第二節　華為業務奇跡與組織流程變革的關系

華為公司于1987年正式注冊成立，其規模增長歷程可謂是戲劇性的。我們選取1995年至2018年的銷售收入數據來看（見圖3.1），其增長曲線不是逼近天花板的拋物線，也不是直線增長，而是指數級增長——很多年份直接在首位數上增長，在世界企業發展中堪稱奇跡。

華為銷售增長曲線呈現兩個明顯的轉折點：一個是2002年，華為的平均年增長由30億元增加到200億元；另一個是2013年，平均年增長由200億元增加到將近1 000億元。而與此對應的，在這兩個時點前都密集地進行了一系列的變革。

一、第一波：苦練內功

在任正非下定決心向西方企業學習管理后，首先啟動的是苦練內功的變革，這些變革包括人力資源、管理架構、研發和供應鏈等內在核心能力。這一階段正值2000年互聯網泡沫破滅的寒冬時節，華為甚至賣掉旗下電氣公司以換得一張過冬棉被。但新的春天來臨后，華為不僅活了下來，而且脫胎換骨地變成了一個強者，踏上新的征程。

1．人力資源管理變革

任正非發現傳統的中國式管理方法并不能幫助企業建立一種制度化的管理機制，人力資源管理的滯后將制約公司的發展，于是華為于1997年開始與合益集團（Hay Group）合作，進行了人力資源管理變革項目，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型，并由合益集團每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，促進解決。

人力資源變革實現了華為以客戶為中心的轉型目標，使華為一切圍繞客戶而存在。經過變革，華為的組織機構不再是因為領導需要而設立，而是根據市場中的價值創造而存在；對管理者和員工不是簡單的結果導向，而是確定規則下的基于平衡計分卡的綜合考核，公平合理地評價價值；對于貢獻與回報不是單純地采用即時激勵，而是兼顧長遠利益和戰略發展目標的合理價值分配，并鼓勵長期艱苦奮斗。

2．流程與IT策略規劃

任正非認為學習IBM方法其實就是一系列的流程化的組織建設，這是最最重要的。1998年，郭平負責承接任正非最重要的一個戰略目標，就是建立流程化組織，建立一套世界級的管理體系。華為請IBM做顧問，規劃了未來三至五年的發展內容，由集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一等八個子項目組成，并且將流程、組織、IT三結合，先流程變革，再調整組織，再上IT系統，將變革結果固化。在1998年做戰略規劃之后，華為開始了全面的變革和優化，走上了業務大發展之路。

華為1998年啟動的這項工作非常重要，它是后面一系列變革的基礎。現在有很多企業學習華為時都忽略了這個過程，直接學IPD（集成產品開發）、LTC（線索到回款）、BLM（業務領先模型）等某一成果，這些都是舍本逐末之舉，并沒有抓住華為變革的本質意義是在于組織變革。

3．集成產品開發變革

對于科技企業，研發是最為核心的工作。早期華為的研發十分原始，用曾經擔任過輪值CEO的郭平的話說：“既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。”

在1999年引入IPD（集成產品開發）后，華為的研發經歷了“削足適履”“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人、偶然地推出成功產品，到可以制度化地、可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。IPD給華為的研發帶來了革命性的進步，表現在：①實現跨功能部門協作；②明確研發流程的使命、角色和職責；③提供基于市場和投資回報管理的項目目標和團隊管理；④明確管理體系中與其他領域流程的關系；⑤資源的有效利用；⑥核心競爭力的不斷積累。

4．集成供應鏈變革

華為于2000年啟動了ISC（集成供應鏈）項目。當時供應鏈效率不高，基本的業務計劃和預測體系都沒有建立起來，公司經常因供不上貨、發錯貨收到投訴，為此還專門成立了“發正確的貨小組”，運動式地解決發貨問題。

通過ISC變革，華為以SCOR模型（供應鏈運作參考模型）為基礎，堅持軟件包驅動業務變革的策略，用一個統一的“ERP+APS”取代了幾十個零散的IT系統，瞄準客戶建立了包括六個供應中心、七個樞紐（Hub）以及國家中心倉庫的、集成的全球供應網絡，這使華為在供應的質量、成本、柔性和對客戶響應速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業務的全球大發展。

美國商務部在2019年5月16日宣布將華為公司及其附屬公司列入管制“實體名單”，突然地要求美國及全球相關供應商對華為斷供。然而華為很快拿出備胎計劃，以一家公司之力抵御西方大國的封鎖，令世人震驚，其底氣就是來自于華為ISC變革帶來的核心能力提升。

二、第二波：提高戰斗力

隨著華為核心能力的提升，業務量也隨之大幅增加，企業的突出問題逐漸轉移到銷售和交付能力。2007年起，華為開展了新一輪密集的變革，提升營銷能力，而到了2013年，這些能力得到體現，華為的營收再次戲劇性地邁向更高的發展速度。

