第三節(jié)　將是將，帥是帥，流程責任人要分開

流程責任人（Process Owner）是指企業(yè)中對業(yè)務(wù)流程承擔最終責任的人，負責達成流程績效指標和保障流程遵從，在權(quán)限范圍內(nèi)組織對流程的變革和優(yōu)化并簽發(fā)流程文件。在流程型組織中，流程責任人不是某一個流程的責任人，而是一個責任人體系，自上而下授權(quán)和行權(quán)，由一系列責任人組成，按一定的范圍制定業(yè)務(wù)流程和管理執(zhí)行。

流程責任人體系與部門責任人體系應(yīng)當是兩個體系，很多企業(yè)對此有著誤區(qū)。最常見的是他們把流程責任人體系與部門體系等同，將流程責任人與部門責任人的級別對應(yīng)起來，什么樣行政級別的部門領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)什么樣級別的流程責任人，這樣會引起較大的混亂。例如，一個前臺部門的銷售業(yè)務(wù)主管和后臺部門的銷售職能主管，他們的行政級別是一樣的，但流程級別能夠一樣嗎？銷售職能主管是銷售政策的制定方，站在公司層面管理最高等級的流程，而銷售業(yè)務(wù)主管只能在不違背公司流程基本要求的前提下作適當?shù)耐晟疲运麄冊诹鞒特熑稳斯芾砑墑e上是不一樣的，否則可能出現(xiàn)“地方法規(guī)”高于“中央法規(guī)”的情況，而基層員工一定是執(zhí)行地方法規(guī)的，這樣會造成中央法規(guī)形同虛設(shè)的現(xiàn)象。

一、首席流程責任人——CPO

通常一家企業(yè)的業(yè)務(wù)總負責人是CEO（Chief Executive Officer，首席執(zhí)行官），他的使命是指揮公司的業(yè)務(wù)開展，但在流程型組織中，CEO的指揮要依據(jù)一定的流程，那么誰來建立流程？這就需要CPO這樣的首席流程責任人（Chief Process Owner，注意流程體系稱為Owner，不是Officer）。CPO不是CEO的下屬，兩者可以集于一身，也可以分開，關(guān)鍵是代表兩項不同的職責——內(nèi)部資源管理和對外業(yè)務(wù)指揮。

正如CEO可以下設(shè)不同的職能助手，如CTO、CFO、CIO等，CPO也可以下設(shè)BPO、RPO、BUPO等，對其進行授權(quán)，構(gòu)成企業(yè)的第二套管理體系，兩套體系一實一虛，但沿著兩個方向起作用。

CPO是一個新興的課題，業(yè)界采用的企業(yè)并不多，通常很多企業(yè)的流程Owner級別不高，只是某一個流程的制定人，甚至是起草人而已。華為在實踐中總結(jié)出高層流程責任人的必要性，他們負責的不是一個流程，而是沿著流程架構(gòu)負責一個領(lǐng)域的流程，并且有權(quán)對未形成的流程問題進行仲裁。他們將最高的流程責任人稱為GPO（Global Process Owner，全球流程責任人）。GPO在華為不止一個，按照華為的定義，GPO與一級流程架構(gòu)對應(yīng)，理論上一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域就有一個GPO，如銷售領(lǐng)域的LTC GPO、研發(fā)領(lǐng)域的IPD GPO等。不過，華為的這種形式有其特殊背景，如華為的輪值CEO制度、片聯(lián)制度等，這造成華為可能不止一個GPO的存在。為理解的方便，本書先不引進GPO概念，以便保留一個基本的模型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)需要，可以在實際中研討。

二、業(yè)務(wù)職能維度的流程責任人——BPO

流程型組織中由于部門劃分主要的基線是沿著價值鏈劃分的業(yè)務(wù)功能模塊，因此，流程責任人第一個授權(quán)維度是沿著職能授予BPO（Business Process Owner，業(yè)務(wù)流程責任人），如研發(fā)BPO、銷售BPO、財務(wù)BPO等，可以理解為各個職能部門的將領(lǐng)。

每個BPO可以根據(jù)需要向下再授權(quán)，例如研發(fā)BPO可以細化研發(fā)的流程結(jié)構(gòu)，分解為不同的Sub-BPO，分別負責產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)、產(chǎn)品測試、平臺支持等環(huán)節(jié)。需要說明的是，BPO向下授權(quán)的原則是功能上的細分，而不是按業(yè)務(wù)線條（如流程按不同的產(chǎn)品分成產(chǎn)品線流程責任人），以保障BPO沿著價值鏈的“業(yè)務(wù)增值”這條線進行分解。

BPO的職責有：

（1）組織制定本領(lǐng)域流程架構(gòu)及Sub-BPO授權(quán)。

（2）推動本領(lǐng)域流程的建設(shè)與優(yōu)化（包括內(nèi)控、質(zhì)量、數(shù)據(jù)、IT等要素），從業(yè)務(wù)需要出發(fā)，建立通用主干流程，提高效率和資源共享。

