第二節(jié)　企業(yè)成長中難以避免的長短腿

按照馬克斯·韋伯定義的科層制，其本身是沒有原罪的，它既說明了科層制下的組織形式是逐級授權(quán)和行權(quán)，同時也說明了科層制的運行應(yīng)當(dāng)以規(guī)則為基礎(chǔ)進行管理。但實際運行中授權(quán)行權(quán)與規(guī)則制定是不平衡的，兩者之間一個很容易、很快捷，另一個需要多方協(xié)商、嚴(yán)謹呈現(xiàn)。現(xiàn)實中的問題往往不能留出充足的時間來制定規(guī)則，而必須由組織管理者親自做出決定，這樣，久而久之，管理者容易成為權(quán)威，管理者意志成為組織規(guī)則，這是產(chǎn)生官僚主義的根源。

一、企業(yè)對組織與制度的依賴度關(guān)系

管理制度是對一定的管理機制、管理原則、管理方法以及管理機構(gòu)設(shè)置的規(guī)范，它具有嚴(yán)格的規(guī)范、嚴(yán)謹?shù)倪壿嫼兔鞔_的標(biāo)準(zhǔn)，可以使執(zhí)行者達到高質(zhì)量的工作結(jié)果輸出，但制度的制定需要相對復(fù)雜的準(zhǔn)備和更長的周期，這也使得應(yīng)變性差，往往不能適應(yīng)外界變化所需要的快速響應(yīng)要求。

著名的滑鐵盧戰(zhàn)役，拿破侖失敗很重要的一個原因是部將格魯西的僵化愚鈍。戰(zhàn)役部署前格魯西接受的任務(wù)是追擊普魯士軍隊，但實際戰(zhàn)斗開始后，他所帶的部隊并未追蹤到自己的目標(biāo)敵人，而拿破侖在滑鐵盧的激戰(zhàn)進入白熱化，稍微一點點增援就可以改變天平的方向，可是遺憾的是格魯西沒有靈活調(diào)整，繼續(xù)僵化地執(zhí)行原有命令。市場競爭也猶如戰(zhàn)場廝殺，片刻的耽誤就可能影響戰(zhàn)局，很多情況下不能等到制定清晰的制度再行動，而是依靠人以及組織中人的靈活性來迅速采取措施，這就使很多情況下組織比制度管用。

但是，對于一個相對龐大的組織，人的協(xié)同性隨著數(shù)量的增加會越來越困難。人有理解力，但理解力會有主觀偏差，因此當(dāng)組織規(guī)模不斷擴大后，就不能依賴組織中人的能動性，而此時制度的作用就愈來愈多地體現(xiàn)出來——它可以保證集體行動的標(biāo)準(zhǔn)化，從而保障整體執(zhí)行效率和質(zhì)量。

圖1.1中的虛線是一條理想中的企業(yè)規(guī)模與組織和制度依賴度關(guān)系，它表明企業(yè)規(guī)模小時，對組織靈活性更依賴，但企業(yè)規(guī)模增大時，對規(guī)范的制度更加依賴。現(xiàn)實中企業(yè)往往達不到這條虛線的路徑，因為在企業(yè)規(guī)模增長過程中，由于經(jīng)歷幾代人的傳承，依賴組織靈活性的行事方式往往成為一種習(xí)慣而難以改變。

著名的暢銷書《致加西亞的信》已經(jīng)流傳一百多年，它被翻譯成多種語言在全世界產(chǎn)生影響，許多政府、軍隊和企業(yè)將其作為新士兵和新職員的必讀書，培養(yǎng)士兵、職員的敬業(yè)守則意識。書的內(nèi)容非常簡單，講的是美西戰(zhàn)爭爆發(fā)以后，美國必須馬上與西班牙反抗軍首領(lǐng)加西亞將軍取得聯(lián)系。加西亞將軍隱藏在古巴遼闊的崇山峻嶺中——沒有人知道確切的地點，因而無法送信給他。任務(wù)交給了一位名叫羅文的人，他在沒有得到任何幫助信息的情況下，徒步穿越一個危機四伏的國家，憑著自己的勇氣和智慧，最終將信交到加西亞手上。從這件事中我們可以看到，企業(yè)界普遍希望培養(yǎng)員工的擔(dān)當(dāng)精神，不因循守舊、不消極推諉的人會獲得較好的職業(yè)前途，而這樣的人必將作為榜樣，他的精神將一代一代傳承下去，但這樣的傳承是不利于企業(yè)做大后向制度化管理轉(zhuǎn)型的。