1．集成財經變革

華為在快速發展的過程中，一方面承載了來自業界的各種壓力和期望，客戶需要更多的專業財經解決方案和流程協同解決方案，希望看到華為透明的財務信息、穩健的財務表現。另一方面，華為的業務運作中出現了一些問題，商業模式效率低，交付不及時，配置信息未打通，開票回款問題多，財務管理水平不足，供應商付款不及時等，業務與財務不能有效融合。這些因素對公司的財務表現和能力提出了更高要求。為了解決這些問題，華為提出IFS（集成財經變革），主張業財融合，讓財務走入業務大門，成為業務的伙伴，助力企業擴張與內控的和諧統一，在加速現金流入、準確確認收入、項目損益可見、經營風險可控等方面取得了根本性的進步，支撐了公司可持續、可盈利的增長。

當時IFS項目的主導方是財經部門，以解決財經問題為目標，但項目一期落地的內容大多數在其他業務部門，如商業模式（框架+PO模式）重點在前端銷售部門，交付計劃和監控主要在合同履行部門，配置打通主要在供應鏈部門等，所以這個項目充分體現了華為跨部門合作機制。如果放在科層制組織的企業中，完成這樣的變革項目是不可想象的。

2．CRM項目群

為規范市場銷售領域的流程和行為，提高創收能力，管理和控制潛在風險，2007年起華為啟動CRM項目群，與埃森哲進行合作。之所以叫項目群，是因為其下包括了若干子項目，如LTC（線索到回款）、MTL（市場到線索）、CESM（客戶期望與滿意度管理）、MCE（管理客戶關系）等。目前，大多數子項目已經運作起來，使得市場銷售相關活動有條不紊，工作效率大大提高，管理者牢牢地掌控著運營狀況。

3．客戶期望與滿意度管理

CESM（客戶期望與滿意度管理）是埃森哲向華為推薦的一個項目，目的是幫助華為認識客戶期望和滿意度與現實的關系以及如何處理這樣的問題。客戶期望往往是超過一家企業現實的能力，這就需要企業保持與客戶的溝通，降低客戶的即時期望，但同時要管理好對客戶未實現的期望，繼續優化產品和服務，直至滿足客戶的期望。

CESM項目的思想和原則對華為手機的發展起到了重要的作用。相對于其他手機提供商，華為手機起步較晚，能否趕超先進者是華為管理層感到困惑的問題。最終，華為手機業務聚焦于客戶體驗，通過第三方調查、內部客戶體驗及建議等方式，收集大量客戶對手機發展的期望（包含大量內部人員從客戶視角提出的包含新技術應用的需求）。在這些需求的驅動下，華為手機才得以迅速地發展并實現超越。

4．線索到回款變革

LTC（線索到回款）是華為面向大客戶營銷的主流程，從線索發現開始，管理機會點和合同執行，直至收回現金，端到端地拉通。LTC基于銷售管道營銷（或者叫銷售漏斗）的方法，將潛在的客戶對象通過引導和過濾，最終成為購買產品或服務的客戶。這個方法在幾乎所有的CRM軟件中都有體現，但華為將許多自身的實踐凝聚在這個流程上，經過埃森哲咨詢顧問的指導和系統化整理，在這個方法上定制了大量的個性化需求。一位Siebel的（華為為LTC選購的軟件平臺）工程師感慨道：“我們給那么多世界500強實施過CRM軟件，沒有一家公司像華為這樣提出這么多定制化需求的。”

實施LTC項目提升了公司對營銷的管理，強化了職能的作用，規范了高效的審判決策流程，明確了鐵三角、項目四算等銷售團隊運作要求，并且為營銷業務的量化管理和科學決策提供了條件。

三、其他配套的變革

華為的變革是全方位的，自1998年進行了流程IT建設規劃后，流程IT部針對各領域都建立了分部門，同步開展工作。公司級的重大變革雖然開始于不同年份，但不能說啟動晚的部門在之前沒有進行變革工作。例如銷售領域的CRM變革項目群雖然啟動于2007年，但之前內部已經研究了很多流程和業務做法，只是到了這個時點需要“外腦”幫助更好地梳理。

各個領域的變革也是大小不一，因此，現在也很難統計華為至今究竟搞了多少變革。但可以肯定的是，這些變革在各個領域一直是持續進行著。以戰略部門為例，他們分別在2002年實施了VDBD模型（基于價值驅動的業務設計）、2005年實施了BLM（業務領先戰略與解碼）、2011年實施了DSTE（戰略到執行）和2013年實施了BEM（戰略解碼），這些在引導華為走向正確的戰略航向上發揮了非常重要的作用。