第一節　學習IBM，不要問為什么

眾所周知，華為的管理方法主要是向IBM學習的。為什么世界上那么多優秀的公司，任正非一定要學IBM？而且，這是在20世紀末國內很多企業還處在深挖洞、廣積糧時，他能有這樣的慧眼，的確是非同一般。

任正非當時已經洞悉企業發展的以下幾個關鍵問題。

1．美式戰略管理是首要業務能力

中國的企業很多推崇日本和德國的精耕細作，這很符合中國人的勤勞刻苦的行為習慣，所以日本企業的管理方法很容易被我們接受。但日本企業在創新力方面不如美國，因為他們在經濟發展戰略研究方面整體不如美國。任正非很早就注意到戰略的重要性，認為追求極致的日本精神未必是最好的，掌握大方向、大趨勢可以帶來事半功倍的效果。任正非在《我們向美國人民學習什么》中寫道：“IBM明確技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。”如今，華為用事實證明了任正非的認知，只有創新和超越，才是立足這個世界的法寶。

2．研發能力是企業的核心競爭力

任正非在20世紀末訪美回來后說：“我很多次去過美國，美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽去創新，一代一代人的熏陶、傳遞，一批又一批的移民又帶來了不同文化的沖擊、平衡與優化，構成了美國的創新文化。”所以，從那個時候起，華為便開啟了中國人自主創新的研發之路。這個觀點在現在看來可能不難理解，可要是放到二十多年前的中國，就是不可思議了——那時的企業還在為溫飽而努力，“貿工技”思維大行其道，而華為作為稚嫩的民營企業，要想和西方百年企業比肩創新，簡直就是癡人說夢。

3．以客戶為中心是企業立身之本

“以客戶為中心”是華為信條的第一句。很多人理解的以客戶為中心只是因為客戶會購買企業的產品，并沒有把客戶作為企業管理的驅動力去理解。任正非訪美回來后說：“聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。”解決企業官僚主義的根本方法是以客戶為中心，驅動全員的工作導向。

基于任正非的這些認識，IBM成為最符合他期望的學習榜樣，并且對此有著異常堅定的信念。從1998年起，任正非斥資40億元學費向IBM虔誠拜師學藝，在捉襟見肘的艱難時刻，對IBM預留相當還價空間的咨詢費沒有打一分錢折扣，這種胸懷、格局與意志力是極為罕見的。

比此更艱難的是對西式變革阻力的克服。中國文化與西方世界有很多格格不入的方面，如對戰略、計劃、制度、價值等的認識和習慣都存在著極端的差異，這種習慣的改變是最難的。對此，任正非提出“先僵化、后優化、再固化”的方針，統一了員工的思想，終于使西方企業管理思想在中國生根開花。

一、先僵化：無奈下的堅定意志

近代中國落后西方，給人直觀的感覺是技術落后，所以中國人學習國外技術表現得較為積極，但對于西方管理的心態就不一樣，甚至認為五千年文化沉淀的方法是優越的，加上習慣上的差異，造成學西方管理容易產生抵觸情緒。任正非提出“先僵化”實際上也是無奈之舉，如果一開始大家都理解西方管理的好處，怎么需要這樣別扭地僵化一下呢？僵化就是學習初期階段的“削足適履”“切膚之痛”。

任正非在華為IPD（集成產品開發）第一階段最終報告匯報會上談道：“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，還要注意固化。在當前二三年之內以理解消化為主，二三年后，有適當的改進。”如果沒有這個僵化的過程，華為不可能真正掌握西方公司搞研發的方法。

先僵化，說起來容易做起來難，削足適履肯定是個痛苦的過程，放到哪個企業都會遇到抵制的聲音。這是考驗經理人的時刻，很多人此時會產生猶豫和懷疑，最終選擇了放棄。

二、后優化：掌握自我批判武器

僅僅依靠僵化是不夠的，僵化是有階段性的，是指一種學習方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任正非以與合益集團（Hay Group）的合作為例講道：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破它的體系，進行創新。”這就由僵化階段進入了優化階段。

優化要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。華為認為自我批判是個人進步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作為考核和使用干部的指標之一。只要有了這樣良好的思維和行為模式，優化就會成為一種企業文化，持續的管理進步就有了保障。現在很多企業已經缺少這種自我批判的精神了，層層好大喜功，何來發展動力？

三、再固化：夯實管理平臺

道，可道，非常道，世界上唯一不變的事情就是變化。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止，因此，變化是經常的，但變化又是有階段性的。我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩定的變化，就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣，因此，優化之后應是固化。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。

1．例行化

管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。華為強調建立以流程型和時效型為主導的體系，就是要將已經有規定，或者已經成為慣例的東西，盡快在流程上高速通過去，并使還沒有規定和沒有成為管理的東西有效地成為規定和慣例。

2．規范化

中國人太聰明了，所以一些人學習態度不踏實，因此需要僵化。中國人太聰明了，所以一些人總在不停頓地創新，因此需要規范。中國人的聰明是有特點的：知道得多，辦法多，但規范不多。知道得多容易應付考試，辦法多適應性強，但不重視規則和規范的特點，影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累。我們不斷創新知識和技術，但我們沒能有效地規范知識和技術，因而我們只有知識和技術，少有知識產權和技術標準。如果我們再不把這個聰明規范化起來的話，等待我們的將是聰明反被聰明誤——貧窮和受控，因此，華為重視管理規范化，以此作為長期努力的目標和任務。

僵化式學習，優化式提升，固化式執行，進一步學習，這就是華為的管理進步三步法。