雖然科層制沒有原罪，它本身的設(shè)計包含了組織與制度的結(jié)合，但考慮到實際執(zhí)行中企業(yè)從小到大的增長過程中對組織與制度的不同依賴，以及人性中的“習(xí)慣成自然”特點，我們不得不說科層制是一個存在缺陷的制度模式。即使少部分人能做到及時地將企業(yè)管理從“人治”調(diào)整到“法制”，但對于絕大多數(shù)人來說幾乎是不可能的。

二、漸行漸遠的流程與組織

流程與組織的關(guān)系亦是如此。很多小微企業(yè)主非常關(guān)注流程，他們對流程的期望主要來自兩個原因：①希望流程可以帶來先進的業(yè)務(wù)模式，縮短創(chuàng)新周期。例如一個電子商務(wù)模式的出現(xiàn)，立即引來無數(shù)模仿者，共享單車市場就是一個典型的例子。②希望流程可以減輕管理壓力，通過約法三章管束好員工。

用流程和制度管理員工當(dāng)然是好的，但對于小微企業(yè)來說其負面影響往往更大。小微企業(yè)的立身原則就是走特色化道路，因為要素集約化帶來的成本優(yōu)勢對小微企業(yè)是不成立的。他們的經(jīng)營特色就是要不按常規(guī)出牌，“朝令夕改”往往就是他們制勝的原因。對于他們的員工，更需要的是給加西亞將軍送信的羅文，而不是忠于拿破侖的格魯西。

對于小微企業(yè)，他們的組織結(jié)構(gòu)簡單，往往企業(yè)主通過一層中層便可管理到基層的每一位員工，企業(yè)主對每位員工的工作狀況基本了解。這時企業(yè)的組織與流程基本是匹配的，因為企業(yè)主發(fā)現(xiàn)流程與組織有沖突或矛盾，可以立即進行調(diào)整。小微企業(yè)此時并不用刻意強調(diào)流程化管理，即使他們的流程有問題，也不是最重要的問題，他們應(yīng)當(dāng)更聚焦于新業(yè)務(wù)的探索，通過創(chuàng)造新業(yè)務(wù)來戰(zhàn)勝對手的老業(yè)務(wù)模式，用新流程取代老流程。

只有當(dāng)企業(yè)的組織繼續(xù)發(fā)展，中層管理者繼續(xù)分解組織并任命下一層管理人員，組織管理層出現(xiàn)多級，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不能完全掌控每一位員工，此時科層制權(quán)威越來越重要，流程與組織失衡，流程就可能被組織所割裂，使得流程圍繞部門利益服務(wù)，例如費用報銷流程就可能為了財務(wù)控制而設(shè)計，造成評審過多、周期過長的問題，而公司最高層已經(jīng)逐級授權(quán)，無暇顧及這些末端流程的正確與否。當(dāng)企業(yè)充斥著體現(xiàn)部門利益的流程，此時放回到整個公司的角度去看，流程已經(jīng)被部門綁架，已經(jīng)與真正業(yè)務(wù)需要的流程不相匹配了（見圖1.2）。

組織與流程不匹配將出現(xiàn)以下情況：①組織設(shè)計變化無常，調(diào)整頻繁；②以領(lǐng)導(dǎo)為中心，容易形成山頭主義；③部門墻厚重，業(yè)務(wù)流程割裂，效率低下；④利益保護，好大喜功、缺乏自我批判；⑤企業(yè)戰(zhàn)略難以落地。