第一節　不可或缺的價值鏈與企業職能

現在找一家企業要一張組織架構圖，基本上瞬間就可以拿出來，但是如果要一張價值鏈圖，恐怕很多企業就沒有了。有人會說，那個價值鏈的東西在教科書中見過，很簡單，只有一個大模塊，沒什么實用價值，企業組織結構那么復雜，那個圖怎么能表示出來？

其實那個價值鏈看似簡單，卻是一個很重要的業務框架?？蚣艿淖饔檬强蜃∵吔?，看似不是實際的東西，但卻有著不可或缺的作用。如果我們沒有國界線、省界線，怎么規劃一條公路修到哪里？現實中很多企業埋頭設計組織結構時，往往把應該屬于這個部門的工作劃分到另一個部門，造成資源效用不高，例如中國很多企業沒有明白市場與銷售部門、采購與行政部門的區別，張冠李戴現象時有發生，所以，我們不能把價值鏈框架扔進廢紙簍。

一、什么是價值鏈

價值鏈（Value Chain）概念首先由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。他認為“每一家企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，價值鏈分析法將企業的生產經營活動分成基本活動和支持活動兩大類：基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等活動，這些活動與商品實體的加工流轉或服務的增值直接相關，是企業的基本增值活動；支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構（見圖4.1）。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

我們從外部去看一家企業，通常并不關心其內部的實現過程，而是關心它的產品和服務是否令自己滿意。但如果把“企業”這個“黑匣子”打開，我們可以發現企業創造價值的過程是不盡相同的，有些企業只是組裝成品，有些則自己生產部分關鍵的部件，這樣他們內部一系列的“增值活動”是不一樣的，即企業的“價值鏈”各具特色，其結果形成了產品和服務的差異。

以汽車行業為例，通常分為汽車生產、汽車銷售、汽車維修、購車貸款、汽車保險、汽車租賃等幾個價值鏈環節。在20世紀80～90年代，日本五十鈴汽車公司的價值取向是利潤會隨著銷售收入而增長，因此看中市場銷售和市場份額，所以把目標放在生產產能上，通過規模優勢獲得更低的成本，從而保障銷量?；谶@種認識，五十鈴的企業價值鏈為：

技術研發→產能布局→全球采購→汽車生產→汽車銷售

與此同時，美國的福特汽車公司從價值鏈分析中捕捉利潤增值最大的部分，選中的企業價值鏈是：

汽車生產→購車貸款→汽車保險→汽車租賃

五十鈴與福特兩個公司選擇了不同的價值鏈，分別出于不同的戰略目的，也導致了不同的結果。五十鈴實施大規模生產戰略，原本以為可以適應市場需要，但恰逢遇到行業不景氣，過大的生產規模反而成了企業的負擔，企業出現連年巨額虧損，最終不得不出賣轎車事業部給日產汽車公司。反觀福特的情況，在1996年汽車租賃、購車貸款、汽車保險三項非生產性業務銷售收入雖然只占整體的1/5，但利潤卻高達50%，安然度過了行業困難時期。

二、價值鏈的作用

價值鏈的第一個作用是企業戰略的體現。企業經營戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵因素，很多競爭的結果在戰略起跑線上已經注定了，因為如果戰略定位在一個沒有多少價值的產業價值鏈環節，無論多努力也不能獲得足夠的利潤。正因為如此，像美國這樣的國家，企業特別注重戰略定位，始終努力捕捉著價值鏈高端環節，創造了最多的新商業模式。

戰略的本質是選擇，是用有限的資源和能力獲得最大的目標利益，因此戰略必然要舍棄一部分利益來確保另一部分更大的利益。戰略的這一特點決定了一個好的戰略必然是有特色的、有個性的，大眾化的戰略選擇不能增加企業的競爭力。中國在過去40年的發展模式有其特殊的歷史背景，即使是同質化競爭也使不少企業發展起來了，但這種條件已經不復存在，越來越多的企業需要依靠有特色的經營方式才能活得更好。

價值鏈分析就是企業戰略的體現，倚重產品還是倚重服務？聚集資本還是聚集人才？打造平臺還是自營業務？這些都可以在價值鏈中得到清晰的體現，而通過價值鏈來明確和固化戰略取向，可以使客戶、資金、人才向有利于公司戰略的方向凝聚，否則模糊的戰略不能獲得合作伙伴的支持。

價值鏈的第二個作用是指導企業職能部門的設置。價值鏈同時也是戰略落地執行的指引，因為價值鏈是企業最基礎、最關鍵活動的構成，這些關鍵活動就成了戰略執行的關鍵控制點。這些關鍵控制點有著一夫當關的作用，因此必須將責任落實到具體的組織中，這就是職能部門設計的依據。

三、企業職能和職能部門

企業職能是按照專業職能將企業戰略進行具體落實和具體化，將戰略轉化為可執行的過程，在這個過程中各職能發揮了不同的作用，為戰略價值鏈的不同環節增值。

企業職能落實到一個具體部門便是職能部門。與業務部門不同的是，職能部門從職能的角度管理公司。有些企業沒有注意這兩類部門的區別，結果以業務部門代替職能部門，從而削弱了職能部門的作用，導致價值鏈和公司戰略無法實現。例如，有些企業有不同的產品線，因此設置了不同的生產部門，由于產品線差異性大，他們不認可一個公共的生產管理部門，于是這個企業就只有生產業務部門，沒有生產管理職能部門，這樣在這些生產部門間的資源分配就沒有統籌規劃管理，企業戰略在生產環節就不能很好地落實。

沒有職能部門并不代表這個企業不能運作下去，戰略不能得到貫徹，但至少說明運作和執行的效率是不高的。職能可以分散到各個業務中，但這將失去統一的管理和協調，使得企業價值鏈上關鍵控制點管理效率很低，例如管理者無法隨時查閱這些關鍵控制點的整體報表或報告。