（3）對本領(lǐng)域的流程遵從負責（包括企業(yè)架構(gòu)、流程、內(nèi)控、質(zhì)量、數(shù)據(jù)、IT等相關(guān)標準和要求）。

（4）以客戶為中心，協(xié)調(diào)和仲裁本領(lǐng)域爭議事項，持續(xù)提高客戶滿意度。

（5）批準、發(fā)布并生效本領(lǐng)域流程。

三、其他維度的流程責任人——RPO/BUPO

有些部門是依據(jù)其他維度劃分的，如按區(qū)域、按產(chǎn)品等，就可以根據(jù)這些維度授權(quán)流程責任人，可以理解為指揮業(yè)務(wù)的元帥（但這個業(yè)務(wù)上的帥沒有對職能上的將的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）。例如，按區(qū)域維度可以設(shè)置和授權(quán)RPO（Regional Process Owner），按業(yè)務(wù)單元可以設(shè)置和授權(quán)BUPO（Business Unit Process Owner）。RPO/BUPO可以沿著本條線繼續(xù)向下授權(quán)，例如RPO可以繼續(xù)授權(quán)國家、地市的流程責任人，BUPO可以繼續(xù)授權(quán)產(chǎn)品線流程責任人等。這些流程責任人由于不是從職能維度進行劃分的，所以可以跨職能領(lǐng)域進行管理，但管理的范圍受到限制，不能違反BPO簽發(fā)的流程，只能在許可的范圍內(nèi)補充完善，形成本地化流程。

RPO/BUPO的職責有：

（1）制定本領(lǐng)域Sub-RPO/BUPO授權(quán)。

（2）推動本領(lǐng)域的流程適配，完善末端流程，解決流程執(zhí)行中的問題。

（3）對本領(lǐng)域的流程遵從負責（包括企業(yè)架構(gòu)、流程、內(nèi)控、質(zhì)量、數(shù)據(jù)、IT等相關(guān)標準和要求）。

（4）以客戶為中心，協(xié)調(diào)跨部門問題的解決，持續(xù)提高客戶滿意度。

四、BPO對RPO/BUPO所轄部門的管理方式

有關(guān)BPO，他們代表的是職能部門，而RPO/BUPO則代表的是業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，由于流程型組織中職能部門是管理的主線，因此職能部門對業(yè)務(wù)部門具有業(yè)務(wù)上的管理關(guān)系（注意：不是行政級別上的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系）。既然RPO/BUPO在業(yè)務(wù)上接受代表不同職能的BPO管理，RPO/BUPO便可以授權(quán)流程責任人或?qū)尤耍謩e對接不同的職能BPO及其部門。如果授權(quán)的是流程負責人，如RPO授權(quán)RBPO、BUPO授權(quán)BUBPO，則這些流程責任人可以代表RPO/BUPO簽發(fā)對應(yīng)職能及授權(quán)范圍內(nèi)的子流程和補充規(guī)定。

這意味著RPO/BUPO也可以從職能和非職能兩個維度對流程責任進行授權(quán)，而作為業(yè)務(wù)執(zhí)行的流程責任人，對其所屬部門也按職能進行分解和授權(quán)，其好處是使企業(yè)的任何一個部門都獲得了企業(yè)價值鏈基因，使得流程在任何一個部門都有一個完整的責任鏈，任何一個流程要求在每個部門都有對接和響應(yīng)，而不是遇事請示領(lǐng)導(dǎo)才能得以執(zhí)行。

圖4.2是流程責任人體系運作示意圖。從圖中可以看出，流程型組織運作是按照嚴格的矩陣型結(jié)構(gòu)，但與矩陣型組織不同的是，流程型組織的矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，不會因為橫向的項目組完成任務(wù)而撤離，因此流程型組織是真正的矩陣型。這種固定的矩陣強化了雙向指揮，而且由于明確的管理權(quán)與指揮權(quán)的分工，使其運作可以有條不紊。

五、流程型組織與矩陣型組織的本質(zhì)區(qū)別

流程型組織的兩個維度不是“部門+項目”的形式，而是“職能部門+業(yè)務(wù)部門”。對于“部門+項目”模式，其目的是在特定的情況下打破部門壁壘，實現(xiàn)跨部門協(xié)作，但問題是建立的部門壁壘不是沒有意義，科層制在行政效率方面仍然是無可替代的，隨意地打破部門墻會顧此失彼。

“職能部門+業(yè)務(wù)部門”模式將部門分為兩類，一類業(yè)務(wù)部門，它仍然可以構(gòu)成科層制，發(fā)揮業(yè)務(wù)執(zhí)行的高效率，但與此同時通過職能部門的管理和監(jiān)督作用，穿透科層制的權(quán)力阻礙，一管到底，有效地遏制了科層制的弊端。同時，職能的設(shè)計是按照企業(yè)最頂端的、最核心的價值鏈流程，因此向科層制體系貫穿的內(nèi)容就是流程，就是被科層制阻隔了的流程。因此，流程型組織是打破科層制壁壘、消除“大企業(yè)病”的有效方法，較以往的組織形式更具有先進性。