第二節(jié)　華為業(yè)務(wù)奇跡與組織流程變革的關(guān)系

華為公司于1987年正式注冊(cè)成立，其規(guī)模增長(zhǎng)歷程可謂是戲劇性的。我們選取1995年至2018年的銷售收入數(shù)據(jù)來(lái)看（見(jiàn)圖3.1），其增長(zhǎng)曲線不是逼近天花板的拋物線，也不是直線增長(zhǎng)，而是指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)——很多年份直接在首位數(shù)上增長(zhǎng)，在世界企業(yè)發(fā)展中堪稱奇跡。

華為銷售增長(zhǎng)曲線呈現(xiàn)兩個(gè)明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：一個(gè)是2002年，華為的平均年增長(zhǎng)由30億元增加到200億元；另一個(gè)是2013年，平均年增長(zhǎng)由200億元增加到將近1 000億元。而與此對(duì)應(yīng)的，在這兩個(gè)時(shí)點(diǎn)前都密集地進(jìn)行了一系列的變革。

一、第一波：苦練內(nèi)功

在任正非下定決心向西方企業(yè)學(xué)習(xí)管理后，首先啟動(dòng)的是苦練內(nèi)功的變革，這些變革包括人力資源、管理架構(gòu)、研發(fā)和供應(yīng)鏈等內(nèi)在核心能力。這一階段正值2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬時(shí)節(jié)，華為甚至賣掉旗下電氣公司以換得一張過(guò)冬棉被。但新的春天來(lái)臨后，華為不僅活了下來(lái)，而且脫胎換骨地變成了一個(gè)強(qiáng)者，踏上新的征程。

1．人力資源管理變革

任正非發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的中國(guó)式管理方法并不能幫助企業(yè)建立一種制度化的管理機(jī)制，人力資源管理的滯后將制約公司的發(fā)展，于是華為于1997年開(kāi)始與合益集團(tuán)（Hay Group）合作，進(jìn)行了人力資源管理變革項(xiàng)目，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型，并由合益集團(tuán)每年對(duì)華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，促進(jìn)解決。

人力資源變革實(shí)現(xiàn)了華為以客戶為中心的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，使華為一切圍繞客戶而存在。經(jīng)過(guò)變革，華為的組織機(jī)構(gòu)不再是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要而設(shè)立，而是根據(jù)市場(chǎng)中的價(jià)值創(chuàng)造而存在；對(duì)管理者和員工不是簡(jiǎn)單的結(jié)果導(dǎo)向，而是確定規(guī)則下的基于平衡計(jì)分卡的綜合考核，公平合理地評(píng)價(jià)價(jià)值；對(duì)于貢獻(xiàn)與回報(bào)不是單純地采用即時(shí)激勵(lì)，而是兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的合理價(jià)值分配，并鼓勵(lì)長(zhǎng)期艱苦奮斗。

2．流程與IT策略規(guī)劃

任正非認(rèn)為學(xué)習(xí)IBM方法其實(shí)就是一系列的流程化的組織建設(shè)，這是最最重要的。1998年，郭平負(fù)責(zé)承接任正非最重要的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是建立流程化組織，建立一套世界級(jí)的管理體系。華為請(qǐng)IBM做顧問(wèn)，規(guī)劃了未來(lái)三至五年的發(fā)展內(nèi)容，由集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)子項(xiàng)目組成，并且將流程、組織、IT三結(jié)合，先流程變革，再調(diào)整組織，再上IT系統(tǒng)，將變革結(jié)果固化。在1998年做戰(zhàn)略規(guī)劃之后，華為開(kāi)始了全面的變革和優(yōu)化，走上了業(yè)務(wù)大發(fā)展之路。

華為1998年啟動(dòng)的這項(xiàng)工作非常重要，它是后面一系列變革的基礎(chǔ)。現(xiàn)在有很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為時(shí)都忽略了這個(gè)過(guò)程，直接學(xué)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、LTC（線索到回款）、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）等某一成果，這些都是舍本逐末之舉，并沒(méi)有抓住華為變革的本質(zhì)意義是在于組織變革。

3．集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革

對(duì)于科技企業(yè)，研發(fā)是最為核心的工作。早期華為的研發(fā)十分原始，用曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)輪值CEO的郭平的話說(shuō)：“既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。”

