。

一、兩種權力體系并存的必要性

既然不需要增加單獨的流程責任人體系，是否就可以基于現有的組織架構來任命責任人體系呢？現實中確實有相當多的企業是這么做的：他們把流程責任人與組織機構的負責人做了對應，以什么樣級別的企業和部門負責人對應什么樣層級的流程責任人。例如，有的企業統一規定各業務模塊總裁對應一級流程負責人，副總裁對應二級流程負責人，部門經理對應三級流程負責人等。

把企業組織結構與流程責任人直接對應這種方法有以下危害之處：①模糊了傳統組織與流程型組織的區別，使企業在思想上仍然沒有擺脫科層制的影響，違背流程型組織以客戶為中心的初衷；②混淆了流程型組織基于職能為核心的劃分基礎，因為傳統組織劃分不完全基于職能，很多直線因素甚至影響力更深；③組織發展可以參考的因素較多，組織需要基于這個靈活性而快速適應外界變化，但流程體系要求穩定，很多非職能因素不能作為流程體系的依據，也就是說組織體系中的很多職位并沒有流程責任人可以對應。

二、兩種權力體系的復用

流程型組織中流程責任人權力體系需要與組織架構權力體系相互獨立，組織架構權力體系負責管理權，即部門的設置、員工的培養、績效考核、能力發展等，而流程責任人權力體系負責業務流程的建設，以流程驅動業務活動，包括業務協調和仲裁等。

由于管理權和指揮權可以集于一身，因此一個管理者可以同時在兩個體系中任職。例如，一家企業的CFO可以在組織機構體系中擔任財務部總經理，同時在流程責任人體系中擔任財經流程的責任人（財經BPO）；一個銷售經理人可以在組織機構體系中擔任某個區域銷售總裁，同時在流程責任人體系中擔任某一區域流程責任人（××區域RPO）。流程責任人體系與組織結構體系有點類似人大與政府的關系，一個官員可以在政府中負責某一個部門，同時在人大中負責某一項事務。

如果管理權和指揮權集于某人一身，是否就會到“統一指揮”的老路子上來了？其實，“統一指揮”本身沒有錯，管理權與指揮權都是為企業經營目標服務，正如中國人民解放軍中有軍事指揮序列和政治委員兩個權力體系，但都是為了同一個目標而工作。有些指揮員兼任政委，他只是一人承擔兩項不同的工作，并非是兩項工作混為一談。科層制的管理權和指揮權的對象都是部門下屬，因此是“統一指揮”下的單向指揮，而流程型組織則是“統一指揮”下的雙向指揮，兩個權力施用對象是不同的。

三、兩種權力體系下的考核關系

前文已經說過，管理權是實權，擁有資源分配、業績考核、能力培養的權限，因此對員工的晉升和發展起著決定性的作用；指揮權是虛權，只能指導員工的工作，包括業務開展的計劃、部署、協調、質量控制等。由于流程型組織中每位員工的工作都在依照流程或者在跨部門項目組中工作，員工所在部門的直接領導并不指導和管理他們的工作質量，這就帶來一個問題：員工的業績考核由誰負責？通常只有指導和管理業務工作的領導才對員工業績好壞享有發言權，因此，考核權應當來自于項目經理或者業務流的主要負責人，而部門領導并沒有參與指導業務，沒有第一手資料來給予正確合理和有說服力的考核。但是，在流程型組織中依然要求享有實權的部門領導來進行考評。

讓一個沒有參與具體業務的領導依然對下屬進行考核，這是出于加強職能管理的目的。一個實體部門的領導通常也負責著一項流程，這個流程代表著某種職能，如銷售經理代表銷售職能，財務經理代表財務職能，都要以履行好自己的職能為第一要任。當部門負責人安排下屬參加某個項目時，他所委派的員工也要履行自己的部門職責，如果其在項目的協調中放棄自己的職能原則，那么即使項目組認為這個員工表現很好，但從本部門職責的角度看也是不合格的。例如，財務經理安排財務人員參加某個銷售項目組的工作，為盡快促成合同的簽訂，財務人員放松了風險問題的把控，銷售團隊對其給予了高度評價，但財務經理此時不能因為項目組給予這位員工的好評而給予他好的業績考核，反而應該對其違背財務要求而給予差評。

流程的暢通不能以犧牲職能要求為代價，相反，應當追求各項職能管理要求都達到滿足的前提下尋求平衡。這自然會增加工作協調的難度，但只有克服了這樣的困難，才能達成真正有價值的業務方法和流程。那些就事論事、只圖局部利益的所謂的流程拉通，都是頭痛醫頭、腳痛醫腳，按下葫蘆浮起瓢的做法。