第一節　組織形式發展及科層制身影

企業的組織形式隨著規模的發展，一般會經歷直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制、事業部制等階段，這些階段各有特點，但也有不足之處或難以解決的問題。

一、企業組織的幾種主要形式

1．直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。企業組織設計不強調職能分工，只是根據管理人員的管理跨度設置部門。直線制組織結構類似軍隊的按軍師旅團營連排進行編制的方法，優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，如早期的家族企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

2．職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構，如在總經理下面設立職能機構和人員，協助他從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令，因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是：能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：多種職能部門分別指揮，形成了多頭領導，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶、有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。

3．直線-職能制

直線-職能制，也叫直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類：一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的管理權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直線部門發號施令，只能進行業務指導，例如，財務部門發現準備簽訂的合同有風險，他們只能提出建議，但不能就此否決合同的簽訂。

直線-職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，容易形成部門墻，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。

4．矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；各部門融合在一起工作，能更好地溝通和融合，克服部門墻的阻力。但矩陣制中的成員存在部門和項目組的雙重領導之下，其運作的缺點也很快顯現出來：因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

5．事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種將經營權下放的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，中國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品設計、原料采購、成本核算、產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制，但事業部由于是獨立核算、自負盈虧的，因此事業部之間的資源就不能充分共享，分散了公司的資源，使得資源的規模效應受到影響，降低了企業總體的盈利能力。

二、組織形式發展的核心問題是無法擺脫科層制的束縛

可以說，組織形式發展的歷程，就是對科層制的又愛又恨般的用之又棄、棄之又用的過程。直線制是典型的原始科層制，當它的第一個問題表現出來后，即管理者專業能力滿足不了企業發展，職能制出現；但職能制打破科層制的統一指揮原則，低效和混亂問題出現，組織發展重新回到科層制為主導的直線職能制；隨后科層制的危害繼續加深，以至于為了破除部門墻而不得不發展橫向的項目組，構成矩陣型組織，但又是因為挑戰了統一指揮原則，矩陣制不能得到較好的應用；而事業部制下放經營權，使大企業拆分成規?？s小的子公司，把大山頭變成若干小山頭，以降低高度而縮小科層制層級，使經營單位獲得靈活性，但犧牲的是公司資源的利用率。

組織形式發展的核心問題是無法擺脫“統一指揮”的原則，任憑組織形式如何變遷，這一原則都是靈魂。失去“統一指揮”，組織的行動將雜亂無章，行動效率被極大地破壞，所以盡管它使得組織成員形成權利崇拜之風，但利弊相比較，“統一指揮”仍然是最高準則。正因為如此，很多企業在企圖用矩陣制打破部門界限時，發現要突破管理高效的統一指揮原則是很困難的。馬克斯·韋伯認為這是現代社會不可避免的“命運”，一方面它使人們的行動逐漸淡化對價值理想和意識形態的追求，專注功能效率，另一方面無情地剝削了人的個性自由，使現代社會深深地卷入了以手段支配目的和取代目的的過程。

科層制的核心是金字塔式的權力結構，權力成了這個組織傳遞信息和凝聚連接的關鍵樞紐。“統一指揮”在行動上絕對高效，但其副作用也是明顯的：①科層制面臨著難以克服的形式合理性與實質非理性的內在矛盾，政策在傳遞過程中因各層管理者的理解、目的和利益而歪曲；②科層制容易引發各種官僚主義；③科層制束縛了人的積極性，影響了組織效率，并且扼殺創新力；④科層制高度統一的權力使組織中的下屬單位產生狹隘的服從和為上級服務的觀點。

其實，科層制的效率只體現在圍繞核心權力部分，而對于遠離權力中心的基層或末端權力和非實權部門來說，它的影響力已經不能帶來效率，反而是組織的臃腫部分，因此科層制并不能讓企業做大做強，組織發展到一定階段必須打破科層制魔咒。