在1999年引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）后，華為的研發(fā)經(jīng)歷了“削足適履”“穿美國(guó)鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人、偶然地推出成功產(chǎn)品，到可以制度化地、可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。IPD給華為的研發(fā)帶來(lái)了革命性的進(jìn)步，表現(xiàn)在：①實(shí)現(xiàn)跨功能部門協(xié)作；②明確研發(fā)流程的使命、角色和職責(zé)；③提供基于市場(chǎng)和投資回報(bào)管理的項(xiàng)目目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)管理；④明確管理體系中與其他領(lǐng)域流程的關(guān)系；⑤資源的有效利用；⑥核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷積累。

4．集成供應(yīng)鏈變革

華為于2000年啟動(dòng)了ISC（集成供應(yīng)鏈）項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈效率不高，基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)測(cè)體系都沒(méi)有建立起來(lái)，公司經(jīng)常因供不上貨、發(fā)錯(cuò)貨收到投訴，為此還專門成立了“發(fā)正確的貨小組”，運(yùn)動(dòng)式地解決發(fā)貨問(wèn)題。

通過(guò)ISC變革，華為以SCOR模型（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）為基礎(chǔ)，堅(jiān)持軟件包驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革的策略，用一個(gè)統(tǒng)一的“ERP+APS”取代了幾十個(gè)零散的IT系統(tǒng)，瞄準(zhǔn)客戶建立了包括六個(gè)供應(yīng)中心、七個(gè)樞紐（Hub）以及國(guó)家中心倉(cāng)庫(kù)的、集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，這使華為在供應(yīng)的質(zhì)量、成本、柔性和對(duì)客戶響應(yīng)速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業(yè)務(wù)的全球大發(fā)展。

美國(guó)商務(wù)部在2019年5月16日宣布將華為公司及其附屬公司列入管制“實(shí)體名單”，突然地要求美國(guó)及全球相關(guān)供應(yīng)商對(duì)華為斷供。然而華為很快拿出備胎計(jì)劃，以一家公司之力抵御西方大國(guó)的封鎖，令世人震驚，其底氣就是來(lái)自于華為ISC變革帶來(lái)的核心能力提升。

二、第二波：提高戰(zhàn)斗力

隨著華為核心能力的提升，業(yè)務(wù)量也隨之大幅增加，企業(yè)的突出問(wèn)題逐漸轉(zhuǎn)移到銷售和交付能力。2007年起，華為開(kāi)展了新一輪密集的變革，提升營(yíng)銷能力，而到了2013年，這些能力得到體現(xiàn)，華為的營(yíng)收再次戲劇性地邁向更高的發(fā)展速度。

1．集成財(cái)經(jīng)變革

華為在快速發(fā)展的過(guò)程中，一方面承載了來(lái)自業(yè)界的各種壓力和期望，客戶需要更多的專業(yè)財(cái)經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，希望看到華為透明的財(cái)務(wù)信息、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。另一方面，華為的業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，商業(yè)模式效率低，交付不及時(shí)，配置信息未打通，開(kāi)票回款問(wèn)題多，財(cái)務(wù)管理水平不足，供應(yīng)商付款不及時(shí)等，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不能有效融合。這些因素對(duì)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和能力提出了更高要求。為了解決這些問(wèn)題，華為提出IFS（集成財(cái)經(jīng)變革），主張業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)走入業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)的伙伴，助力企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一，在加速現(xiàn)金流入、準(zhǔn)確確認(rèn)收入、項(xiàng)目損益可見(jiàn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控等方面取得了根本性的進(jìn)步，支撐了公司可持續(xù)、可盈利的增長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)IFS項(xiàng)目的主導(dǎo)方是財(cái)經(jīng)部門，以解決財(cái)經(jīng)問(wèn)題為目標(biāo)，但項(xiàng)目一期落地的內(nèi)容大多數(shù)在其他業(yè)務(wù)部門，如商業(yè)模式（框架+PO模式）重點(diǎn)在前端銷售部門，交付計(jì)劃和監(jiān)控主要在合同履行部門，配置打通主要在供應(yīng)鏈部門等，所以這個(gè)項(xiàng)目充分體現(xiàn)了華為跨部門合作機(jī)制。如果放在科層制組織的企業(yè)中，完成這樣的變革項(xiàng)目是不可想象的。

2．CRM項(xiàng)目群

為規(guī)范市場(chǎng)銷售領(lǐng)域的流程和行為，提高創(chuàng)收能力，管理和控制潛在風(fēng)險(xiǎn)，2007年起華為啟動(dòng)CRM項(xiàng)目群，與埃森哲進(jìn)行合作。之所以叫項(xiàng)目群，是因?yàn)槠湎掳巳舾勺禹?xiàng)目，如LTC（線索到回款）、MTL（市場(chǎng)到線索）、CESM（客戶期望與滿意度管理）、MCE（管理客戶關(guān)系）等。目前，大多數(shù)子項(xiàng)目已經(jīng)運(yùn)作起來(lái)，使得市場(chǎng)銷售相關(guān)活動(dòng)有條不紊，工作效率大大提高，管理者牢牢地掌控著運(yùn)營(yíng)狀況。

3．客戶期望與滿意度管理

CESM（客戶期望與滿意度管理）是埃森哲向華為推薦的一個(gè)項(xiàng)目，目的是幫助華為認(rèn)識(shí)客戶期望和滿意度與現(xiàn)實(shí)的關(guān)系以及如何處理這樣的問(wèn)題。客戶期望往往是超過(guò)一家企業(yè)現(xiàn)實(shí)的能力，這就需要企業(yè)保持與客戶的溝通，降低客戶的即時(shí)期望，但同時(shí)要管理好對(duì)客戶未實(shí)現(xiàn)的期望，繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，直至滿足客戶的期望。

CESM項(xiàng)目的思想和原則對(duì)華為手機(jī)的發(fā)展起到了重要的作用。相對(duì)于其他手機(jī)提供商，華為手機(jī)起步較晚，能否趕超先進(jìn)者是華為管理層感到困惑的問(wèn)題。最終，華為手機(jī)業(yè)務(wù)聚焦于客戶體驗(yàn)，通過(guò)第三方調(diào)查、內(nèi)部客戶體驗(yàn)及建議等方式，收集大量客戶對(duì)手機(jī)發(fā)展的期望（包含大量?jī)?nèi)部人員從客戶視角提出的包含新技術(shù)應(yīng)用的需求）。在這些需求的驅(qū)動(dòng)下，華為手機(jī)才得以迅速地發(fā)展并實(shí)現(xiàn)超越。

4．線索到回款變革

LTC（線索到回款）是華為面向大客戶營(yíng)銷的主流程，從線索發(fā)現(xiàn)開(kāi)始，管理機(jī)會(huì)點(diǎn)和合同執(zhí)行，直至收回現(xiàn)金，端到端地拉通。LTC基于銷售管道營(yíng)銷（或者叫銷售漏斗）的方法，將潛在的客戶對(duì)象通過(guò)引導(dǎo)和過(guò)濾，最終成為購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的客戶。這個(gè)方法在幾乎所有的CRM軟件中都有體現(xiàn)，但華為將許多自身的實(shí)踐凝聚在這個(gè)流程上，經(jīng)過(guò)埃森哲咨詢顧問(wèn)的指導(dǎo)和系統(tǒng)化整理，在這個(gè)方法上定制了大量的個(gè)性化需求。一位Siebel的（華為為L(zhǎng)TC選購(gòu)的軟件平臺(tái)）工程師感慨道：“我們給那么多世界500強(qiáng)實(shí)施過(guò)CRM軟件，沒(méi)有一家公司像華為這樣提出這么多定制化需求的。”

實(shí)施LTC項(xiàng)目提升了公司對(duì)營(yíng)銷的管理，強(qiáng)化了職能的作用，規(guī)范了高效的審判決策流程，明確了鐵三角、項(xiàng)目四算等銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作要求，并且為營(yíng)銷業(yè)務(wù)的量化管理和科學(xué)決策提供了條件。

三、其他配套的變革

華為的變革是全方位的，自1998年進(jìn)行了流程IT建設(shè)規(guī)劃后，流程IT部針對(duì)各領(lǐng)域都建立了分部門，同步開(kāi)展工作。公司級(jí)的重大變革雖然開(kāi)始于不同年份，但不能說(shuō)啟動(dòng)晚的部門在之前沒(méi)有進(jìn)行變革工作。例如銷售領(lǐng)域的CRM變革項(xiàng)目群雖然啟動(dòng)于2007年，但之前內(nèi)部已經(jīng)研究了很多流程和業(yè)務(wù)做法，只是到了這個(gè)時(shí)點(diǎn)需要“外腦”幫助更好地梳理。

各個(gè)領(lǐng)域的變革也是大小不一，因此，現(xiàn)在也很難統(tǒng)計(jì)華為至今究竟搞了多少變革。但可以肯定的是，這些變革在各個(gè)領(lǐng)域一直是持續(xù)進(jìn)行著。以戰(zhàn)略部門為例，他們分別在2002年實(shí)施了VDBD模型（基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）、2005年實(shí)施了BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略與解碼）、2011年實(shí)施了DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）和2013年實(shí)施了BEM（戰(zhàn)略解碼），這些在引導(dǎo)華為走向正確的戰(zhàn)略航向上發(fā)揮了非常重要的